万科是怎样炼成的

第二篇　万科是怎样炼成的

在房地产界创中国第一最多的非“万科”莫属，中国大陆第一批上市公司，中国迄今最大的房地产企业，中国房地产土地储备量最大的企业，中国房地产年销售额最大的企业……这一连串耀眼的光环来自于万科企业整整二十年的努力奋斗，以及其间企业多次的战略调整、克服无数的困难，以及攻克开拓十数个城市市场的无数艰难险阻，今天，万科企业股份有限公司成为中国房地产市场的当然领袖和市场领导者。

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，1988年12月通过向社会发行股票集资人民币2800万元，并开始涉及房地产业。1991年1月29日公司A股在深圳证券交易所挂牌交易，成为中国大陆首批公开上市的企业之一。1991年6月通过配售和定向发行新股集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。1993年，万科调整业务方向，大众住宅项目开发被确定为公司核心业务，并先后通过B股上市，增资配股，及发行可转换公司债券等方式募集大量资金，主要用房地产开发，使其房地产核心业务进一步突显。2001年万科将其持有的万佳百货股份有限公司72%的股权转让，正式成为一家专业化的房地产公司。

万科最初以深圳天景花园、威登别墅以及上海的西郊花园一举成名，并于90年代先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳、成都等地成功推出“万科城市花园”，“万科新城”系列品牌的大规模居住小区。在注重住宅产业化发展的同时，融入环保及高科技的含量，凭借规模优势引入国外先进的规划设计理念，注重绿化、环境和社区文化的营造，在每个项目中充分体现“以人为本”的成熟理念。经过十几年住宅开发，万科在企业的专业化体系建设、产品的品质控制、市场的准确定位、超前的规划设计以及优质的物业管理等方面确立了行业内的领先地位;并且通过十多年跨地域开发，确立了区域集约化的发展思路，并在全国范围内树立了中国房地产行业的第一品牌形象。目前，万科已成为行业领跑者，也是数年间中国房地产百强企业评价中的第一名，地产业务拓展到深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春等18个城市。过去五年中其销售收入和利润平均增长率在30%以上，2003年公司总资产达105.6亿元，净资产47.01亿元，销售收入为63.8亿元，占中国大陆地区同年商品住宅销售金额总额近1%的份额。

物业管理是万科另一大竞争力，物业管理先行一直是万科地产操作中的有效经验。从1990年第一个房地产项目深圳天景花园推出，公司就开始了物业管理的实践，国内第一个业主委员会就在那里成立。而组建于1992年的深圳万科物业管理公司，是国内最早引进“共管式”先进物业管理方式的公司之一，它明确业主和物业管理者的权责，共同参与小区管理。他们提出的目标是“管理无盲点、服务无挑剔、业主无怨言”，致力于为住户提供一个安全、舒适、愉悦和有助于人际交流的居住环境。随着公司地产业务的延伸，万科物业管理的经验亦向全国推广。

万科在十年的发展史上特别关注四个维度的良好表现，即客户维度、投资者维度、员工维度和社会维度。从客户角度上，万科通过专业体系保证为客户提供高品质的产品和服务，因而获得了较高的满意度和忠诚度。从2003年的调查看，客户满意度达到了74%，63%的客户愿意再次购买万科的产品，75%的客户愿意向亲朋好友推荐万科的产品。79%的人买万科产品是因为万科文化口碑和品牌，显示万科的客户服务和品牌建设获得了客户的认可。从投资者角度，万科为投资者的利益最大化而努力。万科致力于实现公司的长期良好的增长，过去五年中，万科地产业务的平均结算面积增长达到了37%，收入的复合增长率是年均33%，利润复合增长率在30%以上;通过持续的增长，万科给予投资者以良好的回报：每年万科把30%～40%的最后利润分配给股东;持续良好的成长和回报，以及坚持规范和透明的运作，使得万科赢得了投资者的支持，实现了公司长期稳健的增长：目前公司2002年发行的15亿可转债已全部转股，为公司更好的发挥财务杠杆提供了空间;同时公司的市值规模不断扩大，目前万科A、B股流通市值超过了103亿，总市值超过120个亿。从员工角度，万科用平等，理解，信任，公平的回报，发展空间，宽容，和严格要求去尊重和留住人才。利用知识管理平台和各种方式为员工创造学习的机会和条件，提升员工个人价值，为员工创造越来越大的发展空间。通过对员工满意度的调查，万科在领导力和价值观，工作内容，工作条件，工作回报，未来成长机会，工作和生活平衡等方面得到了员工的认可和欢迎，万科已成为大学生就业首选的房地产企业。从社会角度，万科认真履行社会责任：在企业不断成长的同时，创造就业机会，积极纳税，注重生态和环境意识;在企业的经营中严格遵守行业规则，坚持诚信、守约、规范、透明，强调与合作伙伴实现共赢，赢得了社会的尊重。

未来，万科还有更远大的目标：成为最受客户、投资者、员工欢迎，最受社会尊敬的企业。

万科企业股份公司的成长和发展几乎是与中国改革开放史是同步的，万科的企业成长壮大经历也是中国改革开放过程的真实见证，是以中国改革开放二十多年的历史背景为紧密依托的。回顾万科的创业发展史，将使我们不仅体会到万科英雄史诗般的成长历程，还让我们隐约感受到中国改革开放的艰难的历史选择。

一、二十年江湖渐成霸业

1.创业

1983年，一个叫王石的青年离开了在广州的妻子和女儿，来到深圳。他加入了深圳特区发展有限公司下面的一个贸易公司。一开始做饲料生意，一度生意红火，给贸易公司赚了钱，王石因此曾被称为“饲料大王”。1984年王石放弃饲料生意，组建成立深圳现代科教仪器展销中心后，做过很多种业务，刚开始是做家用电器仪器，以进口日本产品为主，像索尼、松下、JVC等。当然，在当年什么那个纷繁的背景下，也做其他许多业务，如搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金首饰厂。“就是除了黄赌毒、军火不做之外，基本万科都涉及了。”王石后来如是说。深圳现代科教仪器展销中心由一群二三十岁的年轻人聚集在一起，开始创业的道路。办公地点为罗湖区建设路南口一座多层建筑的整个二层。顶层竖立着硕大无比的红蓝绿公司标志和公司名称的霓虹灯，到了夜晚，彩色的霓虹灯在程序的控制下跳跃着，流光溢彩。整个建筑物坐东朝西，面对着高架铁路，凡夜间进出特区的火车乘客都会被这个公司的霓虹灯招牌所吸引。

