组织制定人力资源规划的依据

第2章　人力资源规划

【学习要点】

①人力资源规划的含义及作用；

②人力资源规划的内容和步骤；

③人力资源规划需求与供给预测；

④人力资源规划计划书。

【导入案例】

苏澳玻璃公司的人力资源规划

近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划，公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制订行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制订和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。

苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得益于人力资源规划的制定，还得益于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面（如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时、他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。

在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制订行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。

（资料来源：苏澳玻璃公司的人力资源规划，百度文库.）

2.1　人力资源规划概述

人力资源规划是说明人有关的企业问题的方向性规划，人力资源规划很重要，因为它们有助于管理人员得出如何为支持企业战略而实施人员管理。人力资源规划是实现企业战略规划的关键性环节，通过它，可以预测未来的环境变化和经营目标变化导致的人力资源管理的变化和新要求，从而为组织提供未来所需要人员的配置方案及实施办法。

2.1.1　人力资源规划的含义

人力资源规划是企业建立战略型人力资源管理体系的前瞻性保障，通过对企业人力资源的供需分析，预见人才需求的数量和质量要求，以此确定人力资源工作策略。

人力资源规划（human resource planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，并制定必要的措施确保组织适时获得所需人员，保证其人才结构平衡。其具体内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

人力资源规划包含了以下3层含义：

第一，组织所处的环境是不断变化的。组织所处的环境是一个动态的变化过程，这决定了组织人力资源的供需必然产生相应的变化，人力资源规划就是要对这种动态的变化过程进行科学的预测和分析，以确保组织在近期、中期和长期都获得所需要的人力资源。

第二，组织应当制定必要的人力资源政策和措施。组织应当制定如内部人员的调动补缺、晋升或降职、外部招聘和培训以及奖惩等方面的政策和措施，以此保证组织对人力资源需求的如期实现，否则就无法确保组织人力资源规划的实现。

第三，组织在实现目标的同时要满足员工个人的利益。组织的人力资源规划要创造良好的条件，充分发挥每个员工的积极性和创造性，从而提高工作效率，实现组织的目标。同时，组织也要关心每个员工的物质、精神和业务发展等方面的需求，帮助他们在实现组织目标的同时实现个人的目标。

任何企业的发展都离不开优秀的人才和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留他人才，培养人才，为组织保持强劲竞争力提供可持续的人才支持，是人力资源管理部门面临的重要任务。

2.1.2　人力资源规划的作用

人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现组织的发展要求。人力资源规划最显著的特点是把员工看作是资源，这与传统的只涉及员工的招聘与解雇问题的人事计划完全不同。

即时案例

人力资源管理如何满足企业经营活动的变化

某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。

此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”

（资料来源：《人力资源计划》，道客巴巴.）

人力资源规划是人力资源管理工作的一个重要职能，也是人力资源管理工作的基础。人力资源规划的作用体现在以下几个方面：

①使组织及时了解由于企业经营活动变化而导致的人力资源管理方面的变化。组织的生存和发展与组织的人力资源密切相关，组织经营活动过程中的任何变化都有可能导致组织中人力资源的变化，如果组织的人力资源不能适应组织的这种变化，组织的目标就难以实现。人力资源规划就是要预见组织变化将要产生的组织对人力资源需求的变化，并且及早进行准备。

②使组织能够预见未来人力资源不足或过剩的潜在问题。对于一个不断变化的组织来说，人力资源的需求和供给不可能实现自动平衡。人力资源规划通过分析组织变化，预测人力资源的供求差异，及时预见组织在未来可能出现的人力资源不足或过剩的潜在问题，并及时采取措施进行调节。

③有助于组织获得并且留住能满足企业需要的具有一定知识、技能和经验的人力资源。通过人力资源规划，组织可以了解哪些人员是组织短缺的，组织应该制定什么样的员工发展政策和薪酬政策吸引和留住组织所需要的人力资源。人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。

④使组织充分有效地利用人力资源。人力资源规划既可以保障组织拥有足够数量而且满足工作要求的人力资源，满足组织发展的需要，又能够防止人力资源的浪费，最大限度节约人力成本。人力资源规划是人员招聘和员工安置的重要依据，它使组织能够将合适的员工安置在合适的岗位，最有效地利用每一个人力资源。

⑤为开发培训提供信息，使员工能够适应不断变化的环境需要。人力资源规划在为员工招聘提供信息的同时，也为员工培训提供了信息。在快速变化的环境下，组织不可能通过外部招聘的办法解决组织所遇到的所有人力资源短缺的问题。通过人力资源规划，组织可以了解未来组织发展对员工的知识、技能提出了哪些新的要求，现有的员工能否满足这些要求，组织应该为员工提供哪些培训等。员工培训不仅使员工个人的知识技能水平得以提高，工作适应性加强，也能满足组织对人力资源新的需要。

