人力资源规划的实施与控制

3.4　人力资源规划的实施与控制

3.4.1　人力资源规划的编制

每个企业编制的人力资源规划各不相同。一般来说，一份完整的企业人力资源规划包括人力资源总体规划和具体的业务计划。

1.人力资源总体规划

人力资源总体规划着重于人力资源方面的总的、概括性的策略和有关的重要方针、原则和政策，一般包括以下几个方面的内容：

（1）阐述在战略计划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总的框架。

（2）阐明与人力资源有关的重要方针、政策和原则。如涉及人才的招聘、晋升、降职、培训和发展、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策。

（3）确定人力资源投资预算总额。

（4）确定企业人力资源净需求。人力资源净需求是企业人力资源需求预测与内部供给预测的差值，同时还应考虑到新进人员的损耗。通常有两类人力资源净需求，一类是按部门编制的净需求，表明组织未来人力资源规划的大致情况（见表3-4）；第二类是按人力资源类别（如按在企业中所处的管理层次）编制的净需求（见表3-5）。

表3-4　某部门人力资源净需求表　　（单位：人）

表3-5　按类别的人力资源净需求表　　（单位：人）

——资料来源：改编自余凯成等编著.人力资源管理.大连理工大学出版社，2001

2.人力资源具体业务计划

人力资源具体业务计划包括人员招聘计划、人员培训计划、人员使用计划、评估与激励计划、人员保留计划、关键任务风险分析等内容。

（1）招聘计划。确定需要招聘的人员的数量与类型；确定采取内部招聘或外部招聘。如采取外部招聘，确定招聘方式、外聘人员来源，所面临的困难与解决方法；如果是内部提升或调动，确定方向与层次。确定新聘人员需到岗时间及其薪酬水平。

（2）培训计划。确定需要培训的人员、内容；确定培训采取内部培训还是外包方式；确定培训的教材、师资与开展方式。

（3）人员使用计划。人力资源规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的使用。人力使用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满匹配，使事得其人，人尽其才。人力使用计划包括下面几项内容：职位功能及职位重组；工作指派及调整；升职及选调；工作丰富化；人力检查及调节。

（4）人员评估与激励计划。明确员工的主导需求、可采用的物质激励方式与精神激励方式与相关费用的控制。

（5）人员保留计划。明确能够成为企业保留的重点的员工；明确保留员工的方式。

（6）关键任务风险分析等。明确企业人力资源管理中的主要风险，明确一旦事故发生将会造成的损失的规模；明确进行风险预警和风险驾驭的可采用方式。

在编制人力资源规划时，一般应包括：计划涉及的时间段、总目标、企业目前的人力资源供需状况、企业未来应达到的人力资源状况、具体行动计划、规划的制定者、制定时间等。其中，具体行动计划应说明计划的执行时间、负责人、检查人、检查日期和预算额等内容。下面是一份企业人力资源规划范本。

相关链接3-2

企业人力资源规划范本

A公司人力资源规划

1.规划的时间段

2.规划要达到的目标

3.目前情景分析

4.未来情景预测

5.具体内容，执行时间，负责人，检查人，检查日期，预算

　　（1）

　　（2）

　　（3）

　　……

6.规划制定者

7.规划制定时间

——资料来源：胡君辰等编.人力资源开发与管理.复旦大学出版杜，1999

一般地，企业编制人力资源具体计划会经过下面几个过程：

①编写人员配置计划。目的在于描述企业未来的人员数量和素质构成。

②配置人员需求。根据人员预测需求对于人员数量、招聘成本、技能要求、工作类别及完成企业目标所需要的管理人员的数量和层次的分列表设计人员供给计划。

③制定培训计划。明确培训政策、需求、内容、形式和培训考核等内容。

④编写人力资源费用的预算。控制人力成本、提高投入产出比例是人力资源规划的主要任务之一，这主要包括对于招聘费用、培训、调配、奖励等员工直接待遇费用及其他人力资源开发利用方面的费用支出的预算管理。

⑤编写人力资源政策调整计划。明确计划期内人力资源政策的方向、范围、步骤及方式等，确保人力资源管理开发工作与企业发展需要的动态适配。在计划中应明确计划期内的人力资源政策的调整原因、步骤和范围等，具体可包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。

在制定人力资源规划时，特别需要强调的一个问题是要注意与企业整体计划的对应关系，如图3-6所示。

图3-6　三个层次的企业计划对人力资源计划的影响

3.4.2　人力资源规划的实施

在人力资源规划的实施阶段，在需求与供给的基础上，人力资源管理人员根据两者的平衡结果，制定人力资源的总体规划和业务规划，并制定出实施平衡需要的措施，使组织对人力资源的需求得到满足。如前所述，人力资源的供需达到平衡是人力资源规划的最终目的，进行需求与供给的预测就是为了实现这一目的，需再次强调的是，人力资源管理人员在制定相关措施时，应当使人力资源的总体规划和业务规划与组织的其他规划相互协调，这样制定的人力资源规划才能得以有效实施。

