《北京日报》的编辑部管理:有效沟通的尝试

案例5-3:《北京日报》的编辑部管理:有效沟通的尝试^[6]

1999年5月扩版之后,《北京日报》建立了每日编前会制度。每天下午4∶30或5∶00召开的编前会,所有出报部门的部主任都要出席,由总编辑主持。编前会的一项主要内容是总编辑讲评当日版面,部主任汇报当晚刊发的主要稿件,并当场由总编辑决定稿件的取舍。

对于部主任来说,这是每日一场的“同台竞技”。你的部门新闻多少、稿件好坏,谁也藏不住,要当场说明白；要闻版是各部门“必争之地”,但你要想上要闻,就得拿出站得住脚的稿子来,得让大家服气。这就促使各部门首先要积极生产新闻,同时还能相互交流信息,产生“脑激荡”的效果。

进入2000年以后,在原编前会内容的基础上增加了新闻监测讲评。具体做法是,由总编辑组织专人每天收看各媒体(包括网络)刊发的各种新闻,写出监测意见。监测内容及意见通过报社内部局域网发给所有人。别的媒体有、本报没有的,要指出来；别人有、本报也有的,要对比优劣；别人没有、本报有的,提出鼓励；就是有些别人有而本报不适合刊发的也拿出来,启发思路。

新闻监测意见每天拿到编前会,由总编辑当场讲评,大家七嘴八舌参与议论。这样做,收到了很好的效果。一是督促了部门和记者抓新闻的主动性。因为有了这个监测,你漏了新闻,或是没把新闻做好,一目了然,所以部主任和记者都有压力,局域网上的“点击率”颇高。二是可以学习别人的长处,并对一些开采尚不充分的新闻资源做追补开掘,发现、提出大量的新闻线索。更重要的是,新闻监测把全体干部和记者时时置于新闻竞争的活生生现实之中,使他们不能怠慢,不敢怠慢。

〔讨论问题〕《北京日报》的沟通改革体现在哪些方面?这种沟通是有效的吗?有什么样的弊端?

(三)有效的媒介组织决策过程

媒介组织如何进行有效的决策?媒介组织的有效决策在实践中是如何完成的?正如前面所论述的:媒介组织的内部沟通和外部协调是媒介组织进行决策的前提。从上个世纪50年代,为了很好地了解媒介组织的运作模式和决策过程,即谁在决定着媒介组织的产品及营销?传播学者和新闻研究者进行了不同阶段的研究。这种研究至今仍在继续,一个明确而完善的结论总是在发展中和研究中继续着。其中,最有影响的当属守门人理论。早期的守门人研究认为编辑有新闻决策的大权。后来才发现编辑只是组织化的个人,必须执行组织的决策,媒介的所有者才是媒介组织的决策者。但是作为社会系统中一个部分的媒介组织,其所有者又不可能仅仅只是从自己所拥有的媒介组织出发,而是要考虑到与媒介组织相关的很多要素。

媒介组织决策的传播学理论之一:守门人理论。

该理论由德裔美籍社会心理学家卢因(Kurt Lewin)于1947年首先提出“Gatekeeper”即守门人的概念。这一概念的原始含义是指对食品种类的选择和消费渠道的建立模式。“传播”(Communication)与“守卫”(Gatekeeping)在这里首次作为一对术语出现,卢因基于“渠道理论”进而建立了守卫的思想,作为他研究对象的是食物的流通渠道,即研究食物是如何通过各种渠道来到饭桌上的。身为心理学家的卢因认为影响渠道通行的首要的是人的因素,归纳为“守门人的认知结构”和“守门人的动机”两大因素,并认为人的心理因素是主要原因。在“守门”过程中个人的因素(个体的价值判断)起着主要作用。

怀特(David Manning White)于1948年通过对美国中西部一份报纸的一名白人电讯编辑的工作流程的实际考察研究,于1950年对大众传媒过程的报纸的消息删选流程做出了描述,又称White模式,并首次在新闻媒介理论中使用守门人概念。他说的守门人是指媒体从业人员,他们的工作形式是从大量的信息中做出删选,以决定哪些消息是受众愿意接受的。

Gieber于1956年从机构和组织对消息的影响进行研究。他通过对16个美国日报消息取材的调查,得出结论:记者们基本是在常规和编辑的影响下来选择消息的,消息的中介对消息起了控制性和决定性的作用。组织的种种压力才是他选择消息的主要价值趋向。

