人力资源规划的平衡

人力资源规划是整个人力资源管理选人、用人、育人、留人四大职能的起点。它包含的各项子计划分别成为其他人力资源管理模块设计的依据。人力资源管理体制调整计划为整个人力资源管理制度和系统的改进提供依据；人员调配计划为人力资源配置和人员的调配、晋升等提供依据；人员补充计划可以进一步形成招聘需求计划，为人员的招聘和甄选提供依据；素质提升计划为企业培训体系的开发、培训课程设计提供了依据。

（一）人力资源供需平衡

在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可能自然地处于平衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是使企业的人力资源始终处于供需平衡状态。人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，则组织设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据组织人力资源供求预测结果来制订相应的政策措施，使组织未来的人力资源供求实现平衡。组织人力资源供求完全平衡这种情况是极少见的，甚至是不可能的，即使供求总量达到平衡，也会在层次结构上发生不平衡。组织应该根据具体情况制订供求平衡规划。

对于总量上的人力资源短缺，必须增加人力资源的供给；通过人才引进、招聘等外部补充办法，满足人力资源的需求；对于总量上的人力资源过剩，即组织存在冗员时，应首先考虑通过自身的发展，例如通过扩大经营规模、开发新产品、实行多种经营等，来吸收过多的人力资源供给。同时，组织还可采取一些专门措施，如工时压缩、专业培训、冗员辞退等方式来减少人力资源的供给。

对于结构性的人力资源供求失衡，主要是通过人力资源规划基础上的一系列人事活动来平衡。首先，通过组织内部的人员晋升和调任，以补充那些空缺的职位，满足这部分人力资源的需求；其次，对供过于求的普通人力资源，进行有针对性的专门培训，提高他们的知识技能，让他们转变为组织需要的人才，补充到有需求的岗位上去；再次，也可以通过人力资源的外部流动，补充组织急需的人力资源，释放一部分冗员。

（二）人力资源总体计划、岗位和各项子计划、岗位之间的平衡

人力资源总体计划是人力资源活动的基础，人力资源规划又通过人力资源的开发、招聘、使用、激励、培训以及绩效评估等各项子计划得到实施。因此，应当平衡好人力资源总体与人力资源各项子计划之间的关系。对人力资源需求和供给的平衡进行判断时，不仅要考虑整个企业的平衡，而且要考虑每一个岗位的平衡，因为在总需求和总供给平衡的时候，某些岗位的劳动力可能短缺，某些岗位则可能人员剩余。同时，在对人员进行劳动力状况分析和判断时，不仅要考虑劳动力的数量，还要考虑劳动力的质量，尽量做到在人职匹配状态下的分析和判断。

组织人力资源供给和需求的不平衡，不可能是单一的供大于求或者是供小于求，往往是一起出现的，可能是某些部门或某些职位供给大于需求，而其他部门或者职位的供给小于需求。所以，现实中组织要综合运用这些方法，使人力资源的供给和需求在数量、质量以及结构上都匹配。

（三）人力资源规划的监控与评估

人力资源规划的监控与评估，是对人力资源规划实施的过程进行监督和控制，并对人力资源规划实施结果进行评估的过程。对人力资源规划进行监控和评估，一是为了保证人力资源规划得到有效的实施，对过程中产生的偏差或问题及时进行修正；二是为了检测人力资源规划制订得是否科学，以便完善人力资源规划本身。

组织人力资源规划是一个系统的工程，它影响着组织的长远发展，关系着组织发展战略能否实现。因此，随着组织在不同发展阶段所面临的内外环境对人力资源的各种需求，在执行人力资源规划工作的同时，要相应地做出适时的调整和完善，以不断提高人力资源规划的适应性、超前性和管理工作的针对性。只有这样，才能真正使组织对人力资源发展规划起到引进好人才、留住好人才、使用好人才、培养好人才、发展好人才的作用，使人员的配置达到最优化，从而为组织发展战略提供一支优秀、高效的人才队伍，促进并推动组织的持续和快速发展。

思考题

1.人力资源战略与企业战略间有什么关系？人力资源战略如何与企业战略匹配？

2.如何进行人力资源需求和供给的预测？

3.如何平衡人力资源的供给和需求？

案例分析

人力资源柔性规划

周明丽在一家国内大型房地产企业——森龙集团担任人力资源总监已经有三年之久，最近的她越来越喜欢自嘲自己是个“捕风者”，也觉得自己越来越看不懂从事了十余年的人力资源管理工作。

原来，森龙集团是国内一家还算有实力的房地产企业，旗下包括了住宅地产、商业地产和物业管理三大子公司，在行业形势持续飙红的背景下，经营一直顺风顺水。但宏观调控的信号无时无刻不在敲打老板黎志强的神经，怀着“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的想法，森龙集团利用充裕的资金陆续进军了旅游地产、养老地产等相关产业，甚至还把触手延伸到了酒店、矿产开发等非相关产业。

本来这些举措都有道理，但不想却难为了周明丽。业务繁忙，哪里都缺人。要不到人的部门开始埋怨人力资源部支持不力，要到人的部门埋怨人才不给力。周明丽吃一堑长一智，针对新兴业务进行了大范围的储备式招聘，并及时跟进了培训，但不想人家战略一转向，招来的人根本就派不上用场，用人单位又埋怨浪费了人工成本和培训费。一句话，周明丽的人才供给和业务部门的人才需求总是在捉迷藏！更要命的是，由于供需不对口，人力资源效能连续下滑，仅从人工成本投入产出比这项指标来看，几乎是降到了历史的最低点。