人力资源规划的实施效果如何也应予以考虑，即就是对人力资源规划进行评估，这也是整个规划过程的最后一个阶段，由于预测不可能做到完全正确，因此人力资源规划也需要进行修订。人力资源规划的评估要求：①在实施过程中，要随时根据变化调整需求与供给的预测结果，同时调整平衡供需的措施；②对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出评价，吸取经验教训，为以后的规划提供借鉴和帮助。在对人力资源规划进行评估时一定要遵循客观、公正、准确的原则，广泛征求组织内部各业务部门管理人员的意见，只有被人力资源规划的实施者和直接受益者所接受，才能称之为好的规划。

相关链接3-3

人力资源规划的实施与反馈

目标　今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内。

政策　重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层。

方案　加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其他培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部制订计划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地使大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

方案评价（两年以后进行）

评价的主要问题：

1.我们最初的目标（两年，35岁）定得太高吗？

2.公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？

3.多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？

4.有多少优秀一线员工接受了管理培训？

5.新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？

6.有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？

3.4.3　人力资源规划的控制

人力资源规划的制定与执行和企业其他计划一样是个动态过程，这一过程离不开控制环节，即将计划的现实执行情况与原计划进行比较，不断地调整计划的执行过程，使之达到预想的目标，或是根据企业环境和战略的变化调整计划本身。

企业人力资源规划制定、实施和控制的前提是存在一个完善的人力资源信息系统，企业人力资源规划控制的重点主要在于对企业人力资源供应情况、人员使用情况以及人力资源成本的控制几个方面。

1.人力资源信息系统

人力资源信息系统是收集、汇总和分析与人力资源管理有关信息的工作体系。图3-7是一个人力资源信息系统的例子。

人力资源规划子系统是从组织目标出发，对与职务和职员有关的工作信息进行收集、保存、分析和报告的整体工作过程。它主要包括企业人事档案和未来的人力资源需求预测两大类信息。人事档案中记录企业现时所拥有员工的知识、技术、能力、经验和职业抱负，反映现存的人力资源状况，企业未来所需员工的数量及他们所应具备的技术和经验也是制定切实可行的人力资源规划所必须的信息。

图3-7　一个人力资源信息系统（HRMIS）说明：OSH A为职业安全与健康

——资料来源：[美]R·韦恩·蒙迪等著.人力资源管理.第6版.经济科学出版社，1998

从理论上讲，信息系统所涵盖的信息愈详细愈好，但这势必增加企业的管理成本，而且也不利于突出重点，反而会给管理人员提取有效信息带来困难。所以，企业人力资源信息系统的建立应该符合企业的特点和需要。一般说来，应该重点考虑如下因素：①企业发展战略及现有规模；②管理人员对人力资源有关数据要求掌握的详细程度；③企业内信息复制及传递的方式与可能性；④人力资源管理部门对本系统的运用程度及期望程度；⑤社会上其他相关组织中人力资源信息系统的建立及运用情况。

不同复杂程度的人力资源信息系统所需达到的要求见表3-6。

在建立人力资源信息系统的过程中，尤其需要注意以下几点：

第一，要对人力资源管理流程有一个清楚完整的把握。

第二，要考虑使用过程中系统的可修改性和企业发展时系统的可扩展性。

第三，应帮助管理者和员工了解人力资源信息系统的内容和使用方法，使该信息系统真正成为实际工作的工具。

表3-6　人力资源信息系统分析

——资料来源：Terry L.Leap—Michad D.Crino. Personal/Human Resouree Management.1989.177；秦志华编著.人力资源管理.中国人民大学出版社，2000

2.人力资源供给控制

企业人力资源供给控制的主要任务是监控企业内部现有人员的供给情况，尤其是中高层管理人员和主要技术人员的供给、储备情况，从人员供给方面确保企业的正常运转。

人员供给控制可分为人员存量控制和人员流量控制。前者主要考察企业人员的数目、结构等是否满足企业发展的需要，由于企业内员工的年龄分布情况对于员工的工资、升迁、士气及退休福利等的影响极大，对于员工年龄结构的控制尤其重要。后者主要是对企业人员的流入和流出的流动情况进行监控。由于人员流入主要取决于企业外部的人力资源供给，这在很大程度上受社会经济发展状况、人口结构、劳动力市场供求等企业无法控制的因素的综合影响，所以企业人员流量控制的重点在于企业人员流出情况的控制。人员流出可分为两大类：一类是员工的正常流出，如病休、退休、被解聘等；另一类是员工主动离职。由于一些中高层管理者和掌握核心技术的专业人员的非正常流出会给企业造成极大的损失，严重的还会导致企业无法正常运转。所以后一类人员流出是控制的重点。