公司的头几年，深圳正处于大进大出的阶段，整个社会都呈现出一种畸形发展的态势。当时倒卖钢材、水泥非常赚钱，很多人就是靠这个起的家。以当时的实力和精力公司也可以做，但是王石没有做。他宁肯去做没那么赚钱但相对规范雅致的行业。因而在后来的投资与经营中，他涉足了许多所谓“有档次的行业”，如后来的国际企业服务有限公司，走的是文化产业的路子，做的是展览、装饰方面的业务。后来和外国著名的智威汤逊广告公司合作又成立了合资公司，做了二十几个展览，包括山西石窟展、摄影展等艺术类的展览，当然也包括一些经济类的展览。后来，公司又开拓了广告业务，深圳的很多名牌，包括金威啤酒、阿波罗、特美思的品牌设计等都是由它包装出来的。再后来发展出模特队、影视公司，还有境外发行的期刊和彩视印刷，总之涉足的行业众多，有些颇为有声有色。比如后来做的万科影视基金会，组织创作了一些脍炙人口的歌曲，像曾经走红大江南北的《血染的风采》、《黄土高坡》等等，都是由万科组织创作和推出并传遍大江南北的。

2.初涉房地产

20世纪80年代中期，由贸易起家逐步成长壮大为多元化经营的万科公司，顺应当时特区政府发展工业的政策，由来料加工业起步，寻求在工业领域的发展。当时，在王石和他的工友们听到了特区政府要大办工业的深情呼唤时，咬牙从口袋里摸出500万元，买下了水贝工业区的一栋六层厂房楼，进行工业产品生产。随着特区经济的发展和政策优势的淡化，外商逐渐把企业转移到劳动力更便宜的地方，与万科合作的苹果牌服装和遥控开关也分别与万科结束了合作关系。在这种情况下，万科在继续与美国富兰克林合作的基础上，成立了自己的精品厂，形成自己的创意力量，开发新产品，建立自己的市场销售网络，完成了由单纯的来料加工到自产产品的嬗变。同时将厂房转向深圳的二线关外，在特区外重新购买厂房。此时房地产市场十分活跃，厂房已比过去贵了很多，而员工成本也在上升，加工代理收入却在下降，经营难度日益增加。

虽然万科前期的很多投资有声有色，但是，对于由自己一手做大的这些非主流行业的小企业，即使常常带着复杂的感情，王石在往后的八年里面，还是坚决把它们一一处理掉了。

1988年11月，万科完成了股份制改造，正式更名为万科企业股份公司，像其他许多当时的公司一样，开始涉足房地产行业。第一次投资，万科倾尽全力在深圳拿下了第一块地。当时亲自上阵参加投标的王石，报出了一个令全场极为震惊的价格，事后被人骂为“黏线”。按照这个价格计算的楼面成本已高出当时市场的楼宇售价。1988年的房地产并不像这两年这么热，难怪有人骂他神经病。土管局官员鉴于该报价实在太超出意料，劝王石不行就算了。王石当时经历了一场激烈的思想斗争：干吧，风险很大，成败难以预料;不干吧，一诺千金，而且“气可鼓不可泄”，刚刚入道就灰溜溜地败下阵来，以后何时再有机会固已难料，在地产界可就再也难以抬头。思前想后，王石咬咬牙，硬着头皮拍胸脯上。

三年之后，该项目全面竣工，虽然这个项目最后没有赚到多少钱，但企业从此介入了房地产，积累了不少经验和教训，而且培养和锻炼了队伍，也算是收获颇丰。

3.大规模扩张

1992年邓小平南方谈话发表后，全国掀起了改革开放的新高潮，王石感到这是一个大展身手的好时机，不可轻易错过，遂亲自出马，穿梭于全国各地，寻找投资机会。邓小平老人家南方谈话中“要敢闯”、“胆子要大一点”、“步子要快一点”的指示如滚滚春雷，在960万平方公里的华夏大地上回响，经久不息地震动着中国的每一个角落。在逼人的形势、难得的机遇中，全国各地的政界和企业界都变得热血沸腾、雄心勃勃，拉开了一副大干的架势。老人家的指示给激情的人以鼓励，给稳健的人以信心，给保守的人以震动，也给所有的人指明了方向——搞活经济是唯一的出路。于是，各地政府纷纷考虑如何加快本地经济的发展步伐问题。在这样的大环境下，万科同仁也热火朝天，积极性一经激发，就如火如荼。来自五湖四海的万科人纷纷研究起自己家乡的特点和条件，而且几乎不约而同地发现自己家乡发展经济的潜力实在是太大了，不迅速起飞实在是说不过去，于是，也都纷纷要求万科到家乡去投资，觉得这样“于公于私都是两利”。但中国如此之大，潜质良好的项目又不知有多少?投资者实在会遗憾自己没有三头六臂，照顾不了方方面面，不得不忍痛放弃许多良好的机会。但王石很快就能够从这些集体发热之中冷静下来，他抛开这一切热闹的表象，往深处看一看，发现许多无法超越的界限和无法摆脱的规律。令万科和王石一身冷汗的北海投资梦，结果套住了其他一大批勇敢的投资者。1992年，仅20多万人口的北海市，因其独特的地理位置和市政府大张旗鼓的“筑巢引凤”政策，引来了大批外来地产商。在公开允许炒地炒楼的宽松环境下，房地产公司由1992年的6家猛增到1993年的1700家，政府批地80平方公里，报建商品房340万平方米，不少人从土地和楼盘的炒卖中赚取了惊人的利润。这时万科得到了开发40平方公里土地的机会，好在万科没有被冲昏头脑，在紧要关头万科及时调整，得以全身而退。接下来的事情众所周知，北海房地产的泡沫和沉没，成为90年代中国经济最大的问题之一。

在1995年祝贺万科公司成立11周年的纪念文章上，丁长峰(万科集团高管)总结道：“1992年对于公司的革命意义在今后几年中将持续不断地体现出来。在这一年中，公司做出了两项战略决策：一是将房地产业务作为核心业务发展，并推动该项业务的跨地域投资;二是发行B股，引进国际资本和管理经验，建立一个开放的组织架构。虽然1993年国家即进行宏观调控，控制基建规模，卖方市场也向买方市场转化，但在三年中，公司的业务结构趋于明朗，房地产业务成功确立为核心业务，今年上半年房地产部门的营业收入和利润分别比去年同期增长了49%和43%，外地业务占公司利润的比重已上升到70%，再次说明了公司主动变化、调整自己适应市场的努力已初见成效。”