2.1.3　人力资源规划的内容

人力资源规划包括总体规划和业务规划。总体规划是在一定时期内人力资源的总目标。业务规划是总体规划的展开和具体化。

1）人力资源总体规划

人力资源总体规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。总体规划的主要内容有如下几个方面：

①阐述在企业战略规划期内组织对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总的框架。

②阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策。

③确定人力资源投资预算。

总之，人力资源总体规划着重于人力资源方面的总的、概括性的谋略和有关重要方针、政策和原则。

2）人力资源业务规划

人力资源业务规划是指总体规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署。它是人力资源总体规划的展开和具体化，其执行结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。人力资源业务规划，主要包括：人员配备计划、人员补充计划、人员使用计划、人员培训开发计划、绩效考评计划、薪酬激励计划、劳动关系和员工参与及团队建设计划、退休解聘计划等。

每一项业务计划也都由目标、政策或办法及预算等部分构成。应当注意人力资源业务规划内部的平衡，例如，人员补充计划与培训计划之间，人员薪酬计划与使用计划、培训开发计划之间的衔接和协调。当企业需要补充某类员工时，如果信息能及早到达培训部门，并列入人员培训开发计划，则这类员工就不必从外部补充。又如，当员工通过培训开发提高了素质，而在使用和薪酬方面却没有相应的政策和措施，就容易挫伤员工接受培训开发的积极性。

人力资源业务规划的内容如表2.1所示。

表2.1　人力资源业务规划的内容

续表

2.1.4　人力资源规划的步骤

1）环境分析

分析企业所处的外部环境及行业背景，提炼对于企业未来人力资源的影响和要求；对企业未来发展目标以及目标达成所采取的措施和计划进行澄清和评估，提炼对企业人力资源的需求和影响。

公司人力资源部正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。

2）人力资源现状分析源

员工数量、质量、结构等静态分析，以及员工流动性等动态分析，以及人力资源管理关键职能的效能分析。

具体包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。

3）人力资源需求预测

通过对组织、运作模式的分析，以及各类指标与人员需求关系分析，提炼企业人员配置规律；对未来实现企业经营目标带来人员需求进行预测。

需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来三年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。

企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较合适，人力资源成本分析等内容，然后才能够做出较为准确的需求预测。

4）人力资源供给预测

人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。

在预测未来的人力资源供给时，要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

5）人力资源规划目标

企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划：对于员工总量、结构数量等目标进行评估、总结和确认，并确定企业不同人员的能力素质目标。

6）行动方案

制定达成规划目标的措施与途径；拟定招聘、培训、激励等策略。

主要内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策、策略及有关说明；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。

2.1.5　人力资源规划在人力资源管理中的地位

在人力资源管理的所有职能中人力资源规划是最具有战略性和前瞻性的，是其他人力资源管理活动的基础。图2.3显示了人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系。

图2.1　人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系

1）与组织战略目标的关系

人力资源规划的任务就是确保组织在需要的时候能获得一定数量的具有一定技能要求的员工。因此，人力资源规划必须建立在组织战略目标的基础上，同时要成为组织战略规划的一部分。

2）与工作分析和业绩评估的关系

工作分析和业绩评估为人力资源规划的制定提供了信息。通过工作分析，人力资源规划的制定者能够了解现有和未来的工作岗位的设置状况，每个岗位需要的人员数量，以及每个岗位人员应该具有的知识、技能和经验，预测未来组织对人力资源需求的数量和种类。业绩评估可以使规划制定者了解现有员工的能力结构、技能水平是否能够满足组织战略目标的要求。

3）与招聘选拔、开发培训和薪酬管理的关系

人力资源规划是组织招聘选拔的基础，它使组织了解哪些位置需要补充员工，补充多少员工，需要员工具有何种技能；所需员工能否从组织内部得到满足，是否需要从组织外部进行招聘；如果在组织内部招聘，现有员工是否需要培训才能适应新的岗位，需要什么培训，培训何时开始，等等。因此，人力资源规划也是组织人员培训和开发计划的基础，职业生涯计划和培训计划为员工提供了更为广阔的发展空间。如果组织内部现有人员无法满足组织发展的需要，必须通过外部招聘解决，那么，薪酬将成为一个关键因素。组织所需的人力资源的数量和类型，以及这类人员在劳动力市场供给状态都将影响着组织的薪酬政策。只有薪酬具有竞争力，才有可能吸引和雇佣到高素质的人员，也才有可能留住现有员工。

2.2　人力资源规划需求与供给预测

人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自何处的过程。

2.2.1　人力资源需求预测

人力资源需求预测主要是根据组织战略规划和组织的内外条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构、质量和数量进行的预测。其主要任务是分析组织需要什么样的人及需要多少人。为此，规划人员首先要了解哪些因素可能影响到组织的人力资源需求，然后根据这些因素的变化对组织人力资源需求状况进行预测和规划。