1955年,哥伦比亚大学博士沃伦·布里德(Warren Breed)为了研究社会对新闻的控制,采访了大约120名报业工作人员。研究了编辑内部的官僚机构和实际流程,在《新闻编辑部的社会控制》(Social Control in the Newsroom, 1955)中得出结论:记者必须以编辑的要求为最后的底线；消息最后的采用是通过主编或者负责人以及控制此媒体的政治机构决定的。并指出编辑方针是指体现在社论、新闻专栏、新闻标题中的取向。

从以上定义中可以看出,编辑方针有几个基本特点:首先,它体现该媒体组织的立场、风格和宗旨,带有一定的倾向性；其次,它对媒体的具体业务工作起指导作用；而且,它还应具有一贯性和一致性。一贯性是指其时间维度上的稳定性,而一致性则是指新闻内容、评论、标题、页面等各自体现的风格和意向应和谐统一。这就是说,在编辑和记者之间的工作流程是由编辑来决定的。记者虽然可以根据自己的趋向来选择,却不能保证消息在媒体被选择传播,他们必须首先了解编辑的思路和想法,或者和编辑讨论协商,从而决定选题或者方案。而编辑在媒体的实际工作过程又与该媒体内部选择消息的习惯和常规有很大的关系,他们已经了解了这种常规和管理,所以很明白地知道,媒体需要什么样的消息,这种消息的构成模式又应该是什么样的。所谓编辑的最后底线要求也只是一个方面,因为编辑是直接和记者有沟通关系的,消息最终能否被采用、以什么样的形式被采用,最终是要由主管负责人或者媒体的拥有者决定的。媒体的拥有者和主管者作为守门人本身,不得不在社会文化和政治经济背景及个体的个性化趋向中选择可以最终送到大众眼里的消息。该研究深入到媒体机构内部,对新闻消息最后被采用的过程做了探索,在实践意义上的社会学价值和心理学价值更值得我们重视。

1980年Getrude Robinson通过对南斯拉夫一家新闻社的调查,得出了有关消息控制理论的几个观点:1.内部的组织和外部的因素构成一种相互呼应的关系,对新闻的选择和采访写作构成了恰如其分的控制；2.通过对新闻选材的影响以造成对受众群体需求的影响；3.机构内部的控制关系已经形成常规化的形式；4.所获得的消息资料是带有中立性的和内部文化性的。

舒梅克(Pamela J.Shoemake)于1992年将前人关于守门人理论加以总结,从五个层面,即个体层面,传播常规层面,组织机构层面,超强媒体、社会机构层面和社会系统层面进行了分析。在消息选择上,她认为有五个决定性的因素:个体经验、生活态度和对生活工作的期望；技术和组织的作用；同事的影响；官方和非官方关于编辑工作的规定；新闻社的通告。^[7]

网络传播时代的到来,给我们提供了新的研究命题:在网络环境中,守门人究竟还能起怎样的作用?尽管媒介控制的力度在不同的社会实体中是不相同的,同时,也伴随着不同的政治文化系统对于媒介所有者的影响,但是,在信息成为网络无法完全驾驭的状况下,守门人这一概念的内延和外涵便突破了媒介从业者的局限,延伸到社会中的每一个普通的个体,影响媒介组织做出有效决策的就不仅仅是媒介组织本身的事情,而是一个系统化的因素相互作用的结果。

从守门人理论的发展历程来看,媒介组织如何进行有效的决策对于媒介研究者而言,已经不是一个新鲜的命题了。但是仅仅从理论出发来得出一个结论是不现实的,我们这里尝试着对媒介组织的决策特点和相关问题进行概括,并选择案例来进行剖析。

从宏观而言,首先,媒介组织的有效决策和媒介组织的竞争模式的转变不可分割。传统意义上的媒介竞争,某种程度上就是要使媒介自身的利益尽可能地最大化。如此一来,为了争夺更大的市场份额和利润,必然在竞争的过程中极力地击败对手,甚至为此会采取一些非理智的行为使对手遭到毁灭性的打击。以中国媒介为例,加入WTO后,按照经济学的博弈理论,如果参与博弈的媒介双方在策略选择的时候,仍旧以自己利益的最大化为目标,那么可能导致都无法实现最大化利益或较大利益,甚至对各方都最不利的结局。在这种竞争中,仍存在双方的合作。从博弈论的定义出发,博弈论研究的是决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题,因此,博弈论实际上更强调的是博弈双方的一种均衡,即是所有参与人的最优战略或行动的组合。从这方面看,对加入WTO后的国内媒介而言,所有决策的宗旨并不仅仅是要建立一个能够“抗衡”国外媒介的庞大体系,不仅仅是要和国外媒介一较高下,更确切地说,而是要建立一个可以包容各方利益的“均衡”体系。因此,对媒介竞争进行博弈分析的目的,就是使媒介参与人、媒介的行动、媒介行动的结果等媒介规则决定媒介的均衡。

