管理者有效沟通障碍

组织沟通中存在着大量的障碍，这些障碍会延误或曲解有效的沟通。解决信息沟通障碍问题，首先应寻找造成沟通障碍的原因，而不是处理表面现象。本节，我们将总结这些沟通障碍。

一、沟通者自身原因产生的障碍

(一)过滤

过滤指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利。比如，一名管理者告诉上级的信息都是上级想听到的东西，管理者就是在过滤信息。过滤的主要决定因素是组织结构中的层次数目。组织垂直的层次越多，过滤的机会也就越多。但是只要存在地位的差异，就会存在过滤。员工们常因害怕传达坏消息或想取悦于老板而只向上级报告他们认为上级想听的东西，这也就扭曲了这种向上的交流。一项研究表明，通常每经过一个中间环节，信息就将丢失30%左右。例如，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失可达80%。其中，副总裁这一级的保真率为63%，部门主管为56%，工厂经理为40%，第一线工长为30%，待传达到职工，就仅剩下20%的信息了。

(二)选择性知觉

在沟通过程中，接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点，有选择地去看或去听信息，即人们拒绝或片面地接收与他们的期望不相一致的信息。例如，一名面试主考官在先前的女性求职者中看到有人把家庭置在事业之上，无论求职者是否怀有这种想法，主考官就认为女性求职者都是这样的。其实，主考官并没有看到事实，而是对其所看到的东西进行解释，并称之为事实。研究表明，人们往往听或看他们感情上有所准备的东西，或他们想听或想看到的东西，甚至只愿意接收中听的东西，拒绝不中听的东西。不善于聆听别人的意见及过早地评价，也常常是造成沟通障碍的重要因素，尤其是在听取下属意见时。普遍的倾向是，对别人所说的要加以判断，表示赞成或不赞成，而不是试图去理解谈话者的基本内容。

(三)性别差异

男人和女人出于不同的原因进行口头沟通。因此，性别是男女之间有效沟通的障碍。研究表明男性用谈话强调状态，而女性通过谈话建立联系。也就是说，男人听和说是一种状态，女人听和说表示一种亲密和联系。因此，对许多男人来说，谈话主要是在等级社会保持独立和地位的一种方法。对女人而言，谈话是获得支持和肯定的一种谈判方式。当男人听到一个问题时将做什么?他们将在确定提供答案后，坚持其独立和控制的欲望。女人把有关问题的提出看做促进亲密感的方法，女人提出问题是为了获得支持和联系，而不是获得男人的建议。

(四)情绪

在接收信息时，接收者的感觉也会影响到他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或悲痛，都可能阻碍有效的沟通。这种状况常常使我们无法进行客观而理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。信息沟通是发送者和接收者之间的“给”与“受”的过程，信息传递不是单方面的，而是双方的事情。

(五)语言

即便不同的人说的是同一种语言，他们在语言的使用上也未必一致。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最主要的因素，它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。在大型组织中，成员分布的地域十分广泛(有些人甚至在不同国家工作)。每个地区的员工都使用该地特有的术语或习惯用语。垂直等级存在同样的语言问题，比如，像诱因和配额这样的词汇，对不同的管理层有着不同的含义。高层管理者常常把它们视为需要，而下级管理者则把它们理解为操纵和控制，并由此而产生不满。如果我们能知道每个人如何修饰语言，将会极大地减少沟通障碍。问题在于，组织中的人常常不知道他所接触的人与自己的语言风格不同，发送者认为自己的词汇或术语与接收者使用的相同，而这个假定往往是不成立的。

(六)非语言暗示

前面我们讲到，非语言沟通是人们传递信息时的重要方法。非语言伴随于语言沟通，只要两者是一致的，就会彼此增强效果。上级告诉我了，而他的音调和体态也表明他生气了，因此我能得出可能正确的判断:他是生气了。然而，当非语言暗示与语言信息不一致时，信息接收者就会困惑不解。

