团队是什么？怎样建构优秀团队

第六章　团队制胜

一、从个人到团队

随着市场竞争的日趋激烈，组织内外环境的复杂性、不确定性日益增强，知识型员工的增多和更加专业化的分工，使得传统职能组织结构下依靠优秀的个人就能取得好业绩的方式不再适应21世纪这个快速变迁的时代。团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。

（一）团队是什么

团队是由不同经验背景、知识和技能的个体组成，有着共同的使命，相互协同工作以实现共同目标的正式群体。相对于个体，团队对于组织的重要性越来越明显。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能和经验，那么由团队来做效果通常比个人要好，团队是组织提高运行效率的可行方式，有助于组织更好地利用员工的专业才能。

美国《财富》杂志最新统计资料表明：世界500强公司中，80%以上的公司都在极力倡导团队工作方式。那么，一个卓越的团队究竟具有什么特征，如何将一个个优秀的个人凝聚成一个卓越的团队？在构建团队的过程中，人力资源部门又能起到怎样的作用呢？

这些知识看似专业，但是，已经是企业运营的大趋势，大学生朋友很快都将面临求职就业的重要人生旅程，提前学习一些团队相关的知识，对学习生涯及毕业以后迅速找到并适应工作有极其重要的作用。

管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速，可以快速地组合、重组或解散。

除此之外，团队在激励方面也能发挥很好的作用，能够促进其成员参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工的积极性；通过团队领导来协调成员间的分工，加强成员的自我管理意识，形成一定程度的信赖和约束力，促使团队不断寻求发展。因此，传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于团队会更加强调个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。

（二）优秀团队的特征

研究表明，高绩效的团队也有共同的特征。

1．目标明确。高绩效团队所需要的目标必须满足这些要素：团队成员理解和认同共同的目标愿景，并为目标的达成付出努力；目标十分明确并具有一定的挑战性；达成目标的策略是清晰的；团队成员拥有明确的角色分工或者团队的目标已经分解到个人。作为使命，达成共同的目标是团队存在的价值。比如，一个客户经理、一个售前工程师加一个技术支持经理，就组成了一个简单的营销团队。他们的目标就是拿下订单，达成业绩。

2．懂得授权。在高绩效团队中，团队成员能感到个人拥有技能，团队整体也拥有能力；成员有渠道获得必要的技能和资源；策略和方法能够有效支持团队目标；气氛融洽，成员相互尊重并愿意帮助别人。相反，如果团队领袖插手小事，越俎代庖，事必躬亲，既分散了大量精力又没有把事情处理好；或者刚愎自用，作决策从不征求团队成员意见，不能让下属获得参与感。这些做法都可能导致团队成员信心受挫，积极性和主动性遭受抑制，无法更好地发挥团队的活力。当然，如果领导者完全放任团队成员，缺乏基本和必要的决策和指导，同样会导致团队失败。

3．建立良好的关系。团队成员愿意公开且真实表达自己的想法，哪怕是负面的；愿意主动了解与接受别人；能够积极主动地倾听他人意见；不同的意见和观点在团队中都会受到重视。如果团队领导忽略部属的意见和抱怨，不采取恰当的方式及时沟通，不能使团队成员的负面情绪得到有效宣泄，就可能造成内部伤害。

4．有灵活性。团队成员能够自我调节，满足变化的需求，这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员会根据需要扮演不同的角色并发挥相应功能；当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位，分担团队领袖者和团队发展的责任。

5．充分认同。当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感到很自豪，觉得自己受到了尊重；当团队的贡献受到了组织的重视和认可，团队的成就涉及所有成员的认可时，所有的成员的士气就会有所提升。总之，高绩效团队的成员需要得到来自组织内部和外部的共同认可和激励。

6．斗志高昂。在高绩效团队中，每个人都乐于成为团队中的一员，对自己的工作引以为荣，向心力很强，斗志也十分高昂。

二、怎样建构卓越团队

把一群最优秀的个体直接放在一起，是否就一定能建构一支绩效卓越的团队呢？是否只有最优秀的个体才能构建绩效卓越的团队呢？团队建设往往会陷入这样的误区。通常，要构建卓越绩效的团队，有以下三步路要走：