其次,媒介组织的有效决策与媒介组织自身的发展趋势密切相关。媒介全球化竞争的格局正在发生着巨大的变化。传统意义上的单兵作战方式的竞争已让位于协作式的竞争。媒介组织集团化、国际化和多元化的趋势日益明朗。在这种大的媒介发展环境中,媒介组织的有效决策必须与组织本身的大的宏观发展目标和现实环境的变迁相结合,并兼顾到媒介组织内部的决策程序。

再次,媒介组织的有效决策与媒介竞争焦点的转移有关。科技的飞速发展、知识经济时代的来临,使得媒介组织竞争的焦点发生了深刻变化。媒介竞争的焦点已转为知识、智能、技术和信息等可再生资源。谁拥有独特的可再生资源、拥有核心竞争力,谁便具有竞争优势。现代媒介要想长期发展,必须展开协作竞争和培育核心竞争力,在追求效率想公正、公平的同时,力求使自己的决策最大化地最优解。

最后,媒介组织的有效决策与媒介产品竞争的螺旋模式有关联。沃尔弗(Richard vander Wurff)从产业经济学角度出发,认为,产业组织理论难以完全解释传媒产业结构现象,提出了传媒竞争螺旋模型。其立论在于:产业组织的目标是尽其可能提供多样产品,避免同质化,以减少竞争压力；而传媒产品多样化受制于受众、广告商的偏好和意愿,且不由市场结构决定；制度经济学研究结果显示,如果传媒企业处于独立地位,它们产品的多样性明显增加。可是,竞争不利于新产品入市,纵向合并影响或降低企业表现。因此,为了降低竞争压力,纵向合并企业追求产品的异质化,市场结构进而得到改变。传媒产品随消费者偏好的变化而变化,传媒制度的变化促进传媒企业市场行为变化,导致传媒产品的同质化与异质化交替出现,这样市场结构表现为螺旋循环。这种螺旋循环模式对于媒介组织的有效决策而言,是一个很好的视角。

从微观而言,首先,组织的有效决策取决于媒介组织内部的沟通机制的有效性。不同的媒介组织内部具有不同的沟通模式,并辅之以相应的媒介组织的传统的决策模式。因此,如何适应环境和媒介自身的变化,在具体操作层面上为媒介组织在决策方式上的有效性加以提升,便是每一个媒介组织需要面临的首要问题之一。

其次,媒介组织的有效决策还取决于媒介组织自身的产品结构。不同的媒介产品,其构成策略和销售策略都不同,其成本也是不同的,因此,要使决策有效,理应从经济学的研究视角出发,计算媒介产品可能获取的最大利润。

再次,媒介组织的有效决策取决于媒介组织的管理模式。是企业化的管理模式还是非企业化的管理模式,国营的还是私营的管理模式,在人力资源的使用和调配上,管理者的立场和利益目标并不是永远和媒介组织的目标一致。因此,在媒介组织的管理体制中,要使得决策有效,只有对媒介管理体制以及管理者本人的个人发展目标加以注意,充分发挥媒介组织内部的不同阶层的从业人员的需求,将长期目标和长期决策目标与短期目标相结合,这样才能在一定程度上保证媒介组织的有效决策行为的充分实施。

(四)媒介组织领导风格与控制

1.领导与管理

所谓领导,就是领导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程,从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。在这个定义中有三个要素:首先,权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的,领导者具有影响追随者的能力或力量；其次,领导是一种艺术创造过程；再次,领导的目的是通过影响部下来实现组织目标的过程。

领导与管理有着本质的区别。从共性上看,两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动来实现组织目标的过程。两者的基本权力都来自于组织的岗位设置。从差异上看,领导是管理的一个方面,属于管理活动的范畴,但除了领导,管理还包括其他内容；管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的,而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础上,也可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上；领导者不一定是管理者,管理者也不一定是领导者。领导者既存在于正式组织中,也存在于非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。领导在组织中的主要作用表现在指挥作用、协调作用、激励作用。