经历了从1992到1994年的带着阵痛的变革，王石率领万科，终于走上了一条专业化发展房地产的快车道。在确立地产业务主导地位的同时，万科跨出深圳，在全国各区域经济中心开发房地产或进行土地储备，得以避开深圳市场日趋饱和的发展局限，并抢先占领内地市场，成为深资北上发展较为成功的地产企业之一。在宏观紧缩，多数地产商或楼盘积压或陷入停顿的情况下，万科以合理的地域组合，借助多年积累的专业经验和专业队伍，降低了经营风险。

4.主动股份制改造

专业化努力初见成效，不过万科地产享受到专注缔造的真正辉煌，还是在股份制改造之后。股份制改造无疑是王石在万科发展历程中若干重大关键性决策之中的第一个。由主动尝试的勇气到排除种种困难的毅力，都折射出在体制变革之中，把握机会和自我创造条件的重要性。而在股票发行和上市的第一关过去之后，就面临着上市之后怎么办的问题。在这里，王石率领的万科又一次给出了领先的答案，那就是在一个还不太规范的大环境下，自我先行规范。这种把现代企业革命进行到底的决心，除了魄力和胆识之外，更加需要的是智慧和自律。因为，今天看来，有太多的理由和外在因素能够令王石和这家企业的努力半途而废。而对于许多仍然徘徊在规范化和灰色地带之间的企业，对于许多还在寻找做大做强途径的企业家来说，万科股改进程中的反复和艰辛，给予了他们深刻的经验和良好的背景参照。

时钟拨回到20世纪80年代中期，那时候在深圳的企业中，人们对生意做得好好的万科会去如此大胆迈出股份制改造这一步均不明白。80年代，全国各地都有许多以不同形式不规范发行类似股票的企业。以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称注册的万科前身是中国内地第一家向社会公开发行股票的企业。实际上，万科的股份制改造之路绝不平坦，敢闯的王石遇到了当时的上级主管部门的不同意见，双方一度到了僵持的境地。于是，一场惊心动魄的上市游击战就在王石指挥下悄悄地进行了。早在1986年，深圳特区政府就下达红头文件，在国营的集团公司系统推行股份制试点工作。不过在80年代中期，特区正进入第一轮发展的快车道，经济发展迅猛，国营集团公司的日子都很好过，没有危机感，很多公司老总都普遍认为搞股份制、设置董事会等于增加了个婆婆，多此一举，太麻烦了，所以没有大的集团公司响应。

王石却比其他人多了一些深思。多年后他回忆道，看到这份文件很兴奋：“万科在企业的发展方向、利润留成比例、人力和资金调配等方面和上级主管公司有很大的分歧，万科正处在十字路口，何去何从?我强烈意识到：股份制改造是一个让万科能独立自主经营的机会。公司的决策层很快统一了思想，要把万科改造成一家符合现代企业规范的股份公司。但怎么改造，能否完成却一点没有把握。”

任何改革都不可能一帆风顺，尤其是在很多方面都还只能绕路走、打擦边球的1988年，万科的股份制改造遭遇了难以想象的困难：

外部矛盾化解了，公司内部对改制却弥漫着迷惑和抵触的气氛。围绕着股份制改造，大大小小的争议不断。一次座谈会上，老职员中的一位代表说，我们原来是国家的职工，给你们这么一改革，那不就是让我们成了没有组织的人!这不行!还有一人急了就摊牌，大叫道：你把公司的房子私有化给个人，解后顾之忧，之后你王石愿意怎么折腾都行。当时万科的净资产是大约1300万元人民币左右，其中住宅资产占了500万元，如果把这部分资产分了，公司的资产规模将一下缩小很多，不利于增资扩股。王石自然没有妥协，顶住了压力，反复跟职工做思想工作，告诉他们，没有退路，反而是多了其他出路，未来的机会更好。值得庆幸的是，万科理想主义企业文化起到了作用，相当一部分职工都愿意把股份制改造进行下去。

过了审批这一关，下一关就是股票的发行。那时候，股票对于绝大多数人的印象还是资本主义很隔膜的那一套，没有多少人对股票投资感兴趣。但是，也许是运气，也许是勤奋的工作使然，在万科进行股份制改造前后的几个月里，光在深圳当时的主流媒体——《深圳特区报》上，关于万科的文章就有36篇之多。万科的宣传攻势，即使换到如今的媒体传播来说，也相当不错。王石对此事回忆道：“当时的万科在深圳还不是一家很有影响的企业，自身的能量还不足以造出那么大的声势，主要是当时的《深圳特区报》非常敏锐，一捕捉到万科要搞股份制改造的信息，马上意识到这是一个意义重大的社会题材。当时负责头版的五个编辑全部投入组稿、选稿的工作。这五位编辑号称特区报的‘五虎上将’，对一个选题投入这么大的力量是很少见的。我们和编辑聚在一起，通宵讨论宣传策略，直至第二天星期日继续讨论。万科和特区报一起度过了激动人心的日日夜夜。”

在社会上大部分人对股份制还一无所知的情况下，《深圳特区报》用了很多篇幅来介绍股份制，宣扬股份制，并且及时跟进报道万科的股份制改造进展。主流报纸的大力宣传，不仅直接推动了万科的股份制改造，而且对深圳特区企业的股份制改造起到了推波助澜的作用，在一定程度上还促进了深圳证券交易所的成立，创造许多一夜暴富的神话。

万科提出的改造方案是扩股2800万。万科原来为百分之百国有，净资产1300万元。扩股之后，深圳经济特区发展集团公司的持股比例一下子降到30%。1991年1月万科股票在深交所上市交易，1993年4月又发行4500万B股。此后万科多次扩股融资，深特发所占股份一降再降。王石认为，股份制改造上市的过程，就是给万科松绑起飞的过程。当然，真正脱离上级主管公司，那还得到上市十年之后引入华润成为大股东才完成这一转化。

王石率领万科，通过股份制改造融资上市，1994年初，再发行B股顺利筹集4.5亿港元资金之后，万科上下正是踌躇满志感觉良好之际，而来自自己往日盟友猝然发难的三三○事件，给年轻的王石和万科管理层都带来了沉重的一击，博弈稍有失当，万科就有易主的危险。在整个事件之中，王石沉着应对，沟通上下左右，步步为营，最后能够化险为夷，显示出他在商业社会强大的适应能力和生存能力。难得的是，万科保卫战成功后，他能抛开成见，一分为二地去考虑对手质疑的价值，从而使得万科利用这一次重大危机，逐步进行脱胎换骨的改革，走上了可持续发展的正确轨道。