（一）确定目标，配备成员

每个团队都有其存在的理由，也就是它独特的目标。因此，建构一个团队首先要弄清楚它的目标是什么，进而确定需要什么样的人才能实现这个目标，并确定具体用人标准，找出每位团队成员所需具备的知识和技能，进行人员选拔。西游记中，唐僧在接受了“西天取经”任务之后，在观音菩萨指点之下，组建了五名成员构成的团队，这五名成员在性格上各有各的特点，但是有着互补的技能。对于整个团队来说，目标就是取得真经；而对于其中的四名下属成员来说，西行的目的就是为了将功赎罪、弥补之前的过错，因此斗志昂扬，激励效果非常明显。观音菩萨在选择西行团队成员时能够充分考虑到他们的能力和态度，最终团队目标得以实现可谓理所当然。

因此，在选拔团队成员时，要以团队目标为导向，确定团队必备的人才。不仅要考虑其是否具备该工作所需技能，还要考虑其是否具备扮演团队角色的其他素质以及态度。另外，团队在具有灵活性的同时也有着不稳定性，因此构建团队时还需要考虑团队未来的发展趋势，以及团队可能遇到的问题，如成员离职等突发事件，这就需要为团队储备一些后备人才。

（二）营造氛围，加强培训

高绩效的团队成员不仅需要具备一定的互补技能，更需要具有很强的分析问题、解决问题、人际交往、信息沟通、冲突解决等能力。团队需要所有成员的通力合作，因此要防止个人英雄主义的产生，创造每个人都是团队不可缺少的一分子的文化氛围。让大家明白只有共同支持、协作、努力，才能更好地完成团队目标。团队领导要鼓励每位团队成员参与决策过程，并做到能倾听他们的意见，包括反对的声音。当有更好的主意出现时能够转变既定的决定，以及对成员间的矛盾和牢骚能迅速处理。因此，在团队建立初期以及运作过程中，相应的培训和培养必不可少。目前国内外比较流行的体验式培训就是一种非常好的团队培训方式。

所谓体验式培训，是个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式。学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动，获得亲身体验和感受，并通过与团队成员之间的交流实现共事，然后通过反思、总结提升为理论或成果并应用到实践中，培训师在培训过程中起着指导作用。体验式培训经历了一个从实践（个人的体验）到理论（包括个人的认识）再到实践（企业的具体活动）的过程。这个过程特别强调学习者的体验和感受，但体验不是目的，只是手段，只有通过团队成员共享成果并应用于实践，才算达成了体验式培训的目的。体验式培训形式广泛，比较流行的主要有户外拓展训练、沙盘模拟、行动式学习等。

体验式培训之所以能达到团队培训的目的，是因为它一般是以团队的形式完成的，通过各种精心设计的活动，团队成员在解决问题、应对挑战和相互交流的过程中，自然就会实现“激发潜能，熔炼团队”的目的。所以，体验式培训对培养学习者的团队精神和合作意识、改善人际关系、形成积极向上的组织氛围和改进组织内部的沟通与信息交流等都大有裨益。如通用电器、IBM、惠普、柯达、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、联想、清华紫光、北大方正等国内外知名企业都把这种培训作为熔炼团队的必修课。

（三）日常辅导，强化激励

不断提升团队成员的绩效和保持旺盛的士气一定离不开良好的绩效管理系统和奖励机制。周期性地对团队及其成员进行绩效考核，不仅可以让组织或团队领导随时监控团队及成员的绩效状况，并以此提供相应的资源支持和绩效辅导，改进员工的绩效，而且还可以依据考核结果及时给团队及成员以奖励，进一步激发他们的热情，向更高的绩效标准迈进。

例如，由于唐僧自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当做好人，从而导致唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。因此，起初唐僧在考核时，过分地关注过程而忽略结果，同时还掺杂过多的个人价值判断，这样考核的结果自然无法令人信服。同时在激励手段上，唐僧一味以负激励手段——念紧箍咒为主，所以孙悟空的辞职也就再正常不过了。还好唐僧及时进行了调整，关注结果，更多地采用灌输价值观和愿景目标的方式，借此来引导孙悟空的行为，果然取得了事半功倍的效果。