二、沟通环境中的障碍

(一)沟通距离

沟通双方占有一定的空间，并且需要保持一定的沟通距离，沟通距离一般可以分为物理距离和心理距离。比如，在美国，双方谈话的距离保持在2英尺会让人比较舒服，如果近到只有1英尺就会让人不自在。而对于拉丁美洲的人来说，谈话时的距离如果有2英尺，就会显得太冷淡、不够友好。如果一个美国人和一个巴西人谈话，巴西人不了解美国人的距离禁区，就可能引起双方关系的紧张，导致沟通无法有效进行。在一般情况下，物理距离能够反映心理距离。人与人在空间距离上彼此接近可以增加沟通的频率，是建立良好人际关系的必要条件。在组织中，工作场所的空间设计、陈设会直接影响到沟通距离，进而影响人际沟通。在跨文化沟通中，沟通距离具有特别重要的意义，因为不同文化背景中的人对于沟通距离有不同的要求。例如，美国的经理一般拥有独立的办公室，以便将自己与下属分隔开，而日本的经理更多地习惯于将办公桌与下属们的办公桌放在一起，与自己的下属分享同一个开放的空间。

(二)沟通渠道选择

组织中的沟通渠道多种多样，每种沟通渠道能够承载的信息各有不同，选择什么样的沟通渠道，要综合考虑沟通的目的、沟通对象的特点和技术条件，沟通渠道的误选和误用有可能造成沟通的失败。如企业培训师在设计培训课程的时候，必须事先对培训对象的沟通习惯和教育水平进行分析，看培训对象是习惯于接受课堂授课式培训，还是善于从实践中进行学习，然后根据分析结果设计培训课程。有些重要的沟通结果如聘用合同发票等，必须留下书面凭据，因此必须采用书面沟通的方式进行确认，而不能仅仅达成口头协议。

(三)信息过量

有的人认为比较多且不受限制的信息会有助于克服信息沟通中的问题，但事实恰恰相反。过量的信息会淹没真正有价值的信息，使接收者无所适从。每个人在有限时间内处理信息的能力是有限的，当我们面对的信息量超过我们能够处理的信息量时，就会出现信息过量，信息过量会严重地降低沟通效率。大部分管理者都有信息过量的经历，每天走进办公室，打开电子信箱，发现有数十封E-mail等待回复，下属递交的报告要看，还有几份文件要批阅，等等。管理者每天被淹没在海量的信息中，难免会忽略或者遗漏某些重要信息，这样必然会降低沟通效率。

(四)文化差异

即使在理想的条件下，进行有效的沟通也是困难的，不同的文化因素使沟通问题变得更加复杂。信息编码和解码的过程取决于个体的文化背景，而文件背景因人而异。个体的文化背景差异越大，对文字和动作的含义的理解差异就越大。不同文化背景的人对事物的理解和评价不同，因而反应也各异。全球化趋势和跨国公司的业务拓展，使现代组织的人力资源构成越来越复杂，许多组织中都出现了拥有不同文化背景的雇员在一起工作的现象，跨文化沟通进一步增加了沟通的难度。

三、克服沟通中的障碍

克服沟通障碍、提高沟通的有效性才能使组织有效运行，那么管理者应当从何处着手，以改善组织中的人际沟通呢?

(一)创造良性的沟通氛围

有利于沟通的氛围是建立在沟通双方相互理解和相互信任的基础上的，如果沟通双方在沟通前就心存芥蒂、相互猜忌，难免会在沟通中产生偏见、感情用事，甚至尖锐对立，那么沟通的结果就不难想象了。管理者与被管理者之间的信任感不是一朝一夕建立起来的，而是长期经验积累的结果，因此管理者应当重视自己的日常言行，不仅要保证发送信息的可靠性，言必行、行必果，还要善于换位思考、替人着想，争取被管理者的信赖，在被管理者心目中树立良好的形象。同时，良好的沟通氛围还要求组织建立健康、积极、民主的组织文化，保障组织中的正式沟通渠道畅通无阻，小道消息的消极作用得到有效控制。基层员工在组织中向上级提出意见、发表观点没有恐惧感，员工的发现和建议都能够迅速、准确地向上传递，而高层管理者的指示、计划都能够高效地向下传达。这就要求管理者(尤其是中间层次的管理者)以组织利益为重，不做信息通道中的“过滤器”，原汁原味地将信息上传下达。