5.三三○事件

1994年的春天，持续低迷的深圳证券市场突起波澜，一两年来发展迅猛，资产规模在证券市场上领先的君安证券有限公司举行新闻发布会，称受四家万科企业有限股份公司的股东委托和授权，向万科全体股东倡议，对万科的产业结构和董事会进行重大改组，这一天是3月30日。这就是对万科公司来说，具有发展里程碑意义的三三O事件。当时中国股市才只有几年历史，资本市场上合纵、连横的手段国内人还大多不甚了了，所以面对发难，万科的反应直接决定了其管理层的去留存亡。“三三○事件”是万科内部的说法，证券市场上，更多地称作“君万之争”。这在当时对于王石和最早一批合力打造万科的人来说，是一场激动人心的企业控制权争夺战。

君安称代表委托的四家股东分别是深圳新一代企业有限公司、海南证券公司、香港俊山投资有限公司和创益投资有限公司，四公司共持有1950多万股万科股份，占万科总股份的10.73%。君安作为改革倡议行动的财务顾问，提出了一份近万字的改革倡议书，首先对万科的业务情况、公司结构、股本构成和股份走势作了概括介绍，并逐一分析了万科的房地产、股权投资、工业、贸易和文化经营五大产业状况。之后，倡议书又对万科经营和管理中存在的问题，如业务透明度不足、参股申华公司无实效、房地产经营业绩欠佳和股权投资利润不稳定提出质疑，指出万科的“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充”的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重心，已经不能适应现代市场竞争。因此，倡议书中最后提出了对万科的业务结构和管理层进行重组，包括收缩贸易、商业和工业经营，将安华公司和股权投资公司独立出来，全力发展和充实房地产业务，同时宣布将推荐八到十位董事候选人进入董事会，以及力争在董事会内部设置一个常设的项目审批委员会，对重大政策进行监督，避免和减轻项目的盲目性和随意性。

万科公司董事长王石也在此次新闻发布会上发了言，他首先表明欢迎股东提出意见，强调这次君安的行为不属于收购，也不属于控股。而且倡议提出的改革建议和万科29日召开的董事会决议有80%是相符的。深圳公司有95%以上都是综合类型，既是特点，也可以说是弱点，像万科本身的许多先有行业并非是说压就压，讲减就减得掉的。万科的股权投资产业回报率很高，本身价值不能轻易否定，其优劣可以从实际角度去理解。并随后称有两家君安所言的委托股东已经退出这次倡议。王石接着指出，君安所称的行业透明度不够与公司管理透明度有不同的含义，行业特色不明显与公司情况不清晰是两回事。最后明确：就此事的进一步反应，在31日下午2时召开的发布会上再谈。

3月30日晚上，王石就和副总经理赵晓峰，连夜到了深圳发展中心大厦十几楼的某一发难方总部进行沟通。31日下午2时，王石先把公司情况陈述，然后徐徐展开反击。会上万科出示了经深圳证券交易所豁免责任得以公布的财务状况，还针对改革倡议之中的许多不尽不实之处详细予以分析，也得以暗暗把竞争对手的各点指控一一化于无形。接下来几天，王石和万科诸将不眠不休，有的四处争取盟友，有的和主管部门反复沟通协调，也有不少年轻员工自发地待在公司以壮声威。第三天，经各个层面明暗交手后，万科筹划得宜，成功地把发难中的一家大股东分化争取到本方，局面上已然反客为主。经过三天交战，胜负强弱之势已分。在传媒舆论上，已经是万科一边倒地占据上风。虽然其后君安证券积极征集股东投票权，希望在一两个月后的年度股东大会上再度阻击，但是毕竟形势已经大不一样了。发难方也因为内部意见分歧，“改革倡议”之举遂不了了之。万科由此成功化解危机，步入了新的发展历程。

6.进军上海

立足上海并且壮大，是万科企业股份有限公司跨地域投资开发最成功的例子。上海的十年征战为万科锻炼出了一支专业的房地产队伍，打造了“城市花园”品牌，也为这家参照国际惯例公开招股上市的公司提供了数以亿计的利润。

1991年下半年，万科联合香港某房地产公司以高价一举中标，取得“西郊花园”的开发权，进入了上海房地产市场。该项目成为万科地产跨地域发展的第一个项目，也是建国后上海新建的第一个大型高档别墅区。1992年初，万科率先在七宝地区取得位于吴中路、吴宝路交接口，占地512亩的住宅小区——万科城市花园的开发权。紧随万科之后，先后有40多家房地产公司进入七宝地区，开发包括住宅、商业用楼在内的物业，从而使七宝镇的面貌在短短两三年时间内发生了巨大变化。七宝镇的一位负责人在回顾七宝镇的发展时指出，在七宝镇及其周边地区的房地产开发中，万科起到了领头羊的作用。

万科在上海投资了“西郊花园”，“万科广场”，并未能引起太多的主意。上海最缺的还是居民住宅。1992年下半年，中央政府开始对房地产市场进行宏观调控，上海房地产市场进入消化存量和结构调整时期，高档产品渐趋饱和，中档产品紧缺，房地产市场以外向型为主、走高档化路线开始遭受质疑。同时上海的城市格局开始发生变化，城市郊区化提上议事日程。万科在产品战略上迈出了决定性的一步——开发中档住宅。万科城市花园品牌的第一个项目在此背景下应运而生。这也是万科历史上第一个集居住、商业、教育、娱乐和休闲为一体的郊区大型社区。在上海首次引入围合及人车分流的概念，为居住者创造一个“共享的空间”。时至今日，万科城市花园宽松、悠闲的自由式布局，仍使众多来访者流连忘返。万科城市花园的推出，在市场定位、时机把握方面都是恰到好处的，万科打出的“明天，我们住在哪里”的广告语引起了上海市民的共鸣，特别是万科的经营理念、物业管理更是给沉闷的上海房地产市场带来一股清风。可以说，万科某种程度上促动了上海房地产市场。1993年春节刚过，万科主要管理人员聚集在上海召开务虚会，明确了开发城市居民住宅将成为万科房地产的主导方向，同时也表明上海正成为万科投资的重点地区。在房地产业务介入上海后，万科的广告、证券投资等业务相继进入上海，上海已成为万科的重要赢利来源地区之一，1994年赢利来源的50%来自上海。

1995年初，上海万科组建新的管理层。1996年，经过一年的努力，“城市花园”二期推出销售。二期采用的欧陆风格引领了当时上海市场的设计潮流。“万科城市花园”和上海公司的艰难局面开始好转。1998年，上海万科经过艰苦的工作，一点点争取，最后获得了“城市花园”西区项目的开发权，“城市花园”板块面积扩大到58万平方米，初步解决了在上海发展的后续问题。1999年，上海万科推出“城市花园”三期——“优诗美地”，现代港式风格继续领先市场。1999年8月，上海万科进军徐汇区房地产市场，开发位于漕宝路73号的“华尔兹花园”项目。2003年，凭借产品竞争力和服务质量，在上海房地产市场的旺势之中，上海万科迅速获得了充足的增长，年利润接近两亿元。

