供应链管理的产生背景

一、企业面临的市场环境变化

进入20世纪90年代以来,由于科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。 技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。 所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应,源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争,市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。 毋庸置疑,这种状况将延续到21世纪,使企业面临的环境更为严峻。

综合而言,企业面临的环境有以下几个方面的特点。

1.信息爆炸的压力

大量信息的飞速产生和通信技术的发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。

2.技术进步越来越快

新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力,另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战,企业员工必须不断地学习新技术,否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。

3.高新技术的使用范围越来越广

全球高速信息网使所有的信息都极易获得,而更敏捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。 面对一个机遇,可以参与竞争的企业越来越多,从而大大加剧了国际竞争的激烈性。 以计算机及其他高技术为基础的新生产技术在企业中的应用是20世纪的主要特色之一。 例如,计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造供应链管理系统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等,在世界各国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用。 虽然高技术应用的初始投资很高,但它会带来许多竞争上的优势。 高技术的应用不仅仅在于节省人力,降低劳动成本,更重要的是提高了产品和服务质量,降低了废品和材料损耗,缩短了对用户需求的响应时间。 由于可以在很短时间内就把新产品或服务介绍给市场,企业赢得了时间上的优势。这种趋势在21世纪还会进一步加强。

4.市场和劳务竞争全球化

企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。 尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品,许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术,希望也能成为国际市场上的供应商。 商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。 教育的发展使得原本相对专门的工作技能成为大众化的普通技能,从而使得工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来,以维持企业的竞争优势。

5.产品研制开发的难度越来越大

越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性,因此许多企业不惜工本予以投入,但是资金利用率和投入产出比却往往不尽如人意。 原因之一是,产品研制开发的难度越来越大,特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等,不仅涉及的学科多,而且大都是多学科交叉的产物,因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。

6.可持续发展的要求

人类只有一个地球! 维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高。 臭氧层、热带雨林、全球变暖、酸雨、核废料、能源储备、可耕地减少,一个又一个的环境保护问题摆在人们面前。 在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天,各国政府将环保问题纳入发展战略,相继制定出各种各样的政策法规,以约束本国及外国企业的经营行为。 人类在许多资源方面的消耗都在迅速接近地球的极限。 随着发展中国家工业化程度的提高,如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存和持续发展的大问题。 一位销售经理曾说:“过去生产经理常问我该生产什么,现在是我问他能生产什么。”原材料、技术工人、能源、淡水资源、资金及其他资源越来越少,各种资源的短缺对企业的生产形成很大的制约,而且这种影响在将来会越加严重。 在市场需求变化莫测、制造资源日益短缺的情况下,企业如何取得长久的经济效益,是企业制定战略时必须考虑的问题。

7.全球性技术支持和售后服务

赢得用户信赖是企业保持长盛不衰的竞争力的重要因素之一。 赢得用户不仅要靠具有吸引力的产品质量,而且还要靠销售后的技术支持和服务。 许多世界著名企业在全球拥有健全而有效的服务网就是最好的印证。

8.用户的要求越来越苛刻

随着时代的发展,大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场的产品越来越多、越来越好,用户的要求和期望越来越高,消费者的价值观发生了显著变化,需求结构普遍向高层次发展。 一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求,而且这种多样化要求具有很高的不确定性;二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高,而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的,产生了判别标准的不确定性;三是要求在满足个性化需求的同时,产品的价格要向大批量生产的那样低廉。 制造商将发现,最好的产品不是他们为用户设计的,而是他们和用户一起设计的。全球供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成一项任务。 这一机制也同样可以把用户结合进来,使得生产的产品真正满足用户的需求和期望。

二、新的竞争环境下企业管理模式的演变

20世纪90年代以来,由于科学技术飞速进步和生产力的发展,顾客(Customer)消费水平不断提高,企业之间竞争(Competition)加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化(Change),使得需求的不确定性大大加强,导致需求日益多样化。 “3C”既是多样性与市场需求不确定性的根源,也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。 在全球市场的激烈竞争中,企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场,传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。 为了摆脱困境,企业采取了许多先进的单项制造技术和管理方法,如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划(MRPII)等,虽然这些方法取得了一定的实效,但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。 人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身,而是在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框框之内。

1.传统管理模式

管理模式是一种系统化的指导与控制方法,它把企业中的人、财、物和信息等资源,高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。 因此,自从有了企业那天起,质量、成本和时间(生产周期)就一直是一个企业的三个核心活动,企业管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。 企业的生存和发展全有赖于对这三个核心活动过程的管理水平,因为质量是企业的立足之本,成本是生存之道,而时间则是发展之源。没有好的质量,就无法得到消费者的认可,企业所提供的产品或服务就无法在市场上立足;没有低的成本,企业就没有实力进行价格竞争,无法获得再生产所需要的资金而难以为继;而企业要适应不断发展的消费需求,就必须要在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务,因此生产周期(包括产品研制和生产时间)就成了能否适应企业发展要求的关键。 为了做好这三个方面的工作,企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法。