换言之,领导就是向人们指出某项事业的前景,并动员、组织和激励人们参与和完成这项事业的过程。具体说来,领导行为至少应当包括以下三个环节:第一,向人们指出(或叫描绘)前景；第二,说服动员与组织人们加入；第三,激励人们战胜困难的勇气和意志。例如,管理工作包括计划工作。计划也意味着对前景的预测,但这种用一堆经营数据和财务数据展现的“前景”,远不及领导者描绘的那样色彩斑斓,富于激情。尽管这种描绘有时给人某种朦胧与飘渺的感觉,但却激动人心。而且,管理所预测的前景,一般都是短期的,或月度,或季度,或年度；而领导所展现的前景,则是长远未来的趋势和方向。

又比如,管理工作和领导工作中都包含对人的组织。但管理的组织工作多着眼于组织内部人与人、人与物的优化配置,它所采用的方式常常是以稳定的结构来限定这些配置关系；而领导的组织工作则着眼于广泛得多的人群,既包括组织内可以直接控制的人员,也包括组织外应当与之建立同盟的人员。

再比如,在实现目标的过程中,管理与领导都需要对这一过程施加影响,以保证过程的连续性。但二者施加影响的方式是不同的。管理强调控制,强调对各种偏差行为的纠正；而领导强调激励,强调调动人们对成就感与荣誉感的内在追求,强调对创造力和其他潜能的激发,从而产生战胜困难的动力。可以说,在这一过程中,人们是否有超常水平的表现,完全取决于领导者能否给人们注入必胜的信念。

综上所述,管理者更偏重于建立秩序,追求组织的稳定,领导者更注重于输入活力,追求组织的运动与变革；管理者更依赖于严格的科学逻辑,而领导者更有赖于绚丽多彩的想象力；管理更多诉求于人们的理性,因而更接近于科学,而领导更多诉求于人们的情感,因而更具有艺术的特质。

最后,还需要特别一提的是,管理必须有权力相伴,而领导则以领导者个人的感召力和影响力为根本。离开了权力,再优秀的管理者也会一事无成。但一个卓越的领导人则可能在没有任何权力的情况下,或者权限以外的时空范围,产生强大的影响,拥有众多追随者。

2.领导与领导行为理论

(1)领导理论

西方领导理论的研究主要涉及三个领域。一是政治与行政领导领域,这主要体现为对政府首脑或领袖素质与行为的研究；二是企业领导领域,这一领域的领导理论较多,影响也更为广泛；三是军事领导领域,这主要体现为战争中的领导艺术的研究。

西方领导理论的研究迄今为止可分为四个阶段。

①特质论阶段(20世纪30～40年代)

研究者以领导特质为对象研究领导现象和活动,探究和解释领导现象的发生与变化。这一理论的基本假设是领导者是天生的,研究具备什么样的特有素质适合或能胜任领导者,寻找并使具有这些特质的人在实际工作中成为领导者。领导性格特质等是其研究的核心内容。这一理论虽然开辟了对领导主体及其内在构成和原因进行研究的新领域,对研究领导者应具备哪些基本的素质方面做出了贡献,但却没能构架出领导理论的完整体系,特别是因为在研究方向与方法上存在很大问题而最终以失败告终。

②行为论阶段(20世纪40～60年代)

研究者以领导行为为对象对领导活动进行动态的研究。该理论认为领导的本质是一种影响力,它是在领导者与被领导者之间的相互作用中形成的,领导者借助这种相互作用来引导被领导者的思想与行为以最终实现组织目标。这一理论主要研究领导者的领导行为与领导风格对组织行为及领导绩效的影响。这一阶段的主要成果有:领导行为四分图理论、三种领导方式理论、领导“连续带”模式、四制度领导模式、管理方格图理论等。

③权威论阶段(20世纪40～60年代)

这一理论的时间基本上与行为论并行,认为领导不是一种权势的运用,而是一种影响力。谁能产生较大的影响力,谁便是领导者,而不一定是在机关组织中居于正式权力地位的人。这一理论主要研究领导权威的构成、行使、作用以及提升等内容。

④权变论阶段(20世纪60～90年代)