面向未来，上海万科提出“根植上海”的口号，坚持“全国性思维，本土化运作”，立足于中国未来的经济中心，与上海共同发展。“十五”期间，上海市已正式启动“新一轮旧区改造计划”、“一城九镇”建设和“黄浦江两岸改造计划”，上海房地产市场获得了巨大的持续发展空间，万科在上海也迎来了前所未有的发展机遇。2003年，上海万科将陆续推出金丰、宝山、浦东等项目，在市中心落实核心物业，并将投资重心放在浦东，“前一个十年属于浦西，那么后一个十年，万科的机会一定在浦东”。就消费人群而言，万科始终以拥有稳定收入、讲求生活品位和质量的中等收入阶层为核心目标客户，一方面这一市场层面有着较为广泛的社会基础，另一方面这一群体对万科公司的规范形象和品牌有着相当程度的认同，这就决定了在这一领域里万科有着独到的竞争优势。上海万科将迎来新的辉煌。

正是在上海蓬勃发展的十年里，万科坚持做减法，壮大房地产主业，在这过程中积累起丰富的房地产开发的经验。1998年1月，王石受到国务院副总理朱镕基接见，朱镕基对王石有关房地产市场走势和发展的看法给予了充分肯定。

7.加减法壮大主业

1992年万科开始了跨地域经营，12家外地分公司遍布大江南北。而从1994年开始，风云突变，公司处处起火，万科调兵遣将四面救急。1997年，万科大举收缩，退回五大重点城市。大量遗留问题到2000年才陆续解决，尚有部分仍未处理完毕，如“武汉广场”项目因为管理不善，累计给万科集团带来的损失达到6000万元。

万科先前的多元化搞得很成功：地产业——精致典雅的万科城市花园，零售业——带旺了深圳华强北一条街的万佳，娱乐业——夺得大奖的《找乐》、《过年》，饮料业——你我的“怡宝”，工业——美轮美奂的万科精品。但这一切，在现今市场及产品服务逐渐趋向专业化的背景下，都很难保持长久的专一的发展潜力。万科董事长王石是最坚定的公司专业化运作的鼓吹者。他分析，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的。所谓多元化，是指企业经营范围广泛，这样的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控。万科为此曾付出不小代价。在公司原始积累期间，依靠多元化经营迅速成长，然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，靠政策赚取超额利润的时代已经过去了，必须培养自己的主导行业。在市场不好的时候，主导行业的专业优势可以充分地显示出来。

万科在1992年起逐步向以房地产为核心业务的专业化方向调整，但是第二年就遇到了宏观调控。房地产业首当其冲受到影响，市场气氛远远非2003年6月中国人民银行发布《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》(121号文件)时可比。但是万科在这个行业中坚持下来了，而且做得很好，使得房地产利润在公司利润总额中的比重不断加大，到1995年，增长到75%以上。对于非核心业务，万科坚决进行了资源重组，把怡宝蒸馏水等较有潜力同时投资较大的企业出售重组。因为万科已不适合对其非核心业务进行更多的投入，将“怡宝”等这些成长型业务出售反而更有利于它自身的发展。而万科将这个思路一直坚持下去，直到2001年，万科把辛苦十年打造的名牌零售业公司万佳百货也全部售予华润创业。

万科“减法”的含义，一是多元的业务架构要精简，直到现在变成“专业化”;二是被选中为主业的地产业务，地域上从青岛等万科所认为的非主流城市撤出。业态上则是集中于居民住宅，尤其是城乡结合部的住宅开发，一度还有“下乡”与“进城”之争，最终“下乡”成为主流之一。2002年的万科减法做到极致，万佳百货全部股份卖给华润，从而成为彻底的房地产专业公司。

与万科退出每一项业务的理由相同;在加法上万科也做得彻底，一口气五大城市变成了十大城市，土地储备也增长迅速。一加一减之间，地产已经成为万科的单一业务，并重新发起全国攻势，扩张速度之快令人侧目。2003年，万科占据内地房地产住宅市场规模的0.99%，与其后的同业有超过10%的距离。

8.万科新攻略

对于视位置为最大价值的房地产，万科地产却几乎次次必须面对位置的严峻挑战，可他们总是能拿出自己特有的、将不可能变成奇迹的解决之道。在现今的中国房地产业界，万科的一举一动，可谓影响深远，这得益于万科多年来一直着意塑造的万科品牌的力量。

万科地产争得了在全国业界中的品牌美誉度，这种积淀更多地体现于以下诸多方面：一种规范的操作和健康的心态;“超过25%以上的利润不做”的坚定的合理经营理念;培养物管队伍上的“先予后取”，即将万科物业作为品牌整体内容的不可分割的一部分;项目包装的别具一格，人文氛围宣传上的领风气之先;不懈延揽的精英团队造就了辉煌成就。

随着社会的发展，在城市化、市政建设、交通工具等因素的作用下，房地产产品的替代性已越来越强;与此同时，由于土地资源的不可再生性，具有“绝对唯一性”的土地的供应量已越来越小;兼之社会分工的细化，主流产品的差异性趋微，在这样一种背景下，万科品牌越来越受到其他地产商的挑战，如何稳固万科产品在消费者心目中的地位，以及就这一品牌在未来发展中如何创新与提高，是近一两年来万科公司的重大战略内容之一。作为行业领跑者，万科也有着其他不得不面对的问题。例如，全世界很少跨度如此之大，同时在相隔数千公里的15个城市发展物业的地产商。虽然销售房屋数量和面积万科已经超过香港的新鸿基地产，成为同类发展商中的领先者，但是万科全年的营业额还不到10亿美元，只占全国房地产市场销售的1%;万科赖以成名以及一直获得追捧的，几乎都是城乡结合部的物业，而没能在市中心大展拳脚，这作为行业内领先者是不能接受的。

万科总经理郁亮介绍说：“万科思考的问题是我们要做城市的主流产品。做主流产品和另类产品是不同的，它的量会非常大，而且需要跨地域发展。万科一直是提供住宅中的主流产品，而在一些郊区项目的屡屡成功，正是因为把握了大众消费的脉搏。事实上，万科也在努力争取在市区做更多的项目。从对股东负责的角度，我们当然愿意选择一些利润回报更加高的项目……万科现在进入的城市有18个，适合万科进入的城市有50个左右，这里有很大的空间。并不是说郊区收入水平低，就没有机会。我们到各地去了以后，看见很多的机会。”郁亮在介绍自己的发展战略时说：“万科未来将全面完成‘3+X’的发展布局，其中‘3’代表珠三角、长三角、环渤海地区，‘X’代表成都、武汉等其他重点城市，以上海为核心的长三角区域、以深圳为核心的珠三角区域和以北京、天津为核心的环渤海区域是公司发展的三大重点。”郁亮最终总结道：“万科拓展业务，还有一个参考就是看中国优秀的年轻人去哪里。我们每年非常关心毕业生会去哪里，觉得年轻人去的地方，就是有希望的地方，万科就有可能进驻到那里。”