(二)利用反馈，采用双向沟通

从沟通的过程来看，没有反馈的沟通是不完整的沟通。沟通中的很多问题都是由于误解造成的，误解实际上就是信息接收者产生了解码错误，如果管理者能够在沟通中正确地使用反馈，以双向沟通代替单向沟通，就会有效地降低误解发生的概率。因此，管理者应当学会主动反馈，与上级沟通时积极主动地汇报工作进度，与下级沟通时不断检查任务执行情况，与伙伴沟通时经常交换意见，使信息在沟通双方、多方之间流动起来，这样就能够有效地避免误解，提高沟通的有效性。

(三)建立科学的沟通渠道

通过召开定期会议等方式，形成常规沟通渠道，加强上下级之间、同级之间的信息沟通，并且通过情况通报、报表等书面形式沟通各方面的情况。在信息沟通过程中，要尽量减少重复，缩短信息传递链，以减少信息传递中的失真。在利用正式沟通渠道的同时，开辟高层管理者与低层人员的非正式直通渠道，加强直接沟通、口头沟通，直接了解基层情况;同时，加强横向沟通，拓宽信息沟通渠道，以保证信息畅通无阻和信息的完整性。

(四)利用计算机技术和通信技术来克服信息沟通障碍

计算机技术和通信技术飞速发展，给人们的信息沟通创造了更多的便利条件。开发和建立计算机管理信息系统、决策支持系统和专家系统等，利用计算机技术处理大量数据，并把有用的信息供给大多数决策者使用，可以使管理者经济、及时地得到必要的信息。计算机还可以通过图表、图形等直观的形象显示公司的重要信息，对管理者提供决策帮助。另外，利用现代通信技术可以大大地减少距离上的障碍，身处各地的决策者可以通过远程通信会议，“面对面”地进行直接沟通，及时做出决策。也可以通过电子通信及时了解各地情况。

(五)克服沟通中的心理障碍

选择性知觉、过滤、情绪问题和个体差异问题都是由于心理原因造成的沟通障碍，对于个人来说，这些障碍自然而然、不知不觉地就产生了，而要克服这些沟通中的心理障碍却需要长期的、有针对性的训练。例如，要克制情绪，在下属办砸了某件事后不发脾气，对于那些胆汁质气质类型的管理者来说简直是不可能完成的任务，但是聪明的管理者在这个时候都会首先冷静下来，因为过度的情绪表达解决不了问题，学习以理性的态度对待工作是一个管理者的基本素质。再如，有些原先从事技术工作的人转而从事管理工作后，发现自己个性内向、言语生硬、不善交际，不禁对管理沟通产生畏难情绪，这也是一种常见的沟通心理障碍，克服这种障碍需要经过必要的训练和疏导。

(六)正确使用非语言沟通

在面对面的语言沟通中，信息发送者除了发送语言信息外，还有会伴有大量的非语言信息。这些非语言信息与语言信息同样重要，管理者应当特别关注这些非语言信息，还需要学会比较语言信息与非语言信息是否一致，可以据此判断对方语言信息的感情色彩、意图和真实性。

(七)了解沟通对象的文化背景

沟通的对象如果有不同的文化背景，在进行沟通时首先应强调描述而不是理解和评价。对一个人语言的理解和评价基于其文化背景，因此不要轻易评价，除非你对该文化背景有全面的理解。其次，换位思考。在发送信息之前，多从对方的角度思考。你对他的教育、成长、背景、价值观、经验有多少了解，这些能给你提供更深入的信息。另外，一旦你对拥有不同文化背景的人的信息做出了解释和评价，先假定你的理解正确，然后要进行更深入的考察，不要想当然。仔细评价接收者的反馈，以证明你的假定正确。在做重要的决定时参照与你有共同文化背景的同事的意见，以确定你的理解正确无误。

(八)学习沟通技巧，提高沟通能力

沟通能力不是与生俱来的，而是在成长过程中学习和锻炼出来的，因此不管是管理者还是被管理者，都应当加强对沟通技巧的学习，努力提高自己的沟通能力，这是改善组织中人际沟通状况的根本途径。