三、没有完善个人，只有完善团队

尽管按项目组成的团队工作模式越来越适合复杂多变的经济环境，但是，由于组织变革的复杂性和长期处于集权管理体系中的员工对团队运作方式的适应性不足，运作过程中难免会出现许多问题。对于企业来说，预见可能发生的潜在问题，找准原因，提前采取防范策略很有必要。

（一）建设团队要学会解决常见的问题

1．沟通不到位，协同难进行。团队运作需要成员之间的密切配合，在交流过程中，由于角度不同，观点上难免有分歧。如果因缺乏足够的沟通技巧，而引发不必要的争执，就会给团队工作带来负面影响。

目前较多的产品开发、知识服务等项目都以团队方式运作，而团队基本上都由具有一定知识水平的高学历员工构成。一方面，这类员工大多年轻、精力充沛、个性鲜明、自主性强、喜欢独立思考、渴望挑战等，这些优点使他们普遍能够适应工作强度大、挑战性强的工作；另一方面，这类员工职业经历不够丰富，不善于接纳不同观点，喜欢按照自己的意志行事，协作性不足，这就必然会给团队工作效率带来负面影响，对于强调密切协作、集体目标导向的团队运作方式来说，具有极大的杀伤力。所以，如果发现团队成员之间但凡讨论问题，则必然鲜明对立，团队领导就应该保持警惕；如果有团队成员之间甚至发生拒绝共同进餐的现象，则问题已经相当严重。

2．独裁式管理，破坏团队精神。如果在团队会议中经常出现只有团队领导侃侃而谈，而团队成员默不做声，或者总是满嘴的“可以”“好啊”等简单赞同而从无异议，则这个团队的开放性必然存在问题。

再者，要是团队领导对团队成员提出的观点采取简单否定、拒绝回应甚至讽刺、挖苦等做法，而不是保持开放的态度，充分交流，及时反馈意见，就会造成团队成员工作投入水平降低，不推不走，不追不做。

另外，团队更像深入敌后的一个野战小分队，队长对团队的生死存亡负主要责任，其压力可想而知。面对巨大的压力，一些不合格的团队领导往往会心理变形，一旦有团队成员对自己的安排提出冲突性的意见，就可能会将其理解为是对自己权威的挑战，变得急躁，产生过激行为。这种情形更容易引起和强化独断专行、缺乏沟通的工作氛围。

3．经常打乱计划，散失团队向心力。团队目标是组织总体目标体系中的一部分，随着环境的变化，组织目标要作弹性调整，进而团队目标也要调整，如果团队不能有效地在计划管理、工作分工、资源配置方面做出适应性的安排，因滞后而导致目标与行为的冲突，就很容易导致大量的返工、频繁的计划修改、大量的突发性加班，这会使团队成员疲惫不堪、备受挫折。这种局面往往发生在团队成立之初，原因是没有及时地提出团队总体运作思路和周密的工作计划并实施严格的计划管理，致使工作陷于被动。

4．缺乏激励机制，成员不断流失。很多团队是为了一个阶段性的目标而从组织中抽调人员临时组成的，所以团队自身的稳定性就先天不足。另外，尽管充满挑战的目标、拓宽知识结构的机会、独特的工作方式，使得团队具有一定的吸引力，但是如果团队成员在工作过程中，无法充分理解和认同团队的工作目标，得不到有效的指导和激励，感受不到工作技能的提升和工作成就感，取得成绩后也不能得到足够的物质回报，团队成员也必然会选择离开。团队成员的频繁离职会造成团队的结构性技能缺失，打击团队的士气，给团队绩效带来较大的负面影响，甚至出现团队生存危机。

