“隔靴搔痒”的企业培训管理

案例2:“隔靴搔痒”的企业培训管理

案例简介

商场的激烈竞争使得培训越来越时髦，很多企业的老总不断加入到这样的阵营当中来，以便能够更好地了解商场竞争的新动向并将现代管理理论应用到管理实践当中去。X企业的老总关羽就是所有这些老总中的一个，不惜花费了重金穿梭于各种培训课程中间。关羽听了MBA的课程后回到企业中开始定期召开会议，向企业的中层以及基层的管理者传输自己在管理培训班上所学到的先进理念。这些下属从来没有见到过这样的阵势，有些管理理念是这些下属闻所未闻的，觉得从关羽嘴中冒出来的全是一些新鲜玩意儿，所以下属们感觉从老总那里学到了不少东西，听课的积极性也非常高。但是随着听关羽传输的理论的时间的延长，这些中层和基层管理者觉得关羽所讲距离自己的工作太遥远，随着听课的深入几乎所有的人都感觉到这样两个问题:关羽讲的这些理论如何落实?这些理论是否与自己的工作岗位相符?中基层管理者越来越感觉到关羽是在讲天书，讲的东西华而不实。有的下属对关羽的评价是:鸟语，鸟语是天上飞的飞禽需要懂的语言，而我们是在地上生活的，我们是不能离开草地和森林的“青蛙”，我们需要的是“蛙语”而不是“鸟语”。“蛙语”和“鸟语”不是同一种语言，又怎么能够形成组织发展的合力呢?大家都觉得关羽是在浪费时间，但又不能表示不爱听。关羽每次讲完后大家都是掌声雷动，并且还有人发言表示学到了很多东西，但实际上关羽的讲课效果已经在下降。培训完后关羽开始重视人力资源部的重要作用，认为公司的人力资源配置既然都是人力资源部“一手遮天”的，所以人力资源部的工作人员的配备就会决定公司整体发展状况。关羽会同人力资源部门开始不惜重金引进“学历高”、“潜力厚”的员工到公司中来。关羽认为这些栋梁之才都是好钢，对其进行悉心敲打后肯定会成就为好材料。关羽仍然让其参加如前所述的“授课”，这些人听了两次后，感觉关羽虽然很严肃地在讲一些管理学理论，实际上内容很肤浅而且还有不少不准确的表述。出于对关羽的尊重还是一直听下去。看到大家都对听课有兴致，关羽于是在公司内部成立培训处专门负责公司的培训业务，每年从公司账上拨五百万元专门用于培训事宜。培训处处长李海突然接到这样一大笔款子，真不知道应该怎样进行消费。如果按照关羽这种讲授方式对员工进行培训肯定不会有什么成效的。但是进行富有成效的培训应该从何处下手呢?李海感觉到这五百万元简直就是一块烫手的山芋。人家没有经费的公司为了筹措培训经费而四处奔走呼号，现在李海面临的问题不是“等米下锅”而是“如何做饭”，常言道“巧妇难为无米之炊”，到目前李海才知道“巧妇”如果没有足够的“烹调技艺”，“有米之炊”也不是那么简单的事情。

问题分析

X公司的培训出了问题。根据X公司的情况可以看出，实际上该公司的第一次培训是由老总关羽进行的。关羽召集公司的人听其对所参加的培训课程的感想。关羽的目的在于通过讲授自己的感想让在场的所有人都受到感染。从而认识什么是培训和让所有的人对培训发生兴趣。但是由于信息不对称使得关羽并没有真正认识自己的“授课”效果。由于在授课过程中存在着“对牛弹琴”的情况，导致关羽的授课被形式化。在这种局面下李海对培训产生了疑虑，毕竟培训事宜对X公司而言是一件新鲜事物，X公司将培训事宜做好并不是一件简单的事情。