1）影响人力资源需求预测的因素

所谓人力资源需求预测是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发，综合考虑各种因素的影响，对企业某一时期所需人力资源的数量、质量和结构等进行预测的活动。人力资源需求预测所涉及的变量与企业经营过程所涉及的变量是共同的。人力资源需求的影响因素大体可分为3类：企业外部环境、企业内部因素和人力资源自身状况。

（1）企业外部环境因素

经济环境（社会经济发展状况、经济体制改革的进程）的变化会影响企业对人员的需求。随着社会经济的发展，人们对某些产品和服务的需求会增加或减少，因而会影响到提供相应产品或服务的企业对人员需求的变化。社会、政治、法律等方面的原因也是常常导致人员需求变化的原因。技术变革与新技术的采用也会引起人员需求的变化。一方面，技术的革新使得人均劳动生产率提高，对人员数量的需求可能会减少；另一方面，技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要招聘能够掌握新技术的人员。

（2）企业发展战略

企业的战略规划和发展计划决定企业的发展方向、速度、规模、市场占有率等方面的水平，也会因此影响到对人员的需求。根据对企业生产和销售预测，可以得出对生产销售人员以及相应的支持人员和管理人员需求的变化。企业业务范围的扩大或者在地域上的扩张，都会导致人员需求数量的增加。企业结构的调整产生新建部门或原来的部门合并，人员需求的数量会随之而发生变化。企业的财务预算也会影响人员需求。如果财务预算比较高，就有条件雇佣较多数量的人员，也可以支付较高的工资，这样就可以招聘到更高素质的人员；如果财务预算紧缩，就只能招聘较少数量的人员和支付较低的工资。可见，财务预算对招聘人员的数量和质量都有影响。

（3）人力资源自身素质

人员需求的变化可能是由于人力资源自身的因素造成的。例如，老员工的退休、员工辞职、合同终止解聘、意外死亡或疾病、各种原因的休假（病假、产假、探亲假等）都会产生工作岗位的空缺，需要招聘正式或临时员工来补充。

2）人力资源需求预测的步骤

人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。人力资源需求预测的典型步骤如下：

步骤一，现实人力资源需求预测。

步骤二，未来人力资源需求预测。

步骤三，未来人力资源流失情况预测。

步骤四，得出人力资源需求预测结果。

人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几个方面：

①企业的业务量或产量，由此推算出人员需要量。

②预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模。

③提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人员需求的影响。

④生产技术水平或管理方式的变化对人员需求的影响。

⑤企业所能拥有的财务资源对人员需求的约束。

3）人力资源需求预测的方法

人力资源需求的预测方法总的来说可以分为定性预测方法和定量预测方法。

（1）定性预测方法

①经验预测法。经验预测法就是利用现有资料，根据有关经验，结合本公司特点，对公司人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司高层先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来综合运用。先由公司提出人才需求的指导性意见，再由各部门按相关要求，会同各部门确定具体需求；同时，由人力部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的人员需求预测交由公司审批。这种方法简单易行，在实际工作中应用广泛。

②德尔菲法。德尔菲法也称集体预测法，使用该方法的目的是通过综合各专家们的意见来进行预测。德尔菲法的特征是：a.专家参与预测，充分利用专家的经验、学识；b.采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；c.预测过程3～5轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。这种预测方法具有可操作性，且可以综合考虑社会环境、企业战略和人员流动三大因素对企业人力资源规划的影响，因而运用比较普遍。但其预测结果具有强烈的主观性和模糊性，无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供详细可靠的数据信息。

德尔菲法应遵循以下原则：a.给专家提供充分的信息；b.所问的问题应紧扣公司发展；c.不要求精确；d.使过程尽量简化，不问无关的问题；e.保证所有专家都能从同一角度理解雇员分类及其他定义；f.问卷调查的方法一般采用匿名的形式，保证专家能够畅所欲言，而且争取高层管理人员和专家对德尔菲法的支持。

（2）定量预测方法

①劳动定额法。劳动定额法是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和企业计划的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量。具体的公式是：

其中 N——人力资源需求量；

W——计划内任务完成总量；

Q——企业现行定额；

R——计划期内生产率变动系数。

②比率分析法。这种方法是根据过去的经验，把组织未来的业务且转换为人力资源的需求的预测方法。具体做法是：先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动增量所需的人员相应增量，再把对实现未来目标的业务活动增量按计算出的比例关系，折算成总的人员需求增量，然后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。例如，某炼油厂根据过去的经验，每增加1 000吨的炼油量，需增加15人，预计一年后炼油量将增加10 000吨，折算成人员需求量为150人，如果管理人员、生产人员、服务人员的比例是1∶4∶2，则新增加的150人中，管理人员约为20人，生产人员为85人，服务人员为45人。需要指出的是，转换比率方法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法，其计算公式为：