这一理论又称情景理论、情境理论或者情势理论。这一理论认为领导活动并不是指领导者的活动,它还应当包括被领导者和领导环境。传统理论过去的一个不足之处,就是认为领导者都是完全一样的角色,而无视领导者和被领导者之间关系的多样性,也不管实际情况是怎样的。认为单纯依靠领导者的特质或行为并不能自动导致成功的领导,而应将三者结合起来,进行系统性与互动性的研究,才能找出领导活动成功的关键所在。这一理论的主要成果有:权变领导模型、路径-目标理论、领导者-参与模式等。其主要贡献在于使领导具有更强的艺术化色彩,并且使得人们对领导的判断不再局限于道德标准。

(2)领导行为理论

领导行为理论(behavioral theory of leadership)着重于研究和分析领导者在工作过程中的行为表现及其对下属行为和绩效的影响,以确定最佳的领导行为。领导行为理论始于20世纪30年代。

美国心理学家和行为学家库尔特·勒温、诺那德·利比特(Ronald Lippitt)、诺尔弗·怀特(Ralph White)等共同研究,确定出三种基本的领导方式:一是独裁型,即指领导者把一切权力集中于个人,一切由领导者个人决定,下属执行；二是民主型,即指领导者鼓励下属参与管理,共同讨论商议,集思广益后作出决策；三是放任型,即指领导者对下属采取自由放任的态度,下属愿意怎样工作就怎样工作,领导不采取任何后续跟进工作。

在实际管理情境中,大多数领导者所采取的领导风格是一种混合型风格。实践证明,不同领导风格对群体行为产生不同的影响:放任型领导风格下的工作效率最低；独裁型领导风格下,虽然通过严格管理使员工达到了工作目标,但员工的消极态度和情绪显著增强；民主型领导风格下的工作效率最高。领导者应根据自身素质、能力以及客观环境、工作性质、被领导者等条件,确定以某种领导方式为主,并辅之其他方式。下面介绍几种比较常见的领导行为理论:

①二维构面理论(two-dimensional theory)

1945年,俄亥俄州立大学的人事研究委员会以“领导行为”为独立维度,收集了大量下属对领导行为的描述,并将其归纳为结构维度和关怀维度。

结构维度,即指为达到组织目标,领导者界定和建构自己与下属的角色的倾向程度。它包括组织、工作关系和工作目标等行为。高结构维度的领导者向小组成员分派具体工作,要求员工保持一定的绩效标准,并强调工作的最后期限。

关怀维度,即指一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种关系的程度。高关怀维度的领导表现出对下属的生活、健康、地位和满意度十分关心,并愿意帮助下属解决个人问题,友善且平易近人,公平对待每一个下属。俄亥俄州立大学的研究者测量领导者的两种领导行为倾向,并通过图5-3描述这些行为。^[8]

图5-3　二维构面示意图:五种领导者的结构维度和关怀维度

图5-3表明了五种不同类型的领导者的行为。个体1具有较高的结构维度和较高的关怀维度,个体4的两个维度都较低。大量研究发现,结构维度和关怀维度都高的领导者(高—高领导者,high-high leader)往往比其他三种类型的领导者(低结构维度、低关怀维度或二者均低),更能使下属取得高工作绩效和高满意度。例如,当员工从事常规任务时,高结构维度的领导行为会导致投诉率高、缺勤率高和流动率高,员工的工作满意度也很低。此外,领导者的直接主管对其进行绩效评估等级与高关怀维度成负相关。总之,“高结构—高关怀”的领导风格能够产生积极效果。

②三维构面理论(three-dimensional theory)

由雷定(William J. Reddin)于20世纪70年代提出。他认为领导行为可以分为三个构面:一是任务导向(task oriented)；二是关系导向(relationships oriented)；三是领导效能(leadership effectiveness)。他把领导方式分为四种:密切者(related),是指领导者很重视人际关系,但不重视工作和任务；分立者(separated),是指领导者既不重视人际关系,也不重视工作和任务,一切按照规则行事；尽职者(dedicated),是指领导者十分尽职,秉公办事；整合者(integrated),是指领导者兼顾群体需求及工作和任务的完成,能通过群体合作实现目标。他并不认为上述四种领导方式哪一种最有效,每一种都可以有效能,也可以无效能,所以,他将领导效能作为一个单独的层面加以讨论,并以有效领导方式和无效领导方式来区分领导行为模式。表5-1是对三维构面的图示和说明。

表5-1　领导的工作方式、情境与环节表

③新管理方格理论(new managerial grid)