5．陷入孤军作战，缺乏集体支持。团队作为组织的一部分，如同人体的器官，需要组织提供足够的“能量和信息”，进行合理的授权和结构设计，使其拥有相对独立的“机能”。在组织设立项目团队时，往往需要从各部门抽调符合团队需求的人员，并安排足够的时间和资源用于团队工作，如果上级部门在人员调配方面不够重视，则被抽调部门出于自身利益会派出“次优”的员工给团队或干脆以人员紧缺为由拒绝支持，这将给团队带来先天缺陷。在团队运作过程中，需要与组织内其他横向的部门或团队建立联系，收集信息、获得反馈，这时如果上级部门不能够对团队工作提供有效的指导和支持也往往是团队失败的主要原因。例如产品开发，团队需要得到来自市场、生产、采购、工程等多个部门的密切配合，如果各部门拒绝提供信息和技术支持，不能积极地反馈意见，则新产品开发必遭失败。

（二）团队问题的追根溯源

1．愿景与价值观的迷失。愿景与价值观是一个组织或团队的灵魂。团队中的大量问题，常常源于价值观与愿景的迷失。缺乏令人激动的愿景或目标，团队就会失去前进的方向和动力，变得“近视”、无所适从、没有统一的行为规范。

苹果公司在其创始人乔布斯的领导下，崇尚自由、品位与个性，以一种近乎残酷的完美主义者形象而闻名。在成长为一个拥有数十亿资产、数千名员工的“庞然大物”后，乔布斯开始希望苹果公司向一家大公司那样“规范”地运作，并以充满激情的邀请词——您是想一辈子卖糖水呢，还是想改变世界——来邀请前百事可乐的高管加盟。在这位新领导的带领下，苹果公司变得“规范、有序”，开始更多地关注报表上的财务数据，而忽视了业绩背后的价值观和愿景的重要性，那种崇尚个性、追求完美的激情也逐渐被官僚体制淹没。尤其在乔布斯这位精神领袖出走后，核心管理团队的价值观迷失了，使得苹果公司一度陷入泥潭。

2．漠视专业的力量。在电影《疯狂的石头》中，几个盗贼在公车上用“易拉罐中奖”行骗没有得手后，愤愤地说：“这招儿我们不专业啊！”的确，在这个专业分工明确的时代，必须要相信专业的力量。团队构成的一个基本假设就是专业分工，如果团队管理者处处伸手、事事把关，则不只是他是否有这个精力的问题，更重要的是，缺乏专业能力的判断与决策，可能会严重挫伤专业工作者的积极性，带来严重的后果。

3．对成员给非所求。在价值观多元化的客观大背景下，团队成员对事物的认识会存在差异，需求也会有很大差别。如果不能对团队成员的内心需求有准确的判断，所给非所求，激励效果必然大打折扣。而且，随着组织的不断发展壮大，核心团队成员的能力、业绩、需求也在发生动态变化，激励策略若不能及时作出调整的话，同样会给团队运作带来问题。

楚汉相争中的“垓下决战”之前，刘邦已经完成了包括张良、韩信、萧何在内的核心管理团队的组建工作，激励策略也初见成效。但随着队伍不断壮大，其核心团队成员的能力、业绩和需求也在发生变化，而刘邦作为团队的领导者，却忽视了组织动态发展下对核心团队成员的有效激励问题。比如他在向韩信发出“固陵合兵、攻击项羽”的指令时，以“授予大将军位”作为激励并不恰当，因为他忽略了韩信当时在团队中的位置已经举足轻重，封侯裂土的愿望越来越强烈，仅一个大将军的职位对于手握重兵的韩信来说，激励显然不足。所以，刘邦到了固陵之后，韩信并没有如约而至。随后刘邦遭遇大败，陷入困境。

4．上级的支持太少。一个团队能否给组织创造价值，取决于组织的领导者对团队的期望、定位、授权和支持。如果不能与组织领导者建立良好的沟通关系，就目标达成共识并获取支持，争取到足够的资源和授权，则团队将如大海浮舟那样漫无目标、孤立无援，或如缚着锁链的舞者那样被束手束脚、难以发挥。