③回归分析法。回归分析法是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。这种方法通过寻找人力资源需求量预期影响因素（一种或多种）之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。在此方法中，通常将人力资源需求量称为因变量，将影响因素称为自变量。当然，当自变量的个数不同时，只考虑一个影响因素建立的模型，采用线性回归；考虑多个影响因素建立的模型，则要采用多元统计分析方法。单变量趋势外推法：属于一元回归分析，它只是根据整个企业或企业中各个部门过去的人员数量变动趋势来对未来的人力资源需求进行预测，而不考虑其他因素对人力资源需求量的影响。其基本的计算公式为：

式中 Y——人员数量；

X——单位产品产量；

a，b——根据过去资料推算的未知数。

2.2.2　人力资源规划供给预测

人力资源需求预测只是分析企业内部对人力资源的需求，而人力资源资源供给预测需要分析企业内部供给和企业外部供给两个方面。内部供给预测需要考虑企业的内部条件，估计经过未来一段时间的调整后，企业内部供给将会怎样。外部供给预测需要考虑企业外部环境的变化，预期劳动力市场满足企业需求的能力如何。供给预测需要考虑的因素更多、更不可控，只有认识到其特点，选取合适的方法，才能增加预测的准确性。

即时案例

价格不定的青椒童子鸡

周经理近来很不顺心，各部门都向HR部门要人，可一时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还以为是自己的工作出了错。为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。

顾客A径直找到酒楼经理，一脸不悦地抱怨：“前天我和家人来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子鸡是限量供应特色菜，今天我专门请同事来尝，还特地赶了个早。不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。你听，他们还在包间里笑。”

显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经理不由诉起了苦：“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。A主任，不好意思，请您体谅体谅。要不下次来前，您先打个电话问问当天的菜？”

“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？”

一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么，一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。旋儿转念一想，自己不正也犯着同样的错误吗，一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到合适的人。原先的嘲笑变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。

这顿晚餐让周经理觉得非常满意，当然，他特意享受了一盘青椒童子鸡。

（资料来源：《价格不定的青椒童子鸡》，人力资源供给预测，中国管理传播网.）

人力资源供给预测是指为了满足企业未来对人员的需求，根据企业的内部条件和外部环境，选择适当的预测技术，对企业未来从内部和外部可获得的人力资源的数量和质量进行预测。首先，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给都要预测，只预测企业未来需要的人员；其次，人员供给有内部和外部两个来源，因而必须考虑内外两个方面；第三，应当选择适合的预测技术，用较低的成本达到较高的目的；最后，需要预测出供给人员的数量和质量。

人力资源供给预测（supply forecasting of human resources）是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供给来源看，人力资源供给分为内部供给和外部供给两个方面。

1）组织内部人力资源供给预测

影响组织内部人力资源供给的因素包括：组织人员年龄阶段分布、职工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）、新进员工的情况、员工能力等。常用的预测方法有以下几种：

（1）人员核查法

这是对组织现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行检查，掌握企业拥有的人力资源状况。通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效、发展潜力等方面的情况，从而帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小，决定哪些人可以补充企业当前的职位空缺。为此，在日常的人力资源管理中，要做好员工的工作能力的记录工作。

（2）管理人员接替图

这种方法是对现有管理人员的状况进行调查，评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法，在许多公司里运用都取得了较好的结果。国际商用机器（IBM）公司自20世纪60年代以来就实施了管理者继承计划。该公司宣称实行该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者职位做好人才准备”，从公司分部经理到总经理，都负有执行这次计划的责任，具体工作则由负有人事职责的专门人员来做。通用汽车（GM）公司每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。

管理人员接替图主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价：主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。

图2.2中，括号内数字表示该管理者的年龄，竖线旁的字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估。A表示现在就可提拔，B表示还需要一定的开发，C表示现职位不很合适。对其绩效的评估在此分为4个等级：1表示绩效表现突出，2表示优秀，3表示一般，4表示较差。通过这样一张图（还可延续下去），使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就可尽早地做好充分的准备。所以，有些企业认为管理者继承图非常有用，甚至认为它是人力资源规划最重要的部分。

图2.2　管理人员接替图

（3）马尔可夫分析法

这是内部人力资源供给预测的又一种常用方法。其基本思路是通过具体数据的收集，找出过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。马尔可夫分析实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。这种方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式，可以作为预测内部劳动力供给的基础。尽管马尔可夫分析法在一些大公司，如IBM、AT＆T等，已得到广泛应用，但是关于这种方法的精确性与可行性还需要进一步研究。显然，转换矩阵中的概率与预测期的实际情况可能有差距，因此，使用这种方法得到的内部劳动力供给预测的结果也就可能不精确。在实际应用中，一般采取弹性化方法进行调节，即估计出几种概率矩阵，得出几种预测结果，然后对不同预测结果进行综合分析，寻找较合理的结果。

2）组织外部人力资源供给预测

外部供给预测是根据组织生产经营变化和人员自然减员情况，预测劳动力市场上组织所需要的劳动力供给情况。组织职位空缺不可能完全通过内部供给解决。影响组织外部劳动力供给的主要因素有：