(一)没有用“同种语言”进行沟通

公司中不同的组织成员之间进行交流的语言是有差异的。对于不同的人群需要用不同的语言进行交流。关羽走马灯似的在各种培训班之间穿梭，自然学到了不少管理学知识。但是这些管理学知识都是适合关羽的，关羽作为公司的最高管理层其着眼点肯定是企业的长足发展等方面的战略问题。其所关注的重点是:各部门之间关系的协调、用巧妙的办法让下属按照自己的意愿行事、通过一定办法尽量调动组织成员的劳动积极性。关羽看问题都是从上向下看，而这种看问题的方法在公司中只适合关羽本人，以为公司中除了关羽本人外其他任何人都是从下向上看。看问题的方向不同就意味着思维方式不同。关羽按照自己的思维方式向全公司所有人宣讲，关羽所认为的这些有用的东西对于其他人而言根本没有用处。大家听了之后就会感觉到这是纸上谈兵。关羽所了解的那些东西实际上根本就没有必要给全公司成员宣讲，只需要在公司级别的管理层中间进行宣讲就可以了。管理层的责任就在于将这些理论变为适合公司运转的实际对策。关羽的错误就在于将本来应该在公司管理层中间进行交流的语言在全公司成员间进行交流，而非公司级管理层的成员认为这些事情与自己无关紧要，自己就是按照管理层的“命令”做事的，自己就是管理层脚上的“球”，自己只要充当一个好球就可以了，至于球的表现如何就完全看管理层这个踢球者的本事了。踢好球是管理层需要学习的事情，自己作为一个普通员工没有必要在类似的事情上费心劳神。所以关羽虽然讲得非常起劲，但总体效果并不是很好。“听众”为了表现出配合关羽不免就会做出随声附和、装腔作势、虚张声势等各种违心行为，这对公司日后的培训工作蒙上了阴影。

(二)好铁不能炼成钢

案例关羽的授课实际上为全场所有的职工渲染了一种气氛，即形式化。形式化的东西不但不能为组织成员带来实惠，还会造成巨大浪费，最重要的是基层员工就不再信任组织领导。即使是一块好钢的组织成员在这种情况下也会逐渐变得颓废。关羽的目的在于将公司中所有的“士兵”都培养成将军，这种“恨铁不成钢”的心情是任何一个老总都会有的，如果公司中的任何一个成员都成为老总所希望的“钢”，就会省去老总的诸多成本。关羽就是希望通过培训将所有的组织成员锻造成好钢。目前公司的问题是没有形成将员工这块铁锻造成好钢的环境。不求实效的培训只能将铁慢慢烂掉，根本就谈不上将铁锻造成钢了。关羽在“授课”过程中没有将“怎么管”和“管什么”严格区分开。“怎么管”是方法问题，“管什么”是管理对象问题。实际上按照目前的公司状况看，“管什么”的问题都没解决“怎么管”的问题自然也就无从谈起了。“恨铁不成钢”只是从一般情况而言，为了将铁炼成钢就首先需要找到能够炼成钢的好铁。但是目前公司中并没有将“铁”分选出来的方法，就关羽而言好像根本就不太在意这方面的问题。在关羽的眼中所有的人都是好铁，所以对所有的员工都要放在一个锅里熬，但是这样的熬法就会让一锅汤变味，其结果是好的不好、坏的不坏。关羽随后引进的高学历员工应该说是不需要进一步“炼”的好钢，但是这些“好钢”并没有发挥应有的作用。关羽还是按照同样的思路对其进行培训，这些具有“钢”潜质的员工并没有发挥出相应的作用。目前公司的局面是:“废铁”混日子，“好钢”存怨气。组织中鱼龙混杂，并且不能将好钢用在刀刃上。

