供应链管理的任务

2.2.1 改善供应链管理质量——加强供应链成员合作紧密程度

企业要实现供应链战略目标，首先要对企业已有的供应链管理进行优化。供应链管理优化的程度体现在供应链管理的质量，供应链管理质量取决于供应链成员合作的紧密程度，而这种紧密程度在很大程度上又首先取决于企业供应链合作成员所能共享的价值观。

现在，在科技日新月异和纵横交叉发展的推动下，技术改进加快，产品更新周期缩短，对于那些生产由大量零部件组合起来的复杂产品的企业而言，要全面洞察、吸收已经出现的最新技术成果几乎是不可能的，而顾客又要求享受最大价值，即他们的满意度增加，一旦顾客不满意，企业仍然会失去市场，从而导致整个供应链上各企业失去市场。因此，在捉摸不定的竞争环境中，战略不再是从供应链上找到定位。成功的企业不但附加价值，更懂得构造价值新成分。它们的战略分析，重心不在企业，甚至不在产业上，而在整个供应链系统上。在供应链中，不同的经济角色：供应商、合伙人、联盟对手以及顾客一起合作，共同创造价值，价值产生的形态不再是链状，而是复杂的多层次网络系统。企业最重要的战略任务，就是重组这些角色之间的位置和关系，其目标便是在顾客和合作者之间，创造越来越佳的适合关系，而合作的紧密程度就决定了供应链管理的质量。也就是说，成功的企业会把策略视为一种有系统的社会革新，不断地设计与重新设计复杂的经营系统，从而使整个供应链创造出最大价值。

2.2.2 建立高效率消费者反应系统

供应链管理的最终目标就是要建立一个具有快速反应能力的和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务，这就是“高效率消费者反应”，即ECR（efficiency customer response）。网络的出现使企业面临的竞争是以全球企业为平台的，而且是在信息传递无障碍和无时滞的条件下发生的。这时，响应时间就成为最重要的竞争要素。企业必须综合配置各种资源，以缩短企业对于市场需求进行有效反应的时间间隔。换言之，一个企业对市场需求反应时间的长短反映了企业调动和使用各种资源的能力，即管理能力。响应时间成为最直观的评价管理绩效的标准。著名的全球性电脑供应商戴尔（Dell）公司通过互联网在线销售电脑，始终保持仅有8天的存货，产品制造时间只有短短的4小时；让客户在网络上提出个人电脑的组装要求，并追踪装配和出货的进度，客户通常可以在发出订单后3至5天收到产品，这样客户既满意又放心。

由于产品生命周期缩短了，时间对市场来说就显得更重要了。在服务领域准时制生产（just in time，JIT）实践的快速增长意味着这些公司希望能够建立快速、灵活的响应并满足客户需求的系统。事实上，组织与市场一样，也需要能快速响应。每个企业都面临成为“快速响应组织”的挑战。组织必须响应市场中的变化，这种变化是产生于需要不断提供创新解决客户问题的产品和服务，组织还必须在消费者反应中具有高度的灵活性。

2.2.3 整合供应链

1.内部供应链整合

一个企业的内部也是一条供应链，也就是我们传统上所说的五项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售。其各项任务见表2.1。

表2.1 内部供应链中各环节的主要任务

内部供应链管理的目的就是要使内部供应链达到整合，也就是能使这五项基本活动的任务互相配合，并进行整体计划及管理。

2.外部供应链整合

外部供应链整合的含义是指从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务，充分进行信息交换，并达成统一计划安排，以使此网链中的企业都能达到最大利益。这就跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。

2.2.4 降低供应链不确定性

1.供应链中所存在的不确定性

大型的生产系统日趋复杂，不同的供应商以其不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将零部件和产品送至客户。这里，客户的含义不仅包括最终产品的外部使用者，也包括以此为原料的下游生产者。原料经过了运输、生产、运输、再生产，最后成为产品，并送至客户手中，其中复杂的生产过程多少带有不确定性。运输本身也有多种手段，如飞机、火车、轮船、汽车等等，实际承运时往往又组合了多种运输手段，能否准时运到，也多少带有随机性。一旦由于某种原因原料延迟到达，会导致机器不得不停止运行，订货被迫取消，这些不确定的因素都会使管理者被迫增加库存。

2.供应链管理就是要减少不确定性

建立库存在方法上并不困难。进行简单的统计后，就可以决定需有多大的库存量才能保证客户在绝大部分时间段内的任意时刻得到最终产品，然而这需要不菲的资金，而且在生产系统形成网络时，问题远非如此简单。不确定性可以引起一连串的反应。举一个简单的例子，由于单源供应商原料硅供应滞后，集成块的生产者因为没有建立库存，不得不向它的客户电脑厂家推迟供货；电脑厂家又由于集成块原料缺货被迫停止生产线，而推迟提供电脑给电脑代理商；顾客在代理商处发现他所需要的电脑缺货，别的代理商就会乘机向他推销同类可竞争产品。这样由于小小的原料硅未能及时到货，最终失去了一笔交易甚至一片市场。

为了防止类似极端情况的发生，几乎所有的生产者都拥有一定的库存，可问题在于确定多大的库存量和在何处设立库存。而目前企业只能按照传统方法依赖于经验和直觉决定库存量，这是它们对付供应链中变化莫测的不确定性的唯一可行的方法。

一个组织为了减少成本需要缩减库存量。这种缩减当然会影响到对客户的最终服务。为了恢复服务水平，必须对其供货者施加更大的压力以改进它们自己的性能指标。这里的供货者并不一定遥远，在同一车间里可能仅有一条走道之隔。尽管此举可以缩小自己的库存，但是下游过程的库存并不能减少。这样，供应链中就会在某些节点上存在断续的库存以保证其他各节点维持最小库存。这样做，从整体上讲反而会使供应链中存在更多的库存。为了减少库存投资和改进对客户的服务，只有重新分配库存。因此，供应链管理的一个任务就是要减弱由此带来的不确定性影响。

2.2.5 有机组合物流、信息流和资金流

整个供应链是由供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。它们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应产品。供应链管理就是要对供应链中的物流、信息流、资金流进行计划、组织、协调和控制工作，从而把众多企业的各个环节的信息化联接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。