9.引入战略投资者

万科的股权分散程度在整个中国证券市场中是比较特殊的，1993～1997年，其最大股东持股比例始终没有超过9%，1998年前10名股东持股比例总共为23.95%，是一个典型的大众持股公司，较易成为收购对象。同时，万科又是中国民营企业中少数能连续10年稳定、快速成长的企业之一，1998年其房地产业务在集团的赢利份额稳步上升至89.8%。万科虽然是证券市场的一艘蓝筹航母。但市场投机人士常常会把万科视作难得的“壳”资源，动辄打万科的主意。为摆脱这种经常出现的风险，万科瞄准了具有国家资本背景的香港华润集团。华润最早成立于1948年。当时，中国共产党开始考虑夺取政权后的治国大计。在建立政权后如何解决党的经费来源问题上，当时的中共中央政治局提出了建立党营公司的设想，公司的名称定为“德润”，取朱德的“德”，毛润之的“润”。后经朱老总提议改为“华润”。在建国后的相当长时期内，香港华润成为中华人民共和国对外的重要窗口，在对外贸易方面扮演着举足轻重的角色。从这个意义上讲，控制华润的国家资本显然是很根正苗红的。自改革开放以来，由国家绝对控制的香港华润公司发生了天翻地覆的变化，由外经贸部在香港的窗口公司，转变为中央直属的45家特大型企业之一。即使在黄金遍地的香港，华润也堪称巨鲸，其总资产高达500亿元人民币，净资产400亿元，旗下拥有5家上市公司。表面上，香港华润百分之百属于中资公司，但华润控股的上市公司华创、北京置地、立智国际、五丰行等已经资本国际化，这几家在香港证券交易所挂牌上市的公司的资本额已经占到整个华润集团的70%以上。因此这家新型的国家资本公司，正是王石在90年代最后几年孜孜以求的理想大股东。在引入华润作为大股东的几个月前，万科分析道：本质上，香港华润的主营体已经成为市场化的财团，同长江实业、新鸿基本质上没有多大的区别。如果说有区别，就是董事长是北京选派的部长级别的人物，而CEO则是市场化的产物，现任总裁宁高宁先生就是这样一位职业经理或企业家。华润集团的上市公司系拥有一支成熟的职业经理队伍。正在进入高速增长期的万科需要国际资本的强力支持，此时纳入华润上市公司系正逢其时。

3月8日，深万科就其股权变动一事发布提示性公告，称其第一大股东将由特发公司易为华润北京置地。公告称，公司原第一大股东深圳经济特区发展(集团)公司，已于3月6日签署股权转让协议，将其持有的深万科国有法人股51155599股全部转让给华润北京置地有限公司之全资附属公司FULLKNOWLEDGEIN VESTMENTSLIMITED，转让股份占万科总股本的8.11%。有关手续正在报批之中，尚待主管部门批准。此外，华润北京置地有限公司已持有深万科B股17073528股，占万科总股本的2.71%。若此次股权转让成功，华润北京置地有限公司将合计持有万科10.82%的股份成为其第一大股东。

10.“不卖房子，只卖文化”——万科的企业文化

万科近二十年的发展，人马换了一拨又一拨，唯有王石，这位自称为职业经理人的创业者，由始至终没有离开过万科一步。作为万科旗帜下的灵魂人物，王石带领着万科打了一场又一场近乎惊险而漂亮的战役。然而比那些精彩案例更难得的，是万科连续19年的成长。这仿佛是马拉松长跑，需要坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，而这却是那些只善于以一仗定乾坤的企业所望尘莫及的，在解释其中的内在因素时，万科人告诉外界，他们的秘密是：“不买房子，只卖文化”。

有资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。许多当时与万科同期上市的公司，其业绩在下滑甚至已被ST或PT，而万科却保持了持续的增长，且历年累计增幅远大于大多数上市公司。这里提出了一个企业可持续发展的问题。

在我国，虽然很多新型企业在发展时期中，无论是在创意、形象、营销上，都会有很新的手法，实际上很多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其间的周期只有六年左右。

在关于此问题的讨论时，王石曾经说道：“过去我们往往只停留在谈论一些营销手段、产品创新之类的问题上。当然，这些问题也都非常重要，但从企业可持续发展的角度看，我始终认为一个企业的企业文化核心才是最重要的，也就是说你的企业文化的核心目标是什么。比如说大，这是不是目标?我认为这不是目标。当然你说企业要形成竞争力，要在行业中占龙头地位，你不大不行。但对大的概念一定要有非常明确的认识。如果仅仅是为了大而大，结果往往适得其反。所以我们发现在一些行业中，企业真正出问题是在它排到第一位的时候，在行业中最大的时候，它发现自己的问题凸显出来了。再比如说盈利，一般的观点是企业盈利应该追求最大化。企业要在市场上竞争肯定要具备盈利能力，没有盈利能力或者低于平均盈利能力，其融资的可能性就会受到局限性。但如果仅仅就是为了追求利润最大化，而忽视了公司的存在价值，即使你某段时间的盈利非常高，但你却忽略了企业的可持续发展，最终的结果可能就是在你盈利最多的时候正是你走下坡路的开始。一个企业要想生存下去并且生存得好，首先要选择一个产品，这是毫无疑问的，而这个产品一定要在行业站住脚，这个行业也一定要有持续的发展力，这是一个最基本的条件。接下来就要考虑如何形成自己的核心竞争力，这就意味着要非常清楚企业的存在价值，企业和政府的关系，和股东的关系，和员工的关系，和消费者的关系，只有均衡地发展这些关系，核心竞争力才能最终形成。如果一个企业只注重某一方面的发展，其核心竞争力自然无从谈起。”

万科提倡“健康丰盛”的企业文化，企业内部的活动丰富多彩，万科有内部的“甲A”球赛，由万科全国各地分公司组队参加;大家都知道万科人“爱玩儿”。万科的老总爱玩儿，从登山到滑雪，几乎到了举国闻名的地步，而万科的内部员工们都继承了这一特性，万科人对于“玩儿”是热衷和专注的，从登山、摄影、足球到滑雪、郊游等等，从高层领导到各级员工，万科人对于生活无比的热情感染了每一个人，万科人让记者深深感觉到，正是因为这种发自内心的对生活的热爱，才是万科这一极具人文色彩的房地产品牌得以深入人心最根本的原因。