①宏观经济形势和失业率预期。一般来说，宏观经济形势越好，失业率越低劳动力供给就越紧张，招聘工作就越困难。

②人口资源状况。人口资源状况决定了组织现有外部人力资源的供给状况，其主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。

③劳动力市场发育程度。社会劳动力市场发育良好将有利于劳动力自由进入市场，由市场工资率引导劳动力的合理流动；劳动力市场发育不健全及双轨制的就业政策势必影响人力资源的优化配置，也给组织预测外部人员供给带来困难。

④社会就业意识和择业心理偏好。例如，一些城市失业人员宁愿失业也不愿从事一些苦、脏、累、险的工作。再加，应届大学毕业生普遍存在对职业期望值过高的现象，大多数人希望进国家机关、大公司或合资企业工作，希望从事工作条件舒适、劳动报酬较高的职业，而不愿意到厂矿企业从事一般岗位的工作。

⑤本地区的经济发展水平、教育水平、地理位置、外来劳动力的数量与质量、同行业对劳动力的需求等都将直接或间接影响人力资源供给的数量、质量和结构。与内部供给预测一样，外部供给预测也要研究潜在员工的数量、能力等因素，只不过外部供给分析的对象是在组织按照以往方式吸引和遴选时，计划从外部加入组织的劳动力。组织从过去招聘经验可以了解那些可能进入组织的人员数量、能力、经验、性别和成本等方面的特征，以及他们能够承担组织中的哪些工作。

2.2.3　人力资源需求和供给的平衡分析

1）过剩型：供大于求

当供给大于需求时，可以来取以下措施从供给和需求两个方面来平衡供需：第一，扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。

第二，永久性的裁员或者辞退员工。

第三，鼓励员工提前退休。

第四，停止对外招聘，通过自然减员来减少供给。

第五，缩短员工的工作时间、实行工作分享。

第六，对富余员工实施培训，为未来的发展做好准备。

2）短缺型：供小于需求

第一，从外聘人员，这是最为直接的一种方法。

第二，改进生产技术，提高现有员工的工作效率。

第三，延长工作时间。

第四，降低离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。

第五，可以将企业的有些业务进行外包。

3）平衡型：供需总量平衡，但结构不平衡

第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。

第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

第三，进行人员的置换，释放不需要的人员，补充所需人员，以调整结构。

2.3　人力资源规划的编制及评价

人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与组织长期发展相适应的人事政策的过程。

2.3.1　编制人力资源规划的原则

第一，必须充分考虑内部、外部环境的变化。人力资源规划只有充分地考虑了内外部环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况作出预测包括风险和变化，最好能有面对风险的应对策略。

第二，明确人力资源规划的根本目的，确保企业的人力资源。企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

第三，人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的实现。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。

第四，优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的，而绝非人力资源部单独所能够解决的问题。因此，人力资源部在进行人才资源规划时，一定要注意充分吸收各个部门以及高层管理者的参与，只有这样，人力资源规划才能够符合企业实际并落到实处。

2.3.2　编制人力资源规划的流程

人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：确定人力资源规划的目标、收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。

1）确定人力资源规划的目标

人力资源规划的目标是随组织所处的环境、企业战略与战术计划、组织目前工作结构与员工工作行为的变化而不断改变的。当组织的战略计划、年度计划已经确定，组织目前的人力资源需求与供给情况已经摸清，就可以据此制定组织的人力资源目标了。

2）收集有关信息资料

人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。

组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。

组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。

3）人力资源供求预测

在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。

4）编制人力资源规划

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间，具体程序如图2.3所示。

图2.3　人力资源规划程序

（1）规划时间段

确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。

（2）规划达到的目标

确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。

（3）情景分析

目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

（4）具体内容

这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：

①项目内容。

②执行时间。

③负责人。

④检查人。

⑤检查日期。

⑥预算。

（5）规划制定者

规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。

（6）规划制定时间

主要指该规划正式确定的日期。

示例

公司人力资源规划计划书

现以某公司的方案为参照，详细说明人力资源管理年度计划书的设置内容。

一、职务设置与人员配置

根据公司××××年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司××××年的职务设置与人员配置。在××××年，公司将划分为9个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：

1.决策层（5人）

总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。

2.行政部（8人）

行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。

3.财务部（4人）

财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。

4.人力资源部（4人）

人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。

5.销售一部（19）

销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。

6.销售二部（13人）

销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。

7.开发一部（19人）

开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

8.开发二部（19人）

开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

9.产品部（5人）

产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。

二、人员招聘

1.招聘需求

根据××××年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：

开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。

2.招聘方式

开发组长：社会招聘和学校招聘。

开发工程师：学校招聘。

销售代表：社会招聘。

3.招聘策略

学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘四种形式。

社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘三种形式。

4.招聘人事政策

①本科生：

A.转正后待遇×××元，其中基本工资×××元、住房补助×××元、社会保障金×××元（养老保险、失业保险、医疗保险等），试用期基本工资×××元。

B.考上研究生后协议书自动解除。

C.签订3年劳动合同。

D.试用期3个月。

②研究生：

A.转正后待遇×××元，其中基本工资×××元、住房补助×××元、社会保险金×××元（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资×××元，满半月有住房补助。

