供应链管理模式产生的经济背景

20世纪90年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客（customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（change），使得需求的不确定性大大加强，同时也导致需求日益多样化。这些既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。人们逐渐意识到问题的根源在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框框之内。

1.2.1 全球经济一体化及市场特征

1.科技进步与全球经济一体化背景

20世纪90年代以来，科技飞速发展，功能更强的通讯技术开始走向商业化。快速准确的综合信息科技为以时间为基础的物流业的发展提供了技术支持。快速可靠的信息交换的作业安排，使零库存、快速响应、连续补货和自动补货战略成为可能，从而为优秀的供应链新战略提供了基础。同时，网络化、数字化和信息化也给企业带来了深刻的影响。

◎打破了企业间竞争与合作的地域限制。企业通过数字程控交换技术、宽带交换技术、光纤通信技术、卫星通信技术、有线电视传输技术等技术，可实现远距离面对面交流，减少信息传递失真，减少旅行支出。特别是以通讯和计算机技术为基础的国际互联网，为企业的信息传输和交换提供了方便、快捷、低成本的手段。

◎增加了企业海外市场的可拓展性。许多企业的产品在本土已达到生产周期的成熟阶段，其成长率减缓。全球网络为企业开发和拓展海外市场提供了条件，正因为加速成长的海外市场，才大幅度地增加了企业的利润。

◎加强了外部资源的可利用性。在数字化经济时代，竞争是市场机制的核心，市场机会变动频繁，所需资源组合不一，单独一个企业的资源难以迅速形成竞争优势，而传统的企业联盟也难以适应这种新的竞争形势。因此利用企业外部资源成为数字化经济时代企业形成竞争优势的战略方针。在很多情况下，国外供应商可提供更好的产品、更低的成本、更新的技术、更优的服务。另外，全球范围内劳动力成本的巨大差异，人力资源的全球寻找也是许多企业降低生产成本、提高竞争力的有效手段。企业的目标不在于获得最有利的交易，而在于获得最佳伙伴，企业围绕这种伙伴关系建立一种新的管理体系。企业的形态和边界将发生根本性改变，企业将与全球网络供应链融为一体，其运作范围将扩展到整个网链。企业之间通过相互整合全球网络供应链的全部资源，实现最佳收益。

◎企业间的合作不断加强。传统的竞争方式通过依靠企业自己的力量采用一切可能的手段，击败对手，企业的成功是以对手的失败为基础的。面对激烈多变的全球市场竞争，面对网络时代的挑战，企业间的竞争出现了许多新的特点，企业经常把合作作为竞争实力的来源，而且企业间的合作不断加强，信息技术的高速发展和强大能力为企业间的合作提供了先进的手段。

◎生产技术标准的国际化趋势。目前很多国家将ISO标准作为其企业的生产标准，并将其应用到服务领域。建立一套全球一致认可的产品和服务技术标准是实现全球资源有效配置和规模经济的重要基础，同时也会带来更为激烈的全球化竞争。

从以上可以看出，科学技术的发展对企业竞争的方式和对企业竞争的激烈程度都产生了巨大的影响。信息化时代的企业已置身于全球化的竞争环境之中，国家疆界对企业的保护和对竞争对手的限制作用越来越小。企业通常面对的是世界范围的竞争者，要在竞争中取胜，就不能仅靠自己孤军奋战，而是要在不同企业间开展合作，充分利用先进的通讯与信息技术，开辟海外市场，利用好企业外部资源，构建具有实力的供应链体系，并实施供应链管理战略。

另一方面，一体化潮流也成为供应链需求产生的动力因素。世界贸易组织所推行的贸易自由化使得生产要素自由流动，从而实现资源的优化配置，最终达到全球经济一体化。诸如欧盟、北美自由贸易区一类的组织亦引领了区域经济一体化的潮流。在此种一体化潮流的影响下企业文化也随之改变。过去的纵向一体化（即企业内部功能机构齐全，形成大而全、小而全格局）已逐渐被横向一体化（回归或集中主业，进行横向联盟）所取代。企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作生产的趋势日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”出去给发展中国家，而自身只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。譬如，波音747飞机的制造需要约400万个零部件，但这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由全球超过50个国家中的数千家大企业和上万家中小企业提供的。我国飞机工业公司也曾经承担波音和麦道各机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产汽车发动机的零部件后，要送至日本组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后整车返回日本销售。在这些合作生产的过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的需求起着十分巨大的作用。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。

随着全球经济、区域经济和企业经济一体化的深入发展，美国人首先提出了“价值链”的概念，并在此基础上形成了比较完善的供应链管理理论。供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系。供应链管理强调核心企业和相关企业的协作关系，通过信息共享，技术扩散（交流与合作），资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。供应链是对垂直一体化物流的延伸，是从系统观点出发，通过对从原材料，半成品和成品的生产、供应和销售直到最终消费者的整个过程中物流、资金流、信息流的协调，以此来满足顾客的需要。所以供应链管理是一体化集成管理。

2.市场特征

当代市场呈现出以下主要特征：

◎产品寿命周期越来越短。随着现代技术的发展，企业的产品开发能力在不断提高，相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快。由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，这给企业造成了巨大压力。然而这毕竟需要企业投入大量的资源，一般的中小企业在此类环境面前显得力不从心。

◎产品种类飞速膨胀。因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的种类成倍增长。

◎对交货期的要求越来越高。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。对于厂家来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。如果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。

◎对产品和服务的期望越来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一”（onetoone）的定制化服务（customizedservice）。

1.2.2 新的经济及竞争环境对企业管理模式的影响

1.传统管理模式的弊端

在20世纪的40—60年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的“纵向一体化”模式是有效的。但是在90年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化”模式则暴露出种种缺陷。

◎增加企业投资负担。需要企业自己筹集必要的资金。

◎有丧失市场时机的风险。由于项目有一定的建设周期，容易与市场机会的节奏不合。

◎企业从事不擅长的业务活动。人们往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作，关键性业务无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色，而且增加了企业生产成本。

◎在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。

◎增大企业的行业风险。如果整个行业不景气，采用纵向一体化模式的企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。

2.新型管理模式的产生与发展

20世纪90年代，“横向一体化”（horizontalintegration）思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只需抓住最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。例如，福特汽车公司的Festiva轿车，车型由美国人设计，在日本的马自达工厂生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后在美国市场上销售。制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，从而赢得产品在成本、质量、上市速度诸方面的竞争优势。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理这一新的经营与运作模式。

供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10％；供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上；订货—生产的周期时间缩短25％—35％；供应链上的节点企业生产率增值提高10％以上。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展，其中以“订货—生产的周期时间缩短”最为明显。能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。试想一下，如果制造商从产品开发、生产到销售完全自己包下来，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。

总而言之，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。竞争优势也不是哪一个企业所独有的，其体现的是整个供应链的综合能力。