供应链管理过程

第三节　供应链管理过程

一、供应链管理的基本步骤

一般而言，供应链管理主要包括以下四个步骤：

（一）计划

在这一阶段，企业确定供应链的基本类型，选择哪些合作伙伴作为供应链的成员企业，决定供应链的每个环节执行什么样的流程，并确定供应链管理的目标。

企业首先应判断自己所生产的产品的类型，以此确定供应链的类型。对于不同类型的产品，需要设计不同的供应链。企业生产的产品根据其需求特点可以分为两大类，即功能性产品（Functional Product）和创新性产品（Innovative Product）。功能性产品主要面向基本需求，具有生命周期较长、需求稳定且便于预测、产品改型变异程度小等特点。相反，创新性产品主要面向创新性需求，生命周期较短，需求不稳定且难以预测，产品改型变异程度大。二者在上市速度要求、季末降价幅度、平均缺货率等方面差别也很大，功能性产品生命周期较长的特点使得其对新产品上市速度要求不高，一般不会出现因为过季而降价的现象，创新性产品生命周期较短的特点必然要求其加快新产品的上市速度，而一旦产品过季，必然较大幅度地降价；由于功能性产品的式样、规格、型号、款式等相对简单，因而缺货比率较低，而创新性产品的式样、规格、型号、款式等则较为繁杂，缺货比率较高。相对于功能性产品而言，为消化额外的市场性成本，创新性产品要求高得多的边际贡献率。

与功能性产品相匹配的是精益型供应链（Lean Supply Chain），又称有效型供应链（Efficient Supply Chain），其核心是消除一切形式的浪费，以尽可能节约产品成本，在市场上形成比竞争对手更有利的价格优势。与创新性产品相匹配的是敏捷型供应链（Agile Supply Chain），又称反应型供应链（Responsive Supply Chain），其核心是提高产品的可获性，以尽快满足复杂多变的市场需求，充分利用每一个新的市场机会。

在供应链的基本类型确定之后，就应选择符合该类型供应链的成员企业。对于有效型供应链，选择成员企业的基本标准是成本节约优先，在同等质量和服务水平的条件下，选择报价最低的原材料、零部件供应商、物流服务提供商以及条件最优惠的经销商。对于反应型供应链，选择成员企业的基本标准是对产品或服务订单的响应速度，选择响应最迅速的原材料、零部件供应商、物流服务提供商以及产成品经销商。

而后，对诸如工厂、配送中心的位置和能力，在各个地点生产或存放的产品类型和数量，根据不同交货行程采用的运输模式以及将要使用的信息系统的类型等问题进行决策，并对供应链的整体运行绩效及不同环节的运行效果确定预期目标。

（二）实施

核心企业与经筛选合格的潜在成员企业在友好协商的基础上，签订较长时期的合作协议。对于核心企业而言，拟订一个能够确保各方实现多赢局面的供应链协议是建立规范型信任关系的基础。这一协议至少应包括以下两个方面的内容：第一，建立合理的收益分配机制，从正向激励方面激发节点企业之间相互信任、密切合作；第二，建立有效的风险防范机制，从负向激励方面促使节点企业履行自己的义务，加大欺骗和逃逸的成本，稳定供应链的合作关系。

供应链协议的拟订应确保公平，包括分配公平和程序公平。所谓分配公平，是指利益的分配与责任的承担对等，强大的核心企业不能仗势欺人，剥夺其他企业的合理收益；所谓程序公平是指负责制定供应链协议的核心企业在制定与伙伴有关的条款时要与它们充分协商，在条款确定后应允许它们对已有的政策提出异议，核心企业应充分重视它们的意见和建议。据瑞士洛桑国际管理发展学院（International Institute for Management Development，IMD）的相关研究结果表明，强大的一方对较弱的合作者在程序上的公平对双方关系的影响比分配公平要强得多。供应链协议强调内在的激励效应，由于各节点企业自利动机的存在，每个企业都会将潜在的违背协议条款带来的收益与因违约而受惩罚的损失进行对比，如果违约的潜在收益比受惩罚招致的损失小，供应链节点企业就不会试图违约。