北宋时期，以王安石、吕惠卿、章淳等为主构成的核心变法团队，领导了轰轰烈烈的“熙宁变法”运动。由于少年时期的宋神宗就非常崇拜王安石，当走上领导岗位后，他对王安石提出的治国方略非常赏识，所以初期对变法团队的主张基本认同。但是，变法牵涉利益的重新分配，必然会引起争议，受到组织内一些成员的反对，并会给团队的工作设置障碍，这使变法团队承受着极大的外部压力。在这个关键时候，作为组织领导者的宋神宗，不但没有积极为变法团队提供支持、铲除障碍，平息组织内对变法团队的争议，而且采取“议论相搅”“和稀泥”的态度，拒绝为变法团队引发的争议“埋单”，无疑使变法团队的工作更加举步维艰。最后，由于组织领导者的决心不足和支持不力，变法团队以失败告终。

四、团队管理对策的多元化出路

（一）价值观与愿景的激动是最大的激励

一个高绩效的团队必然有着激动人心的目标，但目标不是简单的由“占据80%的市场份额”或者“年度盈利50个亿”等生硬的数字构成。20世纪初，亨利·福特生产了世界上超过60%的汽车，并将其卖到了全世界的各个角落。《基业常青》介绍亨利·福特的经营哲学是：“我主张用合理的小额利润，销售大量的汽车，让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣。还因为这可以让更多的人就业，得到不错的工资。”福特先生的观点曾被认为是“工业社会历来最愚蠢的尝试”，但这种高度理想主义的哲学观，最终彻底改变了美国人的生活方式。

（二）成员表达观点非常自由

在团队中，团队成员需要得到平等的沟通和充分表达观点的机会，希望按照自己的想法行事。而团队领导者往往认为自己是团队绩效的主要责任者，应当享有相应的权利，团队成员必须服从他的意志，严格执行他的决策。

事实上，如果双方对这个问题不能正确地认识并达成一致，团队必然互相抱怨、乱作一团。在现在的知识型团队中，等级关系少了，专业分工多了，要取得高绩效，团队内部的充分沟通变得尤为必要。这对团队成员的行为提出了新的要求，即必须要乐于表达观点，但要基于事实、符合逻辑，只会附和别人观点的成员将会受到轻视，沉默也将不再是金。团队领导者应以开放的心态尊重成员的看法，但又有责任在综合讨论、分析的基础上制定决策，要求团队成员执行，并对决策结果承担责任。

（三）领导懂得充分授权下属

在团队运作中，敢于对团队成员大胆授权也是取得高绩效的关键。即便是在有着鲜明的集权管理的军队作战中也有“将在外，君命有所不受”的做法，这有利于部队随机应变，抓住战机。

有效授权首先要建立对团队成员的尊重和信任。如果对成员不尊重，不相信他们有能力作出正确的决策，则不可能建立授权系统。合格的团队领导者能够鉴别团队成员的优劣势，并帮助成员强化优势。其次是在尊重成员现有的能力和通过培训发掘其潜在能力的问题上保持敏感性，鼓励成员发现问题，积极参与培训；再次是及时、准确地传递信息，保证成员的决策需要。

（四）激励应有明确的针对性

激励能够引导人们的行为，有效的激励是团队取得高绩效的保证。与团队成员保持良好的沟通关系，不仅有利于提高总体工作质量，而且在沟通过程中也能够了解成员的价值观念和需求，进而制定有针对性的激励策略。

韩信在登坛拜将之后，曾与刘邦做过一次深入的沟通，提出一套完整的战略规划。在分析关键竞争对手项羽时，韩信认为，项羽对重要管理岗位人员的激励存在严重不足。而到了评价刘邦时，韩信则说：“以天下城邑封功臣，何所不服！”其实韩信在分析问题的同时，也在传递自己的价值观念、需求和期望。在前面的案例中，刘邦由于韩信和彭越爽约而陷入困境后，很快认识到自己对关键责任者韩信、彭越的激励不足，随即对二人作出承诺：“并力击楚。楚破，自陈以东傅海与齐王，睢阳以北至谷城与彭相国。”任务清楚，利益明确，激励的问题得到解决，于是就有了垓下之围、十面埋伏，刘邦团队击败项羽的目标得以实现。