(三)将花钱看作任务

关羽为了强化公司的培训事宜，每年特别拨出五百万元用于落实培训计划。但是专司培训事宜的李海对于如何花费这笔钱根本没有底气。李海根本没有接触过培训事宜，也更谈不上如何操作这件事情了。李海面对这样一大笔钱，将其花出去已经是一个不小的负担了。关羽认为只要能够在培训事宜上投入金钱就能够见到成效，但是没有想到花钱也需要有计划，并且需要让一个懂得有计划花钱的人去花掉这笔经费。目前的问题是关羽不知道如何花钱而且李海也不知道如何花钱。正像案例中所言:人家等米要下锅，本人不知咋做饭。等米下锅所发愁的是没有米，只要有米就一定能够做得一桌好饭。不知咋做饭发愁的是做饭技艺，米已经有了但是没有做饭的技艺。所以X公司发愁的是没有专门人才，没有能够善于花钱的人才。关羽对培训部门只管拨付款项而没有花钱章法的花钱实际上就是乱花钱，这种方式的花费不仅不能够为公司带来收益反而会造成巨大损失。如果李海无节制地的将款子花掉，并且关羽没有对李海进行监督，李海就会大肆“挥霍”经费，将经费用在一些冠冕堂皇的事情上，而不能见到实际的成效。关羽是在将自己的思想强加在李海身上，而李海实际上对关羽的思想并不非常清楚。因为关羽长时间与外界接触，知道其他公司如何做培训工作，而李海对外面的事情并不是很清楚。李海与关羽之间缺乏交流。关羽并没有让李海呈交一个比较完善的培训方案，只是为李海准备了丰厚的“川资路费”后就全权交给李海去做相关事宜。在这种情况下没有足够经验的李海就在完成任务与巨大开销之间感觉到不知所措，关羽对李海的状况却全然不知。李海如果随意消费而没有被关羽适时制止，就会引领全公司范围内不健康的消费趋势，这对公司的发展是非常不利的。

(四)将分层培训变为混一

公司中的成员可以粗略地分为四个等级:普通员工、基层管理者、中层管理者和高层管理者。每个层级的组织成员的需求是不同的。普通员工需要掌握一门专业技术，使自己在在任的岗位上的技术水平更加精湛，该群体总是处于被管的心态，只需要做好自己的一丁点事情就可以了。基层部门的管理者手下只有几个人或者十来个人，管理者只需要协调好本科室的成员之间的关系即可。基层部门的管理者勿须考虑整个部门内部各科室之间的事情，这是中层管理者需要考虑的事情。中层管理者需要将部门内部各科室之间的关系处理好，需要从全局角度掌控好整个部门的资源配置状况，最重要的是要保证整个部门协同发展，不能以某个部门的慢发展或者不发展为代价来换取某个部门的快速发展。高层管理者需要纵览全局，不是更多地关注某个部门的发展，而是从全局角度关注整个公司的发展，各个部门在整个公司的发展中所扮演的角色不同，各部门在公司的发展中具有核心与边缘的区分，高层管理者在判断各部门的角色的过程中不能感情用事，而是要从客观角度进行。案例中关羽在做事的过程中完全处于个人主观判断，没有认真分析各个层级的组织成员的需求。并且在委托李海操作相关培训事宜的过程中并没有在这方面做具体要求，致使五百万元打了水漂。关羽的思想实质上是将本来应该进行的分层培训沦为混一，致使培训效果下降。再加上组织成员后期的逢场作戏，使得关羽根本不清楚实际培训效果。致使这种没有建立在充分调查基础上的培训在公司愈演愈烈。

