公共部门人力资源的培训方法

第三节　公共部门人力资源的培训方法

对公共组织而言，要实现培训内容在培训师和受训员工之间有效的转移，取得良好的培训效果，就必须在培训过程中采用科学、适当的培训方法。培训方法有很多种，如讲授法、讨论法、案例研讨法、角色扮演、敏感性训练、行为塑造、互联网培训等。以下将介绍公共组织常用的几种培训方法的优缺点，以便于根据培训内容选择相适应的培训方法。

一、讲授法

讲授法属于传统的培训方式，主要是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法的特点在于能在相对较短的时间内将事实性信息有效传递给大量的听众。讲授法的优点在于:运作简单，便于培训师掌控培训课程的进度，常适用于大班授课，适合事实性信息和程序性信息的培训。其缺点表现在:信息沟通具有单向性，受训者参与程度低，获得的反馈很少;受训者之间交流思想的机会也非常少;此外，还忽略了受训学员的个体差异。

二、研讨会

研讨会也属于传统的培训方法，主要通过培训师与受训者之间或受训者之间的双向讨论来分析和解决疑难问题。在培训过程中通常需要受训者的积极参与，讨论则为受训者提供了获得反馈、澄清疑问、交流思想的机会。研讨会双向互动的沟通过程克服了单纯的传授法所带来的问题。要使研讨会有效地进行，需要做到以下几点:一是每次讨论要建立明确的目标，并让每一位受训学员都了解这些目标;二是要激发受训学员对讨论问题的兴趣，并启发他们积极思考;三是设计和公布研讨会议程表(包括时间限制)，并于每一阶段结束时检查进度;四是可将大班分成若干小组，促进小组内学员之间的沟通，使每个学员都有表达自己观点的机会。

研讨会的优点在于:受训学员能够主动提出问题，自由表达个人观点，有助于激发学习兴趣;鼓励受训学员积极思考，有利于能力的开发;双向互动的过程有利于取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流。但研讨会也有一定的局限性:第一，对培训师的素质要求较高，不仅要善于组织讨论，而且要能激发受训学员的讨论兴趣，启发他们积极思考。第二，讨论课题选择的好坏将直接影响培训的效果。第三，受训人员自身的水平也会影响培训的效果。第四，不利于受训人员系统地掌握知识和技能。研讨会多用于培训学员分析、解决问题的能力和人际交往能力。

三、案例研究

案例研究是指利用书面材料或影片，对实际或想象的事件加以详尽的描述，进而寻求合适的解决问题的途径。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题。在围绕某个案例进行讨论的过程中，受训学员参与性高，既能充分表达个人观点，同时又可共享集体的经验和意见，有助于推动培训成果在实际工作的应用。

案例研究的优点表现在:在个案研究的学习过程中，受训学员可得到一些有关管理方面的知识与原则;此外，多向交流使受训学员获得不同的经验和观点，拓宽思维视角，有利于组织实际问题的解决。其局限性在于:对案例选择和编写具有较高要求，而且耗时较长。

四、角色扮演

角色扮演指设计一个最接近现实状况的培训环境，要求受训学员扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色身份和角色内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。角色扮演的实践性强，反馈效果好，有助于提高受训学员的观察能力和解决问题的能力，有助于训练和改善员工的仪态和工作态度，多用于专门技能的培训，如人际关系技能。其难点和关键点就是角色扮演过程的设计和具体实施。

五、演示法

演示法也称观摩范例法，是指运用一定的实物和教具，通过现场示范使受训者理解和掌握某种工作的操作规范。要使演示法有效，必须在示范前准备好所有的用具，搁置整齐;示范完毕，让每个受训者试一试，并对每个受训者的试做给予立即的反馈。

演示法综合运用视觉、听觉、触觉等多种感官，做到看、听、想、问相结合，有助于激发受训者的学习兴趣;有利于加深对所学内容的印象。但是，由于不是所有学习内容都能演示，因而其使用范围有限，多用于操作性知识的培训。

六、视听技术法

视听技术法指综合利用投影仪、录像机、DVD、电脑等现代视听技术对员工进行培训，多用于对新员工培训中。在培训中运用视听技术方法时，首先要依据培训目的和培训内容选择合适的视听教材;其次，可组织受训学员以“播映内容如何应用在工作上”为主题进行讨论，以增加对培训内容的理解;再次，讨论后，培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。

视听技术法具有很多优点:第一，由于视听培训充分利用人体的五种感觉(视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉)去理解培训内容，相比单纯的讲授或讨论，会给受训学员留下更深的印象。第二，培训内容既直观，又生动形象，比较容易引起受训人员的关注和兴趣。第三，视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。但受训学员的实践性较差，视听设备和视听教材的购置成本高，耗时长，且容易过时。该方法多适用于组织概况、岗位技能的培训内容。

可见，各种培训方法各有其优缺点和相应的适用范围，在培训项目的实施中，关键是要根据培训目标和培训内容，选择最适合的一种或几种培训方法。表12-3从获得知识、改变态度、解决难题技巧、人际沟通技能、参与许可、知识保持等六个方面分别衡量了各种培训方法的有效性。排列的次序越高，说明人事专家认为这种方法最有效。