它是由美国行为科学家布莱克(Robert Blake)和简·莫顿(Jane S.Mouton)在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。他们认为,企业中的各种领导方式是“对人的关心”和“对生产的关心”这两种因素不同结合的结果。^[9]

布莱克和莫顿提出的这个管理方格理论,克服了以往各种领导方式理论中“非此即彼”的绝对化观点,提出在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间,可以有使两者在不同程度上互相结合的多种领导方式。在评价领导者时,可根据其对生产和员工的关心程度在图上寻找交叉点,即他的领导行为类型。布莱克和莫顿在81个方格中,主要阐述了最具有代表性的类型(见图5-4):

*贫乏型(1-1式)领导——付出最小的努力来完成工作。

*乡村俱乐部型(1-9式)领导——只注重支持和关怀下属的发展和下属的士气。

*任务型(9-1式)领导——只注重任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。

*团队型(9-9式)领导——通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。

*中庸之道型(5-5式)领导——维持足够的任务效率和令人满意的士气。

大多数研究者认为,9-9式风格的管理者工作最佳,其次是9-1式,再次是5-5式、1-9式,1-1式最差。每位领导者追求的目标都是走向9-9方格。管理方格论并未对如何培养管理者提供答案,只是为领导风格的概念化提供了框架,并且也没有实质性的证据支持在所有情境下,9-9式风格都是最有效的。

3.媒介领导与管理

媒介领导不同于一般的领导。二者之间的区别在于:普遍意义上的领导是一种社会组织、经济组织、政治组织和文化组织的行为；媒介领导虽然同样兼顾到社会、政治、经济、文化组织的行为,但更主要的是媒介行为。媒介行为指的是通过对于媒介的引导来实现作为社会系统一个组成部分的媒介组织的目标和功能。而普遍意义上的领导很大程度上从事的是一种特殊的社会实践活动。媒介领导要注重的对于媒介组织的外部和内部如何完成协调的社会活动,虽然与实践紧密相连,但是却又因为媒介组织的性质有特殊的意义。在引导和所影响的层面上,普遍意义上的领导所涉及的范围是特定的组织内部的成员；媒介领导所引导和影响的不仅仅是媒介组织内部的成员,而直接或间接地将这种影响扩展到整个社会受众群体。

图5-4　管理方格图

媒介领导,即媒介领导者率领、引导和影响被领导的媒介组织成员,为实现媒介组织所期望目标的各种活动的总称。其本质是:(1)服务与信息服务；(2)服务不等于有求必应；(3)领导就是掌控。

从宏观的社会意义而言,媒介领导的行为直接决定了媒介系统在一定社会系统中的发展趋向和发展模式。不言而喻,媒介领导的特色在不同的时空中也具有不同的含义。时空在这里指的是历史脉络和现实的社会环境。从媒介的发展历史来看,媒介的领导者的构成随着新闻自由理念、国家政治形态、社会经济的发展和媒介自身的技术和形态的变化而形成不同的阶层和理念。从区域而言,不同地区的历史、文化和地理环境的差异在政治系统的支配下,呈现出显性的和隐性的诸种特征。这诸种特征的描述和研究构成了人文科学和社会科学在不同的区域所显现出来的多样的研究情形。

例如,在中国传统文化底蕴积淀下的中国媒介领导,由于地域和由此而形成的经济和文化的差异性,其个人的特质对于媒介组织的引导和指挥,即使是在国家大的媒介政策环境下,各个地区在媒介产业化的理念下,发展程度区别也很大。这种发展的差异性一部分是由于其他社会因素造成的,更重要的则取决于媒介领导个人的度量、眼光、魅力和改革的魄力。中国社会正处在转型时期,转型所带来的机会和风险几乎是对等的。在这种社会发展环境中,媒介管理者很难做出一个对于媒介组织管理的有效模式；相反,媒介管理的模型和运作与媒介领导的直接作用有很重要的关联,在某种程度上是一种致命的关联。

又如,在近代报刊的初创时期,国家的政策以及政府对于政治行为的理解和决策直接决定了此时此地媒介的发展。以报刊的四种理论为例,之所以会产生在不同的时期、不同的国家,与当时的政权结构和政府领导对于媒介的态度和认识有不可分割的关系,近代报刊在不同的政策和政权形式中,便自然而然产生了各种关于报刊的理论。如果我们从政治学和社会学的角度去看待这个问题,可以看出,媒介领导与媒介管理模型的形成,很大程度上与政府领导和政权管理有天然的联系。自由主义的理念、集权主义的理念、前苏维埃式的报刊理论和民主参与式的理念,报刊理论的变迁本身就很直接地反映了政治形态和政府理念在不同历史时期、不同国家形态下的变化发展过程。