终于，在公司经营分析会上，不知是谁起的头，业务部门不约而同地向人力资源部“发飙”。周明丽满肚子委屈，反过来埋怨业务部门不了解自身业务，提不出有效的人才需求，想一出是一出，逼得人力资源部按照以往经验进行人才储备，像是在“捕风捉影”。周明丽舌战群儒，黎志强却作壁上观。但越是这样，周明丽就越紧张，她知道，老板的这种态度是代表他不满意了……

压力之下，周明丽也对自己的套路进行了反思。走到这步尴尬境地，首先是业务部门对新兴业务不熟悉，而这种情况下，人力资源部也没有提供有效的支持，帮助他们筛选过滤出真实需求。说白了，大家都有责任。

周明丽知道，业务部门那些“大老粗们”一向不重视人力资源，习惯了在人力资源管理上的随心所欲，要人的时候就像是“打战役”，根本没有优先规划的习惯，而要他们分析人力资源数据，提炼真实需求的时候就像是赶鸭子上架。 自己也曾经动过要做全集团的人力资源规划的念头，但考虑到这项工程浩大，她一直下不了决心，但现在似乎这道坎是绕不过去了！

周明丽虽然是资深HR，但也害怕和数据打交道，专业的事情还是由专业的人来做吧！于是，国内在人力资源规划方面颇有建树的菲力咨询被请进了森龙集团。

菲力咨询的项目经理张欣睿向周明丽解释道：“人力资源规划分为‘小规划’和‘大规划’，前者仅仅是预测人才的缺口，然后再针对缺口制订一系列的招聘、晋升和培训计划，后者不仅包括前者，还涉及重新对人力资源体系进行优化，会涉及薪酬、绩效、培训等模块。通俗来说，前者就好像是对机器下订单，明确生产什么，而后者则是对机器进行升级，明确如何生产。”这个解释很清楚，周明丽点点头。张欣睿看到在概念上已经达成了一致，于是继续影响周明丽：“森龙集团当前最需要的是‘小规划’，如果当前的人力资源体系已经能够支撑弥补‘小规划’的人才缺口，这就已经够了。否则，还是需要做‘大规划’，即对人力资源体系进行升级，在机制层面进行改变！”周明丽对于森龙集团的人力资源体系可没有这么大的信心，而且想想人才缺口本身也不小，于是就定下了做“大规划”的思路。

成功地影响了客户后，张欣睿带领团队开始了工作。他们兵分两路：一路走的是定量路线，即通过未来的经营目标进行“战略逆推”，并结合当前人员增长历史规律进行趋势外推，同时，还参考外部的行业标杆数据，以确定各专业细目所需的人才数量；另一路走的是定性路线，即通过对战略的梳理和业务部门的反馈，演绎出所需的关键岗位和关键人才，这也是为了对定量路线中可能忽略的信息进行补充，例如，可能涉及对一些现有未设的岗位进行预先布局。这是菲力咨询和张欣睿习惯的模式，他们的逻辑中，两条路线的集合无疑可以挖掘出森龙集团“缺什么，缺多少”的信息。

不料，两边却都传来了让张欣睿意外的信息。

首先是定量路线，项目组希望按照森龙集团确定的未来的经营目标数据“逆推”未来各专业需要多少人才，但经营目标数据本来就是一个粗放的预测，战略部老大私下回应：“我还想把未来的经营目标做精准呢，但啥时宏观调控谁知道呀？那主业我就算不准了吧？再说辅业，现在才进入那些市场，能做到什么程度我也不知道呀！”转向行业标杆，又发现国内的房地产公司都是“乱劈柴”，各玩各的多元化，根本找不到可以类比的。这条路线是彻底瘫痪了！

再说定性路线，森龙集团是有挂在墙上的“战略体系”，但却语焉不详。仔细阅读老板的讲话和公司内部文件，似乎又和战略有所冲突。例如，有的领导似乎倾向于相关多元化，即仅做地产；有的领导却倾向于非相关多元化，即强调扩张到其他业态；而对于多元业态之间的联动模式，大家更是众说纷纭；还有的领导甚至倡导“回归住宅地产主业”。一句话，高管层还没有统一思路呢！

张欣睿有点急，但毕竟经验丰富，于是反其道而行之，先做人力资源体系的优化，即从“大规划”开始。通过对成员企业和人力资源从业者进行了访谈后，他们向周明丽提交了一份人力资源体系优化方案，方案涉及各模块的优化建议。张欣睿力主优化人力资源体系是“固本培元”，人才需求的问题才可以迎刃而解。

看到方案后，周明丽却并不买账，她提出了两个疑问：第一，森龙集团早就尝试过人力资源模块优化，但要推动谈何容易。 以绩效管理为例，都知道方向，但太多的利益纠葛却又让这项工作陷入僵局；第二，人力资源体系规划好比吃中药调理身体，见效太慢，而要解决当下问题，要的是一剂西药。听着周明丽犀利的质疑，张欣睿的头皮有点发麻……

案例思考题：

1.结合本章知识，试分析周明丽为什么自嘲自己为“捕风者”？企业的人力资源战略存在哪些问题？

2.根据案例，你认为帮助周明丽与张欣睿给出解决当下问题的“西药”是什么？