从管理模式上看,企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要,传统上常采用的策略是,或扩大自身规模,或参股到供应商企业,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。 这就是人们所说的“纵向一体化(Vertical Inte-gration)”管理模式。 我国企业(特别是过去的国有企业)一贯采取“大而全”“小而全”的经营方式,可以认为是“纵向一体化”的一种表现形式。 例如,许多企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构,但其构成比例却又是畸形的:受长期计划经济的影响,其产品开发能力和市场营销能力都非常弱,但拥有庞大的加工体系。 在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小的“腰鼓型”。 “腰鼓型”企业适合于计划经济体制,而在市场经济环境下无法快速响应用户需求。 当前有些企业经营不景气,并不是没有生产能力,而是生产不出或不能快速生产出市场上需要的产品,丧失了许多市场机遇。

从生产计划与控制机制看,企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。20世纪60年代以前,盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点,来保证生产的稳定性,但由于没有注意独立需求和相关需求的差别,采用这些方法并未取得期望的成果。60年代中期,出现了物料需求计划(Material Requirements Planning,简称MRP),较好地解决了相关需求管理问题。 此后,人们就一直探求更好的制造组织和管理模式,出现了诸如制造资源计划(Manufacturing Resources Planning,简称MRPII)、准时生产制(Just-in-Time,JIT)及精细生产(Lean Production)等新的生产方式。 这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实作出了不可低估的贡献。 然而,进入20世纪90年代以来,消费者的需求特征发生了前所未有的变化,整个世界的经济活动也出现了全球经济一体化特征,这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求,原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。 以MRPII和JIT为例,这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题,一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。 这种指导思想在即将进入21世纪的市场环境中显得有些不适应,因为在当前这种市场环境里,一切都要求能够快速响应用户需求,而要达到这一目的,仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。 在这种情况下,人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方,借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的,这已成为目前一个热点。

2.供应链管理模式的产生与发展

有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端,从20世纪80年代后期开始,国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式,随之的是“横向一体化(Horizontal Integration)”思想的兴起,即利用企业外部资源快速响应市场需求,本企业只抓最核心的东西:产品方向和市场。 至于生产,只抓关键零部件的制造,甚至全部委托其他企业加工。 例如,福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计,在日本的马自达生产发动机,韩国的制造厂生产其他零件和装配,最后再在美国市场上销售。 制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业外部,这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马,避免自己投资带来的基建周期长等问题,赢得产品在低成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。 由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻企业依此连接起来,便形成了供应链(Supply Chain)。

这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。 于是便产生了供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)这一新的经营与运作模式。

根据美国的A.T. Kearney咨询公司的研究,企业应该将供应职能提高到战略层次的高度来认识,才有助于降低成本,提高投资回报。 创造供应优势取决于建立一个采购的战略地位。 企业和供应商伙伴形成一个共同的产品开发小组。 伙伴成员从共享信息上升到共享思想,决定如何和在哪里生产零部件或产品,或者如何重新定义使双方获益的服务。 所有企业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的价值,而不是像过去那样由一个企业设计和制造一个产品上绝大部分零件。 比较研究发现,美国厂商普遍采用“纵向一体化”模式进行管理,而日本厂商更多采用“横向一体化”。 美日两国企业的这种管理模式的选择,与他们的生产结构有着密切联系。 美国企业生产一辆汽车,购价的45%由企业内部生产制造,55%由外部企业生产制造。 然而,日本厂商生产一辆汽车中,只有25%的购价由企业内部生产制造,外包的比例很大。 这也许在某种程度上说明美国汽车缺乏竞争力的原因。

在美国,随着劳动力成本上升,已有越来越多的公司经理人员选择了“外包(Out-sourcing)”策略。 据1996年的统计,美国工业当年有1000多亿美元的外包业务,实施业务外包策略的最主要原因是为了控制和降低成本,提高公司的核心业务能力和积蓄形成世界级企业的能量。 总而言之,就是为了在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。由此可见,敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会,使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟,因为这个联盟要“解决”的往往是具体顾客的特殊需要(至少有别于其他顾客)。 例如,供应商就需要与他共同研究,如何满足他的需要,还可能要对原设计进行重新思考、重新设计,这样在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系。 供应商以满足于顾客、为顾客服务为目标,顾客当然也愿意依靠这个供应商,当原来的产品用完或报废需要更新时,还会找同一个供应商。 这样一来,借助敏捷制造战略的实施,供应链管理也得到越来越多人的重视,成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。 这种生产管理模式的变化如图5-1所示。

图5-1 供应链管理的发展模式

图5-1建立在最佳生产系统平台上的供应链管理利用现代信息技术,通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务,大大提高了企业的竞争力,使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。 根据有关资料统计,供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%;供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货—生产的周期时间缩短25%~35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上,等等。 这些数据说明,供应链企业在不同程度上都取得了发展,其中以“订货—生产的周期时间缩短”最为明显。 能取得这样的成果,完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。 试想一下,如果制造商从产品开发、生产到销售完全自己包下来,不仅要背负沉重的投资负担,而且还要花相当长的时间。 采用了供应链管理模式,则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴,用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场,受益的不止一家企业,而是一个企业群体。 因此,供应链管理模式吸引了越来越多的企业。

有人说,21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。 那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业,将成为大型的装配主导型企业追逐的对象。 日本一名学者将其比喻为足球比赛中的中场争夺战,他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商,谁就能赢得竞争优势。 显然,这种竞争优势不是哪一个企业所具有的,而是整个供应链的综合能力。