从微观而言,媒介领导在不同的媒介组织中的作用是不相同的,与媒介管理之间的关系也不尽相同。这一方面与媒介组织所经营的产品形式有关,另一方面也与媒介管理在媒介组织中的作用有关。在媒介自身发展的历程中,媒介领导与管理的关系也经历了一个发展过程,从初期的混为一体,逐渐地经营与管理分离,媒介管理由媒介领导或者是媒介的所有者担任,或者由媒介政策的制定者或其他政府的行为来承担,还有的是媒介管理者与领导者合二为一。这在1949年之后的中国媒介的发展中,表现得比较明显。媒介领导者同时也是媒介的主要管理者,但并不是所有的媒介管理者都是媒介领导,他们只是最高层的媒介管理者兼任着媒介领导的责任。

作为一名媒介领导,他所要遵循的领导原则应该包括:(1)社会效益和经济效益相结合原则。很多时候要牺牲经济利益来获取社会效益,因此,要求领导者自身要对于社会发展和文化消费有一定的预测性,有强烈的社会责任心。(2)管理理念要不断更新,管理实践的案例要不断了解,结合不同媒介的情况,进行个性化的领导和管理,不是仅仅墨守成规,或是亦步亦趋,要真正为了媒介组织的发展考虑,而不是只为了自己的利益着想。目前,中国媒介组织的领导者像中国媒介产业化的发展一样,正处于学习和实践的过程中,这个过程不言而喻是漫长的,领导者不仅需要从传播制度来了解媒介组织,而且需要学习领导艺术来很好地结合中国文化和历史的积淀因素来领导媒介组织的产业化和企业化的发展过程。(3)民主参与式的领导模式,采取中和的做法,低调地处理媒介事务,不是将权力集中在自己手中,对于媒介产业化和媒介的企业化转型而言,需要面临的新问题和新情况很多,需要领导深入了解媒介行业运作的规律,做出客观的判断和决策。(4)结合领导个人的能力和综合知识水平,适当地配合与构成领导和管理梯队,以便完成领导和管理之间最恰当的协调。这对中国媒介体制改革而言尤为重要,领导和管理之间的沟通和协调,亦即如何完成领导者和管理者之间的动态结合,对于媒介组织的发展而言,具有不可替代的作用。

一般的媒介管理者的职位包括:发行人和首席执行官；总经理；新闻部主任；发行部经理；销售部经理；广告部经理；人力资源部经理；生产部经理；财务部经理,等等。媒介管理者的角色定位首先从其所处的管理层面来决定,是中层管理者还是高层管理者,是执行层还是决策层等。其次,要从管理者的工作部门的性质来决定,比如:广告部门从广告策划而言是业务部门,从广告经营则是经营部门；广告部门作为整体相对于其他的核心业务部门,诸如编辑部、新闻部等,其性质又是经营部门,在媒介管理的链条上,处于辅助性和经营性的位置。管理者本人是中层领导,一方面要兼顾本部门广告业务的处理,另一方面还要兼顾到媒介产品和媒介组织的特性,做一些适当的协调和配合工作。总而言之,作为管理者,其角色大约有领头人、指挥者、联络者、监督者、交流者、发言人、企业家、控制者、分配者、谈判者等10种定位。

媒介领导与媒介管理者的组合所产生的力量是一个媒介组织发展的核心力量。媒介领导的选拔和任命鉴于媒介组织性质的差异,有不同的惯例和规则。以欧洲的公共广播电视而言,公共广播电视的领导一般是由政府的相关部门之间相互协调推荐选拔出来,这一点与中国相同。作为私有企业的媒介组织,其领导人的选拔不用根据企业需求,可以进行个性化的选择。媒介管理者的选拔,根据管理层次和管理幅度的不同,程序和原则也不尽相同。

综上所述,领导领导的是人本身,管理管理的也是人本身,无论是领导还是管理,需要的基本素质始终是如何与人相处,构建怎样的关系,形成怎样的机制。管理一个组织,正如管理人自身一样,是一个完整的系统,时刻处在更新和调整中。从这个意义上讲,媒介领导与媒介管理是一项需要时刻更新和发展的工作,人性化的原则始终应处在首位。