B.考上博士生后协议书自动解除。

C.签订3年劳动合同，试用期3个月。

D.公司资助员工攻读在职博士。

E.签订不定期劳动合同，员工来去自由。

F.成为公司骨干员工后，可享有公司股份，具体操作办法由公司董事会提议，经公司股东会通过后实施。

5.风险预测

①由于××××年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但因公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于本科生考研比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。

②由于计算机专业研究生愿意留在本市工作的较少，所以招聘研究生增加难度。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。

三、选择方式调整

××××年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。

在××××年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。

四、绩效考评政策调整

××××年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有考评记录。另外，在××××年对开发部进行了标准化的定量考评。

××××年，绩效考评政策将作以下调整：

①建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通。

②建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心。

③在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。

④加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

五、培训政策调整

公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。

岗前培训在××××年已经开始进行，管理培训和技能培训从××××年开始由人力资源部负责。

在××××年，培训政策将作以下调整：

①加强岗前培训。

②负责培训工作的人员与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层培训和员工培训两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。

③技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内培训和聘请培训教师两种方式。

六、人力资源预算

1.招聘费用预算

①招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共×次。每次费用×××元，预算×××元。

②交流会费用：参加交流会×次，每次平均×××元，共计×××元。

③宣传材料费：×××元。

④报纸广告费：×××元。

2.培训费用

××××年实际培训费用×××元，按每年××递增，预计××××年培训费用约为×××元。

3.社会保障金

××××年社会保障金共交纳×××元，按每年××递增，预计××××年社会保障金总额约为×××元。

（资料来源：《人力资源管理计划书》，网易.）

2.3.3　人力资源规划的监控

实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在人力资源规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是保证人力资源规划可持续性发展的重要手段。

1）人力资源规划的监控标准

（1）客观性

客观性是指人力资源规划的监控过程中必须做到诚实、公平、不带感情色彩、有根据和非个人性。客观性要求高级经理人运用实际得到的绩效来证明人力资源规划的制定与实施情况，尽量减少主观的、受个人因素影响的干扰，得出的是诚实和公正的评价与实事求是而有效的控制。

（2）一致性

一致性强调在企业实施人力资源规划时，不应该出现目标和政策方面的矛盾。当企业在实施人力资源规划时出现各种形式的冲突和争执的时候，往往就需要得到人力资源规划评价系统和控制系统的参与，保证所有人力资源规划的预期目标均得以实现，防止出现有的规划目标圆满实现而有的目标彻底失败。

（3）协调性

协调性标准是指在监控人力资源规划的时候，既要分析和考查人力资源的某个方面的发展趋势，如未来企业内部人力资源的流失情况，还必须分析和考查整个人力资源规划中各项业务规划以及人力资源开发与管理政策的综合发展趋势。人力资源规划必须对外在环境、经营战略、企业环境以及人力资源现状等关键性变化作出适应性反应。监控系统就必须保证在各种变化趋势共同作用时保障人力资源规划的协调实施。

（4）可行性

可行性是指人力资源规划的监控是否能成功地贯彻企业的战略以及人力资源规划，同时必须做到技术上、方法上、环境适应上、经济上可行。如果所采用的方法和技术不适合企业的文化和传统，操作人员难以领会和把握实施人力资源规划的监控，那么这种缺乏可行性的方案就没有任何意义。同时人力资源规划的监控主要依靠企业本身的资源确保人力资源规划能够得以贯彻实施，如果监控的费用过高，给企业带来沉重的财务负担和经济压力，即使评价方法再先进，控制技术再好，但没有现实的可行性，就是毫无意义的。很多高深的评价技术和控制手段可能对本企业并不实用，不易理解，耗费时间太多，成本高昂，违背了监控的目的和初衷。对绝大多数企业而言，追求的往往是更容易且方便运用的监控技术，而不是采用更复杂的、最先进的工具和技术。同时，在进行监控时，人力资源规划提出的变化范围也应是企业资源能够承受的。

（5）有利性

有利性是指企业实施人力资源规划监控系统的最终目的是为企业创造和保持竞争优势，培育企业独特的核心竞争力，通过实施人力资源规划获取相对于竞争对手的竞争实力，实现企业的可持续发展。