（五）培训不是成本而是投资

对于一个团队来说，业务技能方面的培训是基础，但仅限于此是根本不够的。因此让成员正确认识团队成功的关键要素、遵守统一的价值观念，成为团队培训的重大挑战。

芝加哥公牛队传奇教练菲尔·杰克逊在1989年上任时，最大的障碍就是乔丹和队友之间是“偶像”和“粉丝”的关系，而不是团队伙伴关系。很多球员都围在乔丹的身旁，羡慕他的独门绝技，这极大地影响了整个团队的冲击力。杰克逊通过各种场合向队员灌输这样的观念，即任何成员都只是团队五角星的一个角，每个人都必须找到自己的位置，在每个时刻都要全力表现，以牺牲小我来获取团队的最佳成绩，众志成城为着同一目标而努力。他也让乔丹认识到，一个真正伟大的球员要能够接纳其他的队员并使其成为优秀的队员，这才是获取总冠军的唯一途径，而其回报也将远远超过个人的明星地位。在杰克逊的调教下，公牛队最终成就了六连冠的辉煌。

（六）将危机转化为机会

成员的主动退出将给团队造成最直接的威胁，引发团队危机，因此必须建立以预防团队成员离职为主的危机防范机制，可以采取如下方式：第一，团队内部要保持通畅的交流，团队成员在工作分工的基础上，进行广泛的交叉培训，鼓励团队成员与大家分享所在专业领域的知识和技能；第二，团队成员要相互支持协作，在工作分工中使用“A／B角色”，即成员在完成分工职责的同时，还承担辅助其他成员完成工作的任务；第三，逐步建立、完善企业的职业生涯管理体系，注重人才梯队建设，建立后备队伍，以应对团队成员离职后的被动局面。

某位民营企业的老板对着手下说，作为管理人员要“惜位如金”，即设置岗位一定要注重经济性，“一个萝卜一个坑”。这种观点很具有代表性，如果将人力作为成本来看待，控制成本是无可厚非的，但对于重要的核心团队成员的配置来说，适度的“冗余”将是必要的措施。一位国内知名的房地产商在回忆起自己的某个高级团队一夜之间全被挖走时仍心有余悸，因为自己当时根本没有“余粮”。而在有些企业，团队中的“关键先生”们忽然离去之后，企业会在短期将空缺的岗位补齐，“替补”们毫不逊色，团队运作基本不受影响。原因很明显，后者更注重人才梯队建设，有着规范的职业生涯管理体系，并能够一如既往地坚持执行。

（七）老板懂得站在团队一边

正如“巧妇难为无米之炊”，团队要成功达到目标，仅靠自身努力是不够的，还必须得到领导者的支持。

如何让老板或上级对团队提供支持，团队领导者的沟通、影响能力非常重要。秦国之所以强大，“商鞅变法”起了重要的作用。商鞅是如何说服秦孝公对秦国实施如此重大变革的呢？首先，商鞅能够准确判断组织领导者秦孝公的需求，当谈及“帝道”“王道”时，孝公的反馈是“一万年太久，只争朝夕”，商鞅把握住了秦孝公的需求是“尽快做大做强”，于是立即调整沟通重点，专论“强国之术”，很快得到了秦孝公的认可；其次，帮助领导者树立信心。秦孝公也担心变法会引发争议而有些犹豫，变法也确实遭到朝中一些大臣的反对，但商鞅依然靠“三代不同礼而王，五伯不同法而霸”等系统、雄辩的论述说服了秦孝公，帮助他坚定了变法的信心。

团队运作方式，就像一把双刃剑，功效如何，既要评估剑本身锋利与否，即团队的质量如何，又要评估剑的使用者是否长于剑道，即组织的管理水平和支持程度，只有两者兼备，才能达到“人剑合一”的预期效果。组织领导者在引入团队运作方式之前，可先评价组织的系统与这种方式的匹配性，进行适应性调整；而团队领导者，要对上述团队运作过程中的问题有一定的预见性，以制定相应的应对策略。所以，只有组织和团队本身共同努力，团队才能少一些问题，多一些绩效。