(五)管理疏于感情用事

关羽在自己参加了各种培训之后感觉受益良多，于是就赶紧对下属开始“传经布道”。关羽这种激情实际上就是心血来潮，高层管理者的言行会影响到所有组织成员。应该说关羽将自己的见闻向属下宣讲是没有问题的。但是由于关羽面对的并不是为数不多的几个下属而是全公司职工，这种没有周到安排的兴师动众不仅劳民伤财而且招致怨声载道。关羽实际上是在用自己的感受替代了公司制度。前文述及，关羽并没有对“听众”进行人群划分，也没有在讲课技巧上做文章，千人一面的授课方式使得关羽是将“热脸”贴在了“冷屁股”上。因为不同层级的组织成员的需求是不一样的，而且公司中众多的普通员工并没有寄希望成为中层甚至是高层管理者。对于这些没有“远大志向”的组织成员进行“高谈阔论”实在是没有多大用处的。感情用事就会导致思路不开阔、考虑不周到，将个人的愿望凌驾于所有的组织成员之上，在没有调动起组织其他成员的积极性的基础上，关羽就会陷入孤军奋战的局面。就管理学的一般理论而言，任何一项涉及公司整体发展的事宜都需要召集公司中层以上管理层以及职工代表会商。每个人的关注点不同，所以认识事物的角度就不同。在综合考虑各方面意见和建议的基础上得出的结论才是最为全面的。案例中的关羽接触到某种新事物之后马上就在全公司范围内“刮风”。关羽以自己的情感替代了公司中的制度就会为公司的发展蒙上一层阴影:其他成员为了溜须关羽就会极力放大关羽感兴趣的事情。在公司内部所刮的风就不会是定向风而是阵风。公司的成员不知道关羽下一个喜欢的“项目”是什么，大家就会在揣测管理者的心情中过日子。所有人就会由“钟情”于制度成为“钟情”于关羽。关羽于是就会更加飘飘然，公司发展于是很难步入正轨。

对策分析

X公司在培训事宜上存在很多问题，这些问题必须及时纠正，否则就会给企业的发展带来深度障碍。前文提到的几个方面的问题或者已经存在或者将会产生，所以以关羽为核心的管理层当务之急就是发现这些问题并通过集体协商的方式找到解决问题的方法，在公司中建立一种健全的培训机制。

(一)重大事情集体协商制度

案例中关羽的做法以感情替代制度，以个人的想法替代了集体的意见。在没有征得集体意见的同时断然开始了自己对组织成员的培训。这种做法使得组织的日常运行缺失了章法。培训是组织中前所未有的事情，这种从零做起的事情没有丰富的经验是不能做好的。需要组办相应的一班人马开始着手运作相关方面的事情。这种新生事物的出现对于组织而言是重大事件，通过重大事项集体协商的制度遏制关羽的行为从而让更多的人提出正确建议，在集思广益的基础上形成重大议案，才能够最大限度地优化配置组织资源，为此可以通过下列机制进行完善:①提案制度。在重大决策执行前必须经由提案委员会进行立案讨论通过后才能执行，未经过该程序认可的任何决策都认为是非法决策，组织中的任何成员都可以对之进行否决。提案委员会具有最高权利，任何个人的意志都不能改变提案委员会的决议，该决议体现了组织中集体的意志，其效力是最高的。②匿名提议制度。提案委员在会议上不愿意做当面陈述的，可以通过匿名意见箱的方式向议案委员会提出，匿名意见箱中的意见与议案委员在会议上提出的意见具有相同的效力。匿名意见箱中的意见较在会议上提出的意见更加具有针对性并且更加深入，可以一针见血地提出公司中存在的问题，大家平心静气地讨论后在继续执行以及停止执行之间做出决断。③避开人身攻击。组织内部在讨论事情的时候，难免将对事情的批评与对人的批评掺杂在一起，这就需要将对人的讨论和对事情的讨论严格区分开。人们在讨论问题的时候往往将对人的看法与对事的看法混一，从而将对事情的批评演变为人身攻击。这种方式讨论问题就完全脱离开了核心问题，并且会激化组织成员之间的矛盾，所以在讨论问题的过程中需要避开人身攻击。

