宝钢供应链管理

案例8　宝钢供应链管理

宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”）是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。

宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业之一，年产钢3 000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB＋”提升至“A-”。这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中一直处于领先水平。宝钢2009年的钢产量达到3 130万吨，在全球钢铁企业中的排名从2008年的第三升至第二，仅次于安赛乐米塔尔钢铁集团，是2010年上海世博会的全球合作伙伴和钢材总供应商。

宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电产品用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。它实施国际化经营战略，已形成了由近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。宝钢同时实施适度相关多元化战略。除钢铁主业外，还涉及贸易，金融，工程技术，信息，煤化工，钢铁深加工、综合利用等多元产业。

宝钢的供应链系统主要由以下几个部分构成。

1．供应采购系统

宝钢为保证生产，需要的原材料有铁矿石、废钢、煤炭、油料、电力、备品备件等，这将产生许多不同的供应商。为了与各个供应商建立共赢的战略联盟，有效控制原材料供应，降低供应物流成本与优化库存，同时保证采购供应链整体高效运作，宝钢于2004年起着手建设采购供应链系统：建立了从用户到管理部门、采购部门、供应商、仓储配送、结算这一完整的业务处理流程，能实现公司内物料代码（涵盖资材、备件、原燃料等）的规范统一；系统整合了国内外的采购业务，能实现与供应商的网上协同，具备了支持多组织、多账套的采购供应业务等功能。该系统自正式投运以来，有效助推了资材备件采购部与宝钢分公司、供应商、宝钢物料供应中心的协作。

宝钢的供应链相对较“短”，地处上海，进口铁矿石需两程船运输，比较经济、便利，且以上海为中心的长江三角洲的汽车、船舶制造业比较发达，钢材供货迅速、方便。同时，宝钢对供应链体系不断地进行整合和完善，主要包括整合覆盖全国的营销网络及剪切配送中心，强化宝钢的营销和技术服务能力，整合矿石、煤炭和金属镍等重要原燃材料的长期供货资源，整合远洋运输的长期服务协议和码头中转能力，为宝钢长期的生产资源供应和生产成本控制提供保障。

2．生产流程系统

钢铁的生产流程比较复杂，过程比较长，要经过原材料的采购—原材料的处理—炼铁—炼钢—连铸—轧制—销售。其生产过程既有推动式生产，又有拉动式生产。生产的特点决定了在连铸这个环节上是该流程上的推拉边界。因为炼铁和炼钢是连续性的流程，特别是炼铁环节，不能出现等待原料的情况，所以在连铸之前的环节上属于推动式生产进行的环节，在轧制以后的生产方式可以认为是拉动式生产。

宝钢采用日本先进的管理模式，使宝钢基本上不存在“小而全”、“大而全”、“企业办社会”、“纵向一体化”的情况，其供应链显得“瘦”一些，精细一些，高效一些。宝钢借鉴世界先进钢铁企业的普遍做法，充分发挥社会化专业协作的优势，大刀阔斧地将一些非核心竞争力的业务外协，从而进一步提高劳动生产率，降低经营成本，并最终提高企业整体竞争力。经过十多年的实践，宝钢生产作业外协已经积累了一定的经验，也形成了一定的规模。

3．销售物流系统

钢材的销售物流系统，国际上大致分为两类模式：一是日韩模式，以综合商社为主、钢厂为辅；二是欧美模式，以钢厂为主，流通、物流企业为辅。宝钢是一种中间模式，宝钢已拥有覆盖全国乃至全球的钢材销售网络、先进的信息系统及分布在核心客户周边区域的剪切配送中心，从而建立了比较完善的钢材营销服务体系。正是由于宝钢特有的销售物流系统模式，宝钢钢铁的价格成为世界钢铁市场价格的风向标。

4．回收再生系统

宝钢将在生产过程中产生的切头回收至废钢堆场，或对外销售，或回炉冶炼。2006年针对高合金废钢，宝钢分公司确定了四十多个高合金废钢回收点，由各生产厂就地回收，实行深色标记以将高合金废钢区分出来。宝钢还通过手提式光谱仪等设备，将回收的各类高合金废钢细分为23类，分门别类地堆放在固定区域。炼钢厂根据不同种类制订了详细的使用方案，对不能回炉使用的高合金废钢，则参照市场价格建立一个可动态调整的回收价格体系按质出售。

5．信息系统

宝钢已建成较完善的企业内部信息系统，其自行设计开发的整体产销计算机管理系统（B-ERP）完整覆盖销售、生产、质量检查、发货、设备维护和财务等业务；在生产、管理上做到了生产实绩、库存和合同的实时跟踪及动态分析，并建设了庞大的企业数据仓库。

然而，宝钢的供应链中也存在一些问题：铁矿石资源集中在少数供应商手中，宝钢自身没有直接可以控制的资源，对供应商的依赖程度较大。宝钢从总体上对生产流程的管理上是一种粗放式管理，对产品生产周期的核心管控流程了解不深、不透，不能有效掌控和提升本企业核心管控流程的效率。宝钢在资源配置与订单应答上目前无共同及共通的决策支持平台；各产品室各自规划而导致资源配置计划周期长；单个产品室间也不同时协调与同步化等。

基于以上宝钢在其成长发展过程中遇到的问题，我们建议从以下几点进行改进。在供应采购方面，组建合资公司和与供应商企业形成战略合作伙伴，建立战略联盟，实施联合谈判，在谈判中争取主动权，同时避免国内同业间的恶性竞争。形成投资、采购、贸易三位一体的采购模式，可以增强企业自身铁矿石采购供应链的安全性、稳定性，对于优化库存结构、降低库存总量、减少资金占用量优势明显。在生产流程控制方面，加强对产品生命周期的核心管控流程的了解，掌握企业核心管控流程的效率，制订实施细则，对各环节的衔接、流程优化进行研究。在物料管理方面，针对不同性质的物料实施差异化管理，通过对物料进行有效分类，针对各种类型的物料进行相应的采购和库存管理。同时，在组织间要形成集成性的信息系统、商品库存与生产计划共享信息平台，以改善供应链的反应速度。

宝钢企业在市场环境变化压力下，须从原来以生产为中心转变成以客户为中心的思维模式，要以高效率满足顾客不断变化的需求。在这个过程中，供应链的改进将成为影响转型成功与否的关键因素。