（6）及时性

人力资源规划监控的关键在于及时发现人力资源规划制定和实施中出现的问题，并及时有针对性地解决问题，为企业的人力资源规划实践提供及时的、真正需要和有价值的信息。

因此，在人力资源规划实施过程中需要及时了解人力资源规划工作中遇到的问题和困难，并及时发现这些问题对人力资源规划实施效果的影响，并尽快采取必要的措施予以解决。

2）人力资源规划监控的方法

（1）整体性控制

人力资源规划制定是基于对企业的战略目标进行充分分析的基础上的，人力资源规划的最终目的是从人力资源角度促进企业战略规划的实现。但是，这并不能保证人力资源规划能在从制定到执行的全过程中始终能与企业的战略目标相一致。因为，企业的内外环境是不断变化的，由于产业竞争状况、产品竞争状况、国家政策等的变化，企业需要不断调整自身的战略目标以适应内外环境的变化。

对人力资源规划进行整体性控制即监控人力资源规划是否与企业战略目标相一致，考查企业的人力资源规划是否能根据企业内外环境变化和战略目标的调整而适时调整，这是保证人力资源规划达到预期目的的根本。

监控人力资源规划是否与企业战略目标一致，是一项战略性的任务，需要企业的高级经理人甚至企业最高层的参与。

因为高级经理人更加善于站在战略的高度来思考，他们在作出企业战略调整的同时，为人力资源规划的调整提出建设性的意见也是他们的职责。

在监控过程中，需要分析企业现有的人力资源规划能否有效支持企业整体战略目标的实现。如果企业战略目标根据内外部环境的变化有一定的调整，那么，监控过程中就需要分析企业现有的人力资源规划在哪些方面将不能继续适应战略目标的需要，并决定需要怎样的调整才能支持企业整体战略目标的实现。

（2）定期与不定期检查相结合

受内外环境变化的影响，任何规划在执行的过程中都会产生或多或少的误差，这是规划执行过程中的正常现象。但是，这种或多或少的误差将对规划的执行效果产生不好的影响，甚至导致规划的预期目标不能实现。因此，在规划的执行过程中，需要定期检查人力资源规划的具体实施情况，对现行政策和规划提出建议或意见；及时发现问题、解决问题，修正规划的执行误差。

因为企业外部环境的变化是不可预测的，因而经常带来企业战略目标的不定期调整，所以，在监控过程中进行不定期检查也是十分必要的，这也更加能体现监控的及时性特征。不定期检查往往能比定期检查更及时地发现问题，并即使采取补救应急措施，保证人力资源规划与企业战略的动态匹配。

在执行中，高级经理人更能体会企业的人力资源规划与企业的战略之间的配合程度。他们对政策的执行结果是否达到预期目标以及政策在执行过程中出现的问题更能做到心里有数。因此，高级经理人有必要将自己发现的人力资源规划执行过程中出现的问题及时反馈，并对政策的调整方案提出建设性的意见。

2.3.4　人力资源规划的动态调整

1）人力资源规划动态调整的必要性

企业是出于不断变动的状态下的，发展的各个阶段都需要适合的战略人力资源规划，而且，战略人力资源规划一旦制定，就不是静止不变的，其本身也处于不断发展与调整的状态之中。

这具体体现在如下几个方面：

①战略人力资源规划的参考信息具有动态性。企业需要根据内外情境的变化和企业自身战略的调整，经常性地调整人力资源规划。

②对规划的执行要具有灵活性。在执行规划的过程中，也许企业的内外环境会发生一些变化，战略目标也会据此作出相应的调整。因此，具体规划措施是适应这些调整随时变动的，规划的执行也需要随时进行调整。

2）人力资源规划的评价与控制的特征

战略人力资源规划的动态性决定了对人力资源规划的评价与控制是一个动态的过程，对规划操作实施监控的要点是看对规划的执行是否达到了预期的目标。在规划的参考信息不断变化，规划自身不断调整的前提下，对规划执行效果的监控自然就需要具有动态性。基于人力资源规划的动态性，人力资源规划的评价与控制具有如下动态特征：

（1）循序渐进性

一般而言，人力资源规划往往是逐步形成的，受到企业竞争战略、人力资源战略等抽象的管理思想和理念的深刻影响。有时候企业或组织遇到无法控制的外部事件或内部因素，常常会直接或间接地影响企业未来人力资源规划的制定与实施。如随着经济发展的全球化，各行各业都明显感到了来自各方面的竞争压力，由于国外大企业优质的产品和良好的服务水准，国外企业在吸引本土优秀人才方面所具有的竞争优势是我国绝大多数企业将逐渐面临的最严峻的挑战，这个过程是逐步体会到并需积极面对解决难题。在企业不断审视已经制定的人力资源规划的过程中，人力资源规划的实施过程就表现出明显的循序渐进的性质。认识到这一点后，企业的管理人员须有意识地用渐进的方式来进行人力资源规划的评价与控制。在具体地施行人力资源规划方案时就带有试验性质，随时准备在适当的时候进行评价与控制。

（2）交互联动性

由于对人力资源规划需要进行评价与控制的因素是多种多样且相互影响的，而且人力资源规划本身就是一项与外界信息有着密切联系、不断相互交流以及充分运用内外部信息的实践活动。这种交互联动性就要求企业在制定和设计本企业的人力资源规划时，既要避免出现闭门造车，根本不分析内外部环境的变化，也需防止出现随风倒、随大流现象的出现。