万科这一文化由内向外发散，形成了万科文化的巨大影响力，这成为在现今房地产品牌林立的年代，万科能够独树一帜的重要原因。

二、万科之道人才为先

1.万科的职业经理制度

万科多年来一直致力于建设以职业经理人为主体的人力资源管理体系，1998～2000年的万科主题年主题分别是：“职业经理年”、“团队精神年”和“职业精神年”。万科以前管理队伍的培养以实战训练为主——“实战型干部”，如王石、姚牧民、陈之平等，1993年以后管理队伍的培养以学院型培训为主——“学院型干部”，如郁亮、郭均、莫军、林少洲等。万科认为：建立以职业经理人为主体的人力资源管理体系，“职业”概念即“以此为生，精于此道”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。从督导管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理是公司的经营管理骨干。万科的职业经理人工作理念是：

(1)工作观念

①勇于承担工作责任，有进取意识。

②集团利益至上，具有全局观念。

③以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。

④接纳差异，用人所长的领导心胸。

⑤善待客户，一切从市场出发。

⑥尊重规范，不断改进。

⑦具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。

⑧不回避矛盾，大胆管理。

⑨思维严谨，工作计划性强。

⑩客观敏感把握，控制到位。

(2)管理技能

①善于激励，有号召力。

②能营造有效沟通的氛围。让沟通成为习惯。

③有效授权控制得当。

④培养指点下属，鼓励别人学习。

⑤科学决策。

⑥压力管理。

⑦组织管理。

⑧时间和会议管理。

(3)专业技能

①精通本行业的时间的专业技能。

②知道如何应用。

③有系统的理解能力。

④专业创造力。

万科公司对职业经理人的选择、使用是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则，准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益(工资、奖金等)挂钩，积分又直接与职业经理的职位上下挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。

另外，根据职业经理级别及所担负职责的不同，公司建设的以“职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式中，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强职业经理的责任感和使命感。授权不仅是考虑企业经营管理的需要，也表示公司重视职业经理作用和地位的态度;公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间。

公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其他福利待遇，比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯器材费用合理报销等。

为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，万科公司给后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，对选定的职业经理普遍委以重任，为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并借此开发人的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。

职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。从职业经理人角度分析，在人们经过双向选择进入公司担当职业经理的同时，高风险和高回报就一起降临在他们身上，高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业，两者都与万科“以人为本”的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者共同运用可以使职业经理人实现素质和能力的不断提高。

2.万科的人力资源

跨地区经营给万科带来了一个管理难题。异地经营必须解决这样的问题：如何协调集团总部与各分公司的关系，如何对分散在各地的人力资源进行有效管理?

万科创造了一整套“异地复制”的管理模式。万科认为自己的异地复制是成功的，而“专业化、制度和人”是万科制胜的三大法宝，其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重，用董事长王石的话说是：“再好的合作伙伴，再好的条件，自己说得不算，不做!再好的机会，人力资源没准备好，不做!”跨地区经营无疑给万科的人力资源管理提出了挑战，因而也使得万科的人力资源管理独具鲜明的特色。

人力资源部在万科的整体规划上占据着非常重要的位置，这一点尤其反映在人事任命上。万科的人事任命程序包括：各分公司副经理以上级职务由总部任命，分公司部门主管以下级职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权。以下几幅图表反映了万科的整体的人力资源及其分布情况：

万科公司组织结构图

三、万科的核心优势

在企业如何解决可持续发展的问题时，万科认为：专业化、制度化是企业最基本的，是企业具备的比较优势。当这种比较优势被后来者拥有时，优势就会丧失。因此，万科在近些年着力打造自己的核心竞争优势。万科认为：核心优势可以简单归纳为企业对消费者、对品牌、对产品的诚信度。例如，万科在社会上曾经有这样一个名声：地块地点不好、地价贵，却盖出好房子，现在这种名声变为万科地多，地价便宜，卖价高，利润高。

万科董事长王石曾说：对企业经营来讲，核心竞争力不仅仅是你有一个什么产品，不仅仅是你在适当的时候融到了资，它是一个综合的东西，在各个方面你都要形成你的核心竞争力。针对于打造核心竞争力的各方面问题，万科制定了四个维度的长期规划理念：客户——企业永远的伙伴;投资者——为企业提供进一步发展的动力和舞台;员工——企业基业常青的源泉;社会——企业长期成长的基础。

1.受客户欢迎

●提供更好品质的产品：专业体系的控制;规划设计、住区环境和产品创新

●提供更优质的服务：提供超越客户期望的服务;为客户提供增值服务;社区文化建设

●树立良好品牌：为客户创造居住的自豪感

●与客户分享万科的成长：目前已经在全国14个城市成立了万客会，拥有会员近10万人万科获得了客户的信任

客户对万科品牌表现出高度忠诚

2.受投资者欢迎

●良好的投资回报：投资回报是投资者进行投资的利益和目的所在;通过效益指标的改善，为投资者创造良好的投资回报。

●规范和透明的运作：重视投资者关系管理;规范透明的信息披露

●赢得投资者的支持：连续三年深证证券交易所优秀评级;英国《投资者关系》(IR)杂志——2003年亚洲区最佳投资者关系奖;亚洲财经传媒Asset Benchmark《财资》公司——2003年度公司治理最佳公司奖;《中国证券报》与亚商企业咨询股份有限公司——2004年度中国最具发展潜力上市公司50强第一名。

3.受员工欢迎

●用心尊重人：用平等尊重人;用理解尊重人;用信任尊重人;用公平的回报尊重人;用发展空间尊重人;用宽容尊重人;用严格的要求尊重人。

●倡导健康丰盛的人生：尊重员工信对美好生活的向往和追求;树立并倡导企业的诚信形象，增强员工的自豪感;成为理想生活的代表：诚实、守信、健康、丰盛。

●倡导学习是一种生活方式：通过培训提升员工的专业能力和自身职业价值;倡导学习是一种生活方式，鼓励员工的自我提升。

●不断提高员工满意度：

●努力成为行业最佳雇主。

4.受社会尊敬

●以自己的行动促进行业的发展，提升行业的整体形象：房地产行业国民经济支柱产业的地位被确立：倡导企业的责任意识，以行动引导行业的健康发展;遵守并推动行业规则的不断完善。