企业人力资源流失或损耗的具体情况可用以下几种常用指标进行分析：

（1）人力损耗指数：在同一年内离职的人数/在某一年内的平均职工人数×100%

员工离职率的大小表明企业保留人力的能力的强弱。在估计未来人力供应时，必须考虑离职率的数字。一般地，宏观经济的繁荣凸显劳动力短缺问题，失业率低、工作机会增加使离职率亦相应增加。

（2）人力稳定指数：现时服务满一年或以上的人数/一年前雇佣的总人数×l00%

这个指数只计算了能任职一段时间的人数比例，并未考虑人力的流动。

（3）服务期间分析：这个方法用于分析员工职位、服务期间与离职情况等项目之间的相互关系，结果可作为预测离职的参考。分析方法主要是观察并详细记录职工的离任情况，搜集有关资料作横向或纵向的分析。

（4）留任率：一定期间后仍在职人员/原在职人员×100%

这项指标可为估计未来企业内部人力供给提供参考。若企业员工流动率大，即表示企业人事不安、凝聚力低、劳动关系差，并导致产量降低，增加招聘、甄选及训练的费用。若流动率过小，则不足以产生新陈代谢的作用，于企业的发展也不利。

管理人员不仅要及时掌握企业人力资源损耗的情况，更重要的是必须对造成损耗的原因加以分析，并采取针对性的措施减少非正常的人员损耗。导致职工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”。“拉力”包括可望转到其他企业以求获得较高收入和较好的发展机会；社会经济繁荣，就业机会多，员工到外边可找到较好的工作，以及员工心理问题——如员工已届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等——都可导致劳动力损耗。“推力”包括企业欠缺周详的人力资源规划造成人力政策不稳而裁减员工等；职工自身的问题，如某些青年职工对工作认识不够深入，或不能适应新的工作环境，加上年轻、未婚、没有家庭负担等，常喜欢变换工作；工作压力大，如由于缺勤多、流失多造成人手不足，因此造成现职员工压力更大，迫使他们辞职；人际关系的冲突也容易造成员工的不满而流失；工作性质的改变，或工作标准的改变，也可使某些员工因失去兴趣或无法适应而辞职。

在发生企业人力资源的不正常流动或损耗时，管理人员必须确定到底是哪些原因导致了这一结果并能积极应对，如是企业管理方面的原因，管理者应积极改进管理方式，建立合理的员工激励制度，通过管理人员接续计划等方式做好人员储备以应付各种突发的人员流失，提高企业的抗危机能力。

3.人力资源使用控制

人力资源使用控制主要是考察企业现有的人力资源是否得到充分利用，主要可从员工缺勤情况、员工职业发展和企业裁员情况等几个方面进行分析。

（1）缺勤分析。缺勤比值是考察企业人力资源使用情况的一个重要指标：

缺勤比值＝因各类缺勤原因而损失的工作日数/（损失工作日数十工作日数）×100%。

缺勤通常包括假期、病假、事假、怠工、迟到、早退、工作意外、离职等。此外，士气低落、生产率低、工作表现差、服务水准差等都可以反映为缺勤的情况。这些缺勤指标及其他有关数据，可以估计未来的缺勤程度，从而可对未来的人力供给进行较为切合实际的分析。假如缺勤情况严重，就应对缺勤因素加以分析并改善，以对现有人力资源加以充分利用。

（2）员工的职业发展。指导员工做好个人职业生涯规划、为员工提供充分发挥潜能的机会是留住人才的有效方法之一，也是人力资源使用的重要一环。帮助员工了解可以获得哪些职位或晋升的机会会使员工对前途充满合理的期望。

（3）裁员。如前所述，理想的人力资源规划应当没有员工过剩的情况发生，但人员供求平衡是动态的过程，不平衡是经常现象。当企业内部需求减少或供过于求时，便出现人力过剩现象。此时，裁员是无法避免的措施。裁员发生的频率也是衡量企业人力资源使用情况的一个指标。实际上，裁员对企业来说是一种浪费，因为损耗已培养过的人才，无论对企业现有职工还是对被解雇的员工都是很大的打击。即使需要裁员，也可以通过其他方法如退休、辞职等替代方案来平衡人力供求。

4.人力资源成本的控制

各项人力资源管理措施的执行都需花费一定的成本，因而成本控制是人力资源规划控制的一个重要环节，具体管理措施的制定和实施要受企业财政实力的限制。例如，随着企业的不断发展，员工的工龄和职务提升，企业总体工资成本上升，这就要求管理人员要通过各种方式将工资成本控制在企业可承受的范围内。再如，在许多企业中较为流行的自助餐式的员工福利也是控制人力资源成本的方法，可减少员工非急需的福利支出，节约开支，对员工的激励也更强。