五、原则领先，团队无敌

在竞争异常激烈的今天，要想打造出一个所向无敌的成功团队就必须为创新精神与创造性思维建立一个良好的发挥空间，一味地因循守旧，其结果只有一个，那就是灭亡。

薪酬的多寡是产生员工跳槽现象的重要原因之一。这一点从每年年末及年初出现的跳槽高峰就可以看出来。每年年底到次年年初这段时间是每个企业分配亮底的时候，员工辛苦工作一年所得报酬的多寡一般在这段时间都有了明确的答案。所以这也是员工情绪最容易骚动的时期，那些对自己报酬不满而又面临新机会的员工，便开始考虑跳槽了。

可为什么有的企业及时调整了薪酬标准，依然不能减少跳槽现象的发生呢？其实原因很简单，那就是员工的需求与希望除了薪酬之外，还有其他方面的内容。要想使职工的队伍保持相对的稳定状态，作为管理者就要全面了解员工的需求与希望。

除了合理的薪酬之外，员工到底还有哪些需求与希望呢？其实，企业的员工除了薪酬之外，还有如下几个方面的需求与希望。这几个方面的内容与薪酬共同构成员工对企业的评价标准，员工正是根据这种对企业的综合评价来决定自己去留的。

（一）给予每个成员足够的公平与尊重

这里所讲的公平不仅包括薪酬的合理与公平，同时包括员工在人格上的平等。企业或团队内过分的等级区别会造成员工心理方面的失衡。长期在这种心理失衡状态下工作，自然会产生不安定的因素。在当今的用人体制下，用人单位与员工本来是两个平等的主体。用人单位以提供薪酬及其他待遇的方式来换取员工的劳动，员工用自己的劳动换取合理的报酬和待遇，二者本身没有等级的区别。而在现实的管理过程中，许多企业的管理者往往会忽视这种平等，认为自己为员工提供了就业的机会，常常表现出一种高高在上的姿态，以近似驱使的方式来支配员工，造成了员工心理的不平衡。员工在得不到应有的人格尊重的情况下，就会对企业或团体本身产生不满，从而选择跳槽。

（二）认可并重视每个成员的贡献和价值

员工的工作成绩需要企业或团队的认可与重视。在获得认可与重视的情况下，员工的工作积极性及主观能动性才能得到充分的发挥。任何员工从其主观方面讲，都不存在不求上进的心理，每一个人都希望自己的工作得到肯定。不求上进现象的产生完全是工作环境造成的，而工作环境的营造者正是企业或团队本身。薪酬的高低只是对员工认可与重视程度的一个方面，精神上、荣誉上的认可与重视也是必不可少的。

（三）为成员创造良好的机会让其感到心理的安全

其实任何员工从内心来说都不愿意跳来跳去，因为每一次跳槽都要付出一定的代价。跳槽不仅使过去的所有努力都被一笔勾销了，新的岗位还需要很长的适应期。所以大家都是在不得已的情况下才选择跳槽的。跳槽的目的往往是为了获得在原企业得不到的发展机会。俗话说：“人往高处走，水往低处流。”任何人都不希望自己永远停留在同一个水平上，都有着向上发展的强烈愿望。如果一个企业或团队不能为员工提供发展的空间，是很难留住人才的。在这个竞争日益激烈的社会中，停滞不前就是一种退步，退步就有被淘汰的可能。这就又涉及一个安全的问题。只有在不断发展的情况下，人才具有更大的安全感。

从上面的分析我们可以看出，员工的实际需求和希望是多方面的，领导者只有在切实把握员工这些希望与需求的情况下，才可能为员工创造一个良好的发展空间，员工的队伍才可能保持较好的稳定状态。

虽然说在当今的社会中人才流动是很正常的，但对于一个企业来说，太大的人员流动其危害是巨大的。因而企业领导者们要始终把为员工建立一个良好的工作环境与发挥空间作为最重要的工作来抓。只有这样，企业才有蒸蒸日上的可能。

六、从“西游团队”里学习成长

（一）《西游记》和“西游团队”

《西游记》是一部中国古典神魔小说，为中国“四大名著”之一。书中讲述唐朝法师西天取经的故事，表现了惩恶扬善的古老主题。《西游记》成书于16世纪明朝中叶，自问世以来在中国及世界各地广为流传，被翻译成多种语言。它是最优秀的神话小说，也是一部群众创作和文人创作相结合的作品。小说以整整七回的“大闹天宫”故事开始，把孙悟空的形象提到全书首要的地位。第八至十二回写如来说法，观音访僧，魏征斩龙，唐僧出世等故事，交代取经的缘起。从十四回到全书结束，写孙悟空被迫皈依佛教，保护唐僧取经，在八戒、沙僧协助下，一路斩妖除魔，到西天成了“正果”。