表12-3　几类主要的培训方法的效果比较^[8]

续表

☞思考题:

1.试述人力资源开发与培训的种类。

2.说明人力资源培训与人力资源管理二者之间的关系。

3.说明公共部门培训需求的三个层次及其分析方法。

4.运用实案设计一项公共部门培训的项目。

5.分析培训成果转化的模型。

6.结合实例，分析公共部门培训的方法。

☞案例:

西门子公司对员工的投资开发与培训体系

德国西门子股份公司是德国最大的企业之一和第二大工业康采恩。它的总部设在德国柏林和慕尼黑，是世界最大的电气工程和电子公司之—，也是历史传统最悠久的公司之—。西门子公司拥有员工45万人，销售额近800亿欧元，业务遍及全球。西门子公司之所以发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，总结其成功的经验，最重要的一条就是人才资源开发与培训。

西门子公司的管理者认为:创新是公司的命脉，技术是造福人类的力量，领先的技术是立于不败之地的保障。因此，他们始终把人才培训、推动科技进步作为公司发展的首选之策。从世界上第一台指针式发报机的诞生到现代高科技太阳能芯片的生产，在100多年的科技发展较量中，西门子公司在同领域中始终是一路领先，该公司现有员工中，大学以上学历者已超过50%。目前，每年还要接收几千名新大学生，仅用于这批学生的继续教育费，公司每年就要拨3亿马克。另外，公司每年还要投入70亿美元和45000名人员专门用于研究与发展，以迎接本领域的挑战。

西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高的”。因而，它坚持由公司自己来培养和造就人才。早在1910年它就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。公司旨在通过针对性极强的连续培训，提高全体员工的技能和素质，树立创新精神，不断提高企业及个人所面临的挑战。

西门子已经形成了独具特色的培训体系。人才培训计划从大学精英培训、新员工培训到员工再培训，这是西门子强大竞争力的来源之一。

一、大学精英培训

西门子每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校。在那里，他们寻找的首先是“企业家类型的人物”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是:良好的考试成绩，丰富的语言知识，实习好和工作好。此外，还向他们提出一些高要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。

西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。

进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核。考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培圳时间为10个月，分3个阶段进行，大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。

二、新员工培训

新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育:一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。

西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前，共有一万多名学徒在西门子接受了第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。

在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。

第一职业培训(新员工培训)保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。

三、员工在职培训

西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式:西门子管理教程和员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。

西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下:

第五级别:管理理论教程。培训对象:具有管理潜能的员工。培训目的:

提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容:西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。

第四级别:基础管理教程。培训对象:具有较高潜力的初级管理人员。培训目的:让参与者准备适应初级管理工作。培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。

第三级别:高级管理教程。培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人员。培训目的:开发参与者的企业家潜能。培训内容:公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。

第二级别:总体管理教程。培训对象:管理业务或项目并对其业绩全权负责者;负责全球性、地区性的服务者;至少负责两个职能部门者;在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的:塑造领导能力。培训内容:企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。

第一级别:西门子执行教程。培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训目的:提高领导能力。培训内容:根据参与者的情况特别安排。

西门子公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。工作人员也可以直接到该部门提出对自己培养和提升问题的建议。

此外，西门子公司还特地设置了一个管理干部培训中心和13个基层管理培训中心。在培养管理人才方面，公司针对三种能力(专业技术能力、激发和调动个人及团体力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力)进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言的。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。

目前，整个公司在国内外拥有600多个培训中心、700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50余种专业。在公司的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年投资六七亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。

西门子公司认为，投资于人，使人才结构优化，是增加生产、保证质量、提高竞争力、赚取最大利润的关键，所以，他们十分注意企业内的职工技术教育。

☞案例讨论:

1.试分析西门子公司对员工培训的特点。

2.德国的“第一职业培训”对我国的职业教育有何启示?

【注释】

[1]徐芳主编:《培训与开发理论及技术》，复旦大学出版社2005年版，第48页。

[2]徐芳主编:《培训与开发理论及技术》，复旦大学出版社2005年版，第108页。

[3]G.R.Herbert ＆ D.Dovespike，Performance Appraisal in the Training Needs Analysis Process:A Review and Critique、Public Personnel Management，19(3)，1990，P.254

[4]徐芳主编:《培训与开发理论及技术》，复旦大学出版社2005年版，第112～113页。

[5]徐芳主编:《培训与开发理论及技术》，复旦大学出版社2005年版，第160～161页。

[6]T.T.Baldwin ＆ J.K.Ford，Transfer of Training:A Review and Directions for Future Research，Personnel Psychology，41，1988.P.65．

[7]徐芳主编:《培训与开发理论及技术》，复旦大学出版社2005年版，第322～324页。

[8]Terry L.Leap and Michael D.Crino:Personal，Haman Resource Management Macmillan，1989，P.291．