在基于优化供应链的需要不断改进企业内部业务流程的基础上，核心企业建立与成员企业便捷沟通的信息系统，实现数据共享。所有供应链的节点企业基于共同的利益，紧密合作，共同提高供应链的整体绩效。其中，关键是要将单个商业应用提升为能够运作于整个供应链过程的集成系统，建立一套适用于整个供应链的电子商务解决方案。

供应链信息系统的建立必须以企业内部ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）为基础，所有成员企业以供应链中核心企业的ERP系统为核心完善自己企业内部的ERP系统。核心企业内部成功实施了ERP后，就为供应链成员企业之间的信息共享打下了坚实的基础。

（三）评估

供应链管理是一个不断完善的过程。在供应链运行一段时间之后，核心企业需要对运行状况进行跟踪，找出实施效果与预期效果的差距。为此，核心企业需要确定对供应链绩效进行评价的主要指标。指标的设置没有必要面面俱到，关键应针对当前供应链管理中存在的主要问题进行选择，把握住问题的重点和实质。通过比较分析，为进一步制定更为完善的供应链整合计划提供依据，同时将评估结果反馈给各成员企业。

（四）优化

通过分析各种评估结果，核心企业应找出阻碍供应链绩效提高的各种原因。在借鉴优秀供应链成功经验的基础上，核心企业提出供应链优化方案，确定自己及各供应链成员企业的努力方向、改进重点及实施步骤。如果成员企业未达到绩效要求或配合不到位，则应限期要求它们改进自己的活动；如果在要求的期限内仍难以达到要求，则应考虑更换合作伙伴；如果核心企业在供应链管理方面存在问题，则应进一步提高自己的管理效率；如果供应链协议本身存在分工不合理、分配不公平的问题，则应通过友好协商的方式致力于完善供应链协议。

二、选择供应链成员企业应注意的事项

选择合适的合作伙伴作为供应链的成员企业，是企业供应链管理成功的关键。核心企业在选择成员企业时，需要注意以下事项：

（一）成员企业必须拥有各自的核心竞争力

选择的成员企业必须拥有各自的核心竞争力，并能够实现不同企业之间核心竞争力的有效结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品开发，高质量的消费者服务，产品总成本的降低等。

（二）成员企业必须具有强烈的合作意愿

信任是供应链各成员企业进行有效合作的纽带与保证。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系唯一有效的途径。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。在选择合作伙伴时，一定要先了解清楚以前该企业与其他企业的合作情况，以明确该企业是否适合长期合作。

（三）成员企业应尽可能实现地理上的相对集中

这一点对于处理总装厂与零部件供应厂商的关系极其重要。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应厂商提高对总装厂零部件订单的反应速度，减少零部件的储运费用。以汽车总装厂与零部件供应厂商为例，日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂商之间的平均距离为95.3公里，日产汽车公司为183.3公里，克莱斯勒汽车公司为875.3公里，福特汽车公司为818.8公里，通用汽车公司为687.2公里。丰田公司凭着距离近的优势充分转化为管理上的优势。丰田公司的零部件厂商平均每周向总装厂发运零部件42次，而日产公司为21次，通用汽车公司每周为7.5次。^[6]显然，日本汽车公司的平均存货费用要低于美国汽车公司。

（四）成员企业必须少而精

在供应链管理的思想出现之前，企业为了确保其原材料、零部件的供给及产成品的出售，往往同时与许多家供应商和经销商打交道，但与任何一个供应商和经销商都没有建立长期、稳定的关系。一旦市场形势发生变化，要么企业蒙受损失，要么供应商或经销商蒙受损失。而供应链管理则强调在选择合作伙伴时目的性和针对性要强，以少而精为原则建立长期合作的伙伴关系，以减少合作对象过多所导致的搜寻费用、签约费用、合同变更费用等交易费用的增加。