在中国，乃至亚洲部分地区《西游记》家喻户晓，其中孙悟空、唐僧、猪八戒、沙僧等人物和“大闹天宫”“三打白骨精”等故事尤其为人熟悉。几百年以来，《西游记》被改编成了各种地方戏曲及电影、电视剧、动画片、漫画，版本繁多。“西游团队”是由唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚组成，摆在他们面前的是整整八十一难，对于一个性格迥然不同，能力差异很大的团队来说，他们唯一的共同之处就是拥有共同的目标。

一个团队之所以伟大就是因为它的远景伟大，然后才是由于它的成就卓越！目标，使命，远景是逐次升级的一体化体系，只有他们围绕着同一个轴心，团队才会得到积土成山的效果！“西游团队”就具有如下的目标和远景：

团队目标：去西天，取得真经。

团队使命：以真经，普度众生。

团队远景：众生福，皆入极乐。

目标是经过努力可以达成的结果，使命是目标达成后漫长的甚至是没完没了的过程，远景是使命完成后的状态。使命存在，远景就存在！同时，无论是目标使命，还是远景，任何一个的进展都会给人以满足。但是，过程的艰难刺激产生的恐惧，除非有唐玄奘的毅力，否则这样的目标难以实现。

但是，这个四人小组终于克服重重困难，达成了目标，完成了使命。这个团队合作的精彩故事可以给我们什么样的启示呢？

（二）《西游记》故事思考

《西游记》故事中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒到西天取经，对这四个人如何评价？

这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中，而且能相处得很融洽，甚至能做出去西天取经这样的大事情来。

这个由不同角色组建的团队，虽然有分歧、有矛盾，但他们有着共同的目标和信念，那就是西天取经，关键时候总能相互理解和团结一致，最后形成了一个有力量的团队。

（三）团队角色分析

公司作为一个团队，是由不同的角色组成的。团队中一般有八种不同的角色，他们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。

《西游记》故事中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的故事中四个人分别扮演了什么角色？

（1）唐僧：凝聚和完善的作用。

（2）孙悟空：创新和推进的作用。

（3）沙和尚：协调与实干的作用。

（4）猪八戒：信息与监督的作用。

（四）团队角色的启示

第一点启示：每一种角色都很重要

1．协调者是团队中必不可少的。

2．实干者在团队中起着非常重要的作用。

3．同样在一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。

第二启示：没有完美的个人，只有完美的团队

1．三个臭皮匠，赛过诸葛亮。

2．一个人不可能具有几个角色特征，所以一个人不可能承担团队中全部角色，但团队可以通过不同角色的组合而达到完满。

3．一个人有可能同时具有好几个角色特征。团队领导可以通过招聘、训练、角色分配等方法来完善团队功能。

第三点启示：团队中的每一个角色都是优点、缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短

一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各种既有优点又有缺点的角色组成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就必须要用人之长，容人之短。

团队是由一群并不完美的人组成的，团队领导要设法发挥团队成员各自的优点。一个由不完美的成员组成并发挥了成员各自优点的团队是一支高绩效的团队。

第四点启示：尊重团队角色差异

每个人的角色特征是长期养成的，不能断言哪一种角色类型就是绝对好或绝对坏，作为领导者应该允许不同角色特征的存在，接受人与人不同的事实，并尊重别人的不同。

第五点启示：合作能弥补能力之不足

每个人的能力都有一定限制，那么怎样能使每个人有限的能力在团队中发挥更大的作用？只有一个途径：合作！

到这里，你该明白了，一个人的事业能做多大，能取得多少成功，重要的不是个人有多大的能力，而是在一个什么样的团队中。

相信每个人都会因为这样的修炼学习到一滴水不干的精髓，并且将这些知识学以致用，将自己融入伟大的团队之中。