●赢得合作伙伴的信赖，与合作伙伴共赢。

●坚持诚信守约：阳光照亮的体制;坚守对客户、合作伙伴、政府和社会的承诺;履行社会公民的责任。

四、经典产品筑就辉煌

万科公司较为经典的房地产项目很多，此处汲取近期较为有代表性的北京的数个项目作简单介绍，以对万科实际产品有所认识。

1.西山庭院

位于北京市海淀区风景秀丽的京密引水渠畔，紧邻百望山森林公园，举目四望，香山和连绵起伏的北京西山宛如淡墨点染出的中国山水，气韵蔚然。附近颐和园和圆明园的红墙碧瓦、十里荷花更为该项目增添了柔婉的自然风韵。背临青山碧水，门依烟树塘荷，燕园湖塔与清华水木共同筑就万科西山庭院周边浸润着深厚人文底蕴的自然胜境。

“西山庭院”项目可谓“三年磨一剑”，北京万科前总经理吴有富博士(现万科集团工程总监)认为，作为房地产开发商，万科应该承担文化上的使命，在为居住者提供一个良好的居住和交流环境的同时，还应该力求建筑项目与周围的环境景观和谐地融为一体，而不是成为一个“破坏者”。在这个原则的指导下，万科最终选择了展现具有北京特色的院落友居作为这个拥有得天独厚位置的项目的建筑符号，通过清新的建筑风格来诠释深厚的友居人文精神。

万科西山庭院的规划承袭了中国人对传统宅院生活的情感需求，社区由10个友居院落和3个高华院落组成，一条蜿蜒向西山景观的绿化休闲地带穿越宅院之间街区，引领人们的目光自然而然地投向苍翠的西山，从而消除了传统宅院的封闭感，令近在咫尺的天然山水成为社区生活与文化的天然构成。该项目的住宅设计由全球知名建筑师事务所美国GBBN担纲，而景观设计则由美国Bentley Koepke观设计事务所担任。万科将西山庭院项目定位为追求生活品质和格调，舒适豪华但不张扬的第一居所。整个社区的建筑容积率控制在1∶1，每一所宅院都堪称建筑艺术精品，本身即是风景。一向以品质著称的万科决定以西山庭院项目向北京高档住宅领域进军，把西山庭院打造成中关村低密度住宅的新典范。

2.万科青青家园

万科青青家园是万科在北京的第三个楼盘，与万科城市花园和万科星园的共同点是：这三个楼盘都地处北京的郊区，总建筑面积均在30万平方米上下。

青青家园位于京沈高速路旁，从国贸驱车15分钟即可到达，交通极为方便。青青家园建筑面积29万平方米，大部分为3～4层的低层住宅，容积率为1.1，以4～5层的联排住宅为主，由水景系列贯通，聘请在欧洲及国际建筑界享有盛誉的德国约旦和穆勒公司担纲设计。

小区内有水系贯通，巧妙兼顾整体风格的统一与住宅个性的张扬;会所等商业设施齐备，分布合理，充分确保客户生活方便性与私密性。

青青家园最大的特点是通过三度人性化空间设计体现对人与自然的关爱主张：

私有空间：首层住户，都拥有私家花园，并通过层层退台的方式，令几乎楼上每一家都拥有私家露台;

趣味空间：住宅内外充满趣味性，房间的布局和功能分区体贴周密，同时考虑对家庭人数变化的适应性，令房子具有可持续发展的能力。

自然空间：几乎每三至五家住户，都共同拥有一块半私密的中庭或内庭。可以在那里休息、聊天，形成了一个与自然界无障碍沟通的空间。

万科青青家园，已不再是单纯的钢筋混凝土的集合，而是凝聚了文化、理念，令住户产生归属感，认同感、安全感的家园。将来的万科青青家园不仅会有大块的绿地，而且会有阶梯广场、池塘、山丘和小溪。

3.万科城市花园

北京万科城市花园位于京城东北郊、首都国际机场附近的高级住宅开发地段，是北京万科在京城投资开发的首个房地产项目，规划用地约27万平方米，总建筑面积28万平方米。纵眼望去，一片红砖墙、坡屋顶的低层小楼，一派欧式建筑风貌，与周围清新自然的田园气息相呼应，别具韵味，深受客户喜爱。目前，城市花园已建成7个小区，赢得多个由建设部颁发的重要奖项，小区已于2000年9月封园，成熟社区已完全建立。

万科城市花园新区是低层低密度的高级住宅区。主要产品为路易斯.康风格的别墅和万科集团独创的4～5层花园洋房。新区规划了1000平方米的人工水景，占地6200平方米的大绿洲和3791平方米集会所商业于一体的邻里中心(Neighborhood Center)，开启了万科城市花园全新生活。

三期地处中春路、七莘路之间，总建筑面积16万平方米，由20幢多层和2幢小高层组成。房型以二房二厅和三房二厅为主，面积从90～130平方米不等。小区周边交通便利，有十多条公交线路直达市中心。区内建有三大主题园景，整体感受人与自然的和谐。

万科企业股份有限公司董事长王石简介

王石，男，1951年出生于广西柳州，本科学历。1968年参军，服役于空军汽车三团;1973年转业，就职于郑州铁路水电段;1974年至1978年就读于兰州铁道学院;毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省外经贸委、深圳市特区发展公司;1984年组建深圳现代科教仪器展销中心(“万科企业股份有限公司”前身)，任总经理;1988年起任万科企业股份有限公司董事长兼总经理，1999年辞去公司总经理一职，现任公司董事长。

王石自1984年组建深圳现代科教仪器展销中心(“万科企业股份有限公司”前身)，二十年弹指一挥，坚持规范化、制度化发展的万科并没有朝家族企业的模式演进，从而避开了中国新兴企业成长过程中的种种雷区，稳健地成长为中国地产行业的知名品牌企业。

二十年来，万科坚持以制度化规范企业运作，借鉴国外企业先进的管理方式，逐渐积累了信息和人力资源方面的优势。在用人机制上，万科一直坚持以个人能力为衡量标准，形成了公平的竞争机制，为员工提供了理想的回报。

在中国企业家中，一身兼任多重角色的王石展现了一般创业者难以做到的超然心态和智慧：作为上市公司董事长，他投入了大量精力处理重大事务和战略决策杀上，引领企业不断前行;作为登山运动的爱好者，他有力地推动着登山事业的壮大。难能可贵的是，王石在这些角色的变换中取得了很好的平衡，显得游刃有余。

2003年公司业绩取得快速的增长，结算楼宇面积达136.4亿元，全年公司实现营业收入人民币63.80亿元，净利润5.42亿元，分别较去年增长39.48%和41.81%。到2004年中期公司总资产已达132.3亿。

同时王石还成功登顶七大洲最高峰。在完成自己的心愿之后，他又为自己树立了新的目标。