（3）系统性

人力资源规划的评价与控制是人力资源规划的重要功能系统，是人力资源规划一系列子系统中的一个环节。人力资源规划的评价与控制系统在很多重要方面有赖于人力资源规划的其他功能系统，同时，人力资源规划评价与控制功能系统也对人力资源规划的其他功能系统产生深刻的影响。这就要求人力资源规划的逻辑形式十分完善，在实施人力资源规划的评价与控制时，无论在明确问题、唤起注意、概念修订、试验分析，还是产生集体意见、制定措施和针对控制等各个阶段都必须树立起系统的观念，相互间往往是制衡的，不大可能取得局部上的最优解。在细节上有时很难追求到全面完整，完美无缺的人力资源规划是不存在的。有时为了保证人力资源规划具有一定的柔性和灵活性，模糊处理的结果就有赖于人力资源规划评价与控制的有力监督和保障。

3）人力资源规划动态调整措施和应变手段

针对变化了的外部人力资源条件和内部劳动力的需求变化，企业将对自身的战略进行调整，根据调整了的企业战略，人力资源规划将进行相应的调整，因此，企业在上述各步骤的基础之上，应积极主动采取相应的修整措施或应变手段。

企业采取的修整措施和应变手段往往采取三种方式：

（1）常规方式

企业按照以前程序性的处理方法来对付出现的差异，这种方式也是企业在实施人力资源规划监控与评估采用最多的一种方式。采用这种方式的前提是执行过程中出现的问题属于以往也出现过的常见问题，或者说是执行过程中必然出现的问题。比如，裁员后出现的员工士气变化的问题。这类问题是执行裁员决策时出现的正常并常见的问题，只要不出现影响企业稳定型的剧烈变动，都可以用常规方式来解决。

（2）专题解决方式

高级经理人专门针对人力资源规划实践中出现的问题或者机会进行专题分析、突击解决。此方法能做到反应迅捷。对于一些难点问题，或者设计到企业战略层面的问题，比如内外环境的变动引起了企业战略的调整，这类问题就需要高级经理人甚至企业最高层与人力资源部门一起进行专题研究，共同商讨恰当的方法来解决。

（3）专家模型方式

企业根据其他企业实施人力资源规划的经验和本企业的具体情况，企业有关专家对可能出现的问题建立专家应急模型，当有关问题真的出现时，企业能及时响应。对于一些出现的不可预料的情况，依靠常规解决方法以及企业自身力量很难解决的时候，可以考虑外部人力资源的使用，如聘请专家团体进行应急处理。综合考虑专家意见、企业高级经理人和人力资源部的意见，形成应急解决模式。

这种应变手段是指企业在进行人力资源规划监控与评估过程中，在出现最严重问题和困难时，企业需备有应变手段。这种手段实际是一种补救措施，帮助高级经理人处理棘手或不熟悉的情况。

当然，在人力资源规划的具体执行过程中，在重视专家意见、高级经理人和人力资源部门的意见的基础上，企业还需要重视其他成员的意见和反应，以发现自己所在的职位上很难发现的一些微妙的深层次的问题，将这些问题纳入政策调整的考虑中，及时调整人力资源规划与政策。例如，定期对员工进行访谈，了解他们工作中遇到的困难，尤其是了解为什么现有的制度和管理方式不能解决他们工作中的困难，了解现有政策执行中的缺陷，不过涉及的问题比较敏感，可以通过匿名问卷了解，以期在政策调整中有效解决这些问题。

在实践中，我们必须时刻把握人力资源规划最核心的特性——动态性，企业的人力资源规划不是设计未来的发展趋势，而是顺应与尊重现实以及未来的发展趋势，面对瞬息万变的信息和技术革新，纷繁复杂的市场需求，改变在管理上、经营上有应变和适应上的滞后现象。因此，必须在实际工作中注意跟踪环境和要求的不断变化，灵活调整和完善企业的人力资源规划，这样才能保障人力资源规划的科学性、可行性和动态发展性。

【案例讨论】

五金制品公司的人力资源规划

冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：

首先，是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近5年来职工的平均离职率为4%，预计不会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增5%～6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除1人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有3个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。

（资料来源：《五金制品公司的人力资源规划》，道客巴巴.）

思考题：

1.老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？

2.他该制订一项什么样的招工方案？

【人力资源管理故事】

少年与老板间的距离

一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人离开了小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答“在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭”。商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、进行决策、制订计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件……”少年足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么，要做什么以及如何去做。

（资料来源：《少年与老板间的距离》，中国管理传播网.）

【课外小组活动】

人力资源规划方案设计

某企业是一家生产制造型企业，主要生产汽车零配件。经过十多年的发展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。

企业为了更好的发展，必须制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制订职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的有序运营提供坚实的后盾。请根据企业背景设计一份人力资源规划方案。