(二)完善分层培训制度

前文述及，关羽授课效果较差的原因就在于没有对员工进行分层培训，即整齐划一的培训没有对不同需求的组织成员进行对症下药，致使关羽的授课效果不大。为了使得即将开展的培训工作效果达到预期目标，关羽就需要在公司内部首先进行培训需求摸底，按照不同员工对培训的需求不同将员工进行分类，在该项工作的基础上实施分层培训制度。为了使得这项工作更顺利地开展，需要从以下几个方面着手做起:①在员工中间进行需求排查。搞清楚不同层次的组织成员的需求差别。通过书面或者召开座谈会的方式让所有的组织成员以班组为单位展开讨论，发现本班组存在的问题和优势，将存在的问题非常明确地列为几个方面，并按照由重到轻的顺序进行排序。然后将不同班组中的相同问题进行归类，确定下来几个专题。这是确定科学培训的重要依据。②对中高层管理者进行排查。管理者的需求与基层员工有很大的差异，管理层的关注点是让他人按照自己的意愿工作，而基层员工的关注点是正确地按照其他人的意愿干活。但是在工作中，对于同一句话的理解有时会存在很大的差异，有时甚至是相反的。这就需要在管理者与被管理者之间进行有效的沟通。管理者需要让被管理者准确地理解自己意思，从而让被管理者更加高效地工作。同时让被管理者准确地把握管理者的思想，在管与被管之间实现信息对称。③认真选择培训师。对于不同需求的组织成员需要选择不同的培训师进行授课，即使是同一内容不同的培训师的表述方法也会有很大的差别。所以要认真选择培训师，让具有合适风格的培训师为相应的组织成员授课。对于基层组织成员要加大基本技能的培训，主讲老师要强化基本技能方面的讲授，从事该方面培训的培训师不能从高校中聘请，而应该从一线的工程技术人员中选拔优秀的人员作为培训师。这样的培训师进行的技术培训具有实战性，对于改善基层人员的技术状况很有帮助。对于中高层管理人员，不但要从高校中聘请培训师对其进行理论熏陶，还要让这些管理层走出本公司，到其他企业中进行临摹，了解其他企业的培训工作是如何做的，有什么成功的经验或者失败的教训。选择培训师的工作需要责成李海完成。关羽不但要将自己的见闻传输给李海，而且要创造机会让李海真正见识别的企业的不同。

(三)将培训与考核结合起来

只有培训而没有严格的考核，学员是没有动力的。将考核与学员的学习紧密联系在一起，才能够强化学员的学习动因。学员通过培训，目的在于通过学习掌握更多的技能，并且在工作中具有更强的竞争力。在学员中间形成一种这样的氛围:只有参加培训才会有更多的机会，这不但可以在其他员工面前展示自己的才能也是树立自己威信的开始。不参加这样的培训就可能会被淘汰或者失去更多的机会。为了强化培训的效果，关羽可以在公司中采取如下措施:①在公司中建立严格的岗位淘汰制度。在这种制度下严格规定每种岗位的任职资格，根据公司的发展状况以及各个岗位的人员状况，提出岗位任职以及职业资格晋升的条件，条件逐渐提升，与此同时公司提供针对每种岗位任职资格的岗位培训，使得每种岗位的在职人员只要想提升自己的素质就有参加岗位培训的机会。职工将自己的岗位晋升、经济待遇等都与岗位培训紧密地联系在了一起。职工要想在同仁中拥有较多的机会，就需要在培训层面走在前面，越是走在前面的人就越能够具有更多的机会。在公司的制度中可以这样规定:只要是技术不能达标的就要降岗或者转岗，当技术达标之后就可以继续提升或者转回到自己原先的岗位上去，这种灵活的岗位聘任制度不但可以将一些有能力、勤劳的员工配置到最核心并且待遇优厚的岗位上去，而且对后进的员工也是一种激励，让学习在组织中形成一种风气。②建立严格的绩效考核制度。用严格的绩效考核约束员工的行为是目前很多企业的做法。绩效考核不仅是激励也是约束，是约束后进激励先进。考核结果与员工的收入直接挂钩，会很快在组织内部树立先进典型，公司在制度层面要激励这些先进典型。在考核制度中要通过分等级的方式将不同状态的员工进行分层然后进行分门别类地处理。将绩效考核制度与公司的培训制度紧密联系在一起，使得培训在公司的发展中具有了制度保障。