公共部门人力资源培训与开发系统模型

第二节　公共部门人力资源培训与开发系统模型

公共部门人力资源培训与开发是由培训需求分析、培训项目的设计和实施、培训效果评估等环节所构成的复杂而连续的网络体系，如图12-1所示^[1]。该培训与开发系统的构建有助于公共部门科学、系统地开展员工培训和开发活动，并最终对员工工作绩效和组织绩效的提升发挥了极为重要的作用。

图12-1　公共部门人力资源培训与开发系统模型

一、公共部门培训需求分析

培训需求分析就是通过收集组织及其成员现有绩效水平的有关信息，评估现有绩效水平与组织期望的绩效水平之间的差距，进一步寻找组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供必要的依据。培训需求分析是组织人力资源培训和开发系统的首要和必经环节，也是其他培训与开发活动的前提和基础。

(一)公共部门培训需求分析的内容

对于培训需求分析的内容，很多学者认为可以从三个层面来进行，即组织分析、任务分析和人员分析。如表12-1所示^[2]。

表12-1　培训需求分析的三个层次

1.组织层面的培训需求分析

组织层面的培训需求分析是通过对公共组织发展战略的分析确定组织整体的培训方向，其目的在于全面认识影响员工工作能力和工作业绩的组织特征，以确定何处需要培训，以及完成这些工作的背景条件。

组织层面的分析通常集中于以下几个方面:

(1)公共组织的发展目标和战略规划。组织的发展目标和战略规划是评估组织绩效的重要标准，对组织发展目标和战略规划的全面分析有助于科学制定人力资源规划，进而确立相应的人力资源开发战略。

(2)公共组织资源。公共组织资源是保障人力资源培训和开发工作顺利开展的重要决定因素，包括可利用的资金数量、组织设备和各种辅助设施、相关培训资料和组织内部的专业队伍等。

(3)组织氛围。组织氛围是否有利于人力资源培训与开发工作已成为预测其成败的重要指标。具体分析内容包括管理者的支持、组织内信任关系、组织风气、组织道德等。

2.任务层面的培训需求分析

任务层面的培训需求分析是指系统地收集关于某项工作信息的方法，其目的是明确为了达到最优的工作绩效，员工所必须具备的知识、技能、态度及其他素质特征，即确定组织的培训内容。从人力资源管理活动来看，工作分析和绩效评估环节为组织的任务需求分析提供了重要的信息依据。

一般说来，任务需求分析可以采用以下程序:

首先，通过工作分析，撰写详细的工作说明书，以便了解工作所包含的主要任务和履行这些工作所需要的任职资格条件。

其次，通过实际工作观察确定工作中实际发生的业绩行为，同时，通过绩效标准来确定工作中应该发生的业绩行为，两者结果相比较有助于确定受训者在培训结束时应该达到的绩效水平，这为培训目标的设定提供了重要的依据。

再次，明确要达到最优的工作绩效，员工必须具备的知识、技能、态度及其他素质特征，并根据对工作绩效的影响程度和环境条件的限制等因素，确定培训内容。

3.人员层面的培训需求分析

继组织分析和任务分析之后，就应该确定哪些员工需要培训以及需要什么样的培训。

人员层面的培训需求分析指的是根据各项工作的绩效标准来评估从事特定工作的员工，其执行各项任务的绩效情况，如果员工的实际绩效水平与公共组织的绩效标准之间存在差距，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，以此进一步确定其具体的培训需求。因此，人员分析的目的就在于决定个别员工的培训需求，其焦点在于组织成员怎样才能更好地执行其主要的工作任务，达到最优的工作绩效。员工的业绩评估结果、关键行为或事件、对员工及其上级的培训需求调查都是人员层面需求分析信息的重要来源。

绩效评估是进行个人分析的一个非常有价值的信息来源，但是，对公共组织员工的绩效分析中不能片面地将培训作为解决员工绩效问题的惟一手段，换言之，当员工工作绩效出现问题时，组织不能简单地认为是缺乏培训的结果，而应深入了解产生绩效差距的真正原因，如图12-2所示^[3]。事实上，导致员工绩效下降的原因是多方面的，譬如，有可能是组织结构设置、内部流程等方面存在问题，有可能是工作中缺乏足够的资源支持，也有可能是员工本身工作动机不足;也有可能是知识、技能或能力不足等。总之，解决员工绩效问题不能单纯依靠培训，而必须与公共组织的工作设计、人员甄选、绩效评价体系、薪酬设计和奖惩系统等进行联动分析。

图12-2　人员分析过程中进行绩效评估的操作模型

(二)公共部门培训需求分析的方法

公共部门培训需求分析所依据的信息依靠多种方法来获得，具体包括直接观察法、面谈法、问卷法、绩效评估法、咨询法、团队讨论法、测验法、评价中心法、书面资料分析法等。每种方法都有其优缺点，表12-2总结了一些公共组织中常用的培训需求分析方法及其优缺点，这有助于公共组织根据实际情况在若干种分析方法中做出最佳的选择，其中，观察法、面谈法、问卷法前面已作过详细介绍，在此不再赘述。

表12-2　培训需求分析的主要技术方法及其优缺点^[4]

续表

续表

二、公共部门培训项目的设计与实施

确定了员工培训需求之后，制定具体的员工培训计划就被提上工作日程，内容包括明确培训目标、设计培训项目并组织实施、甄选培训师以及选择相应的培训方法等。可以说，培训计划为整个培训项目的设计和实施指明了明确的方向，保证每项结构复杂的培训项目能够有序而顺畅地进行，其中，培训目标则是对培训效果进行事后评估的主要依据。

1.明确培训目标

培训目标是基于培训需求分析而确定的，它反映了公共组织对培训项目的基本意图和期望。培训目标既是确定培训内容和培训方法的基本依据，又是评估培训效果的主要标准，因此，培训目标的确定必须明确、具体并且是可衡量的。通常，培训目标应清楚地阐述受训者在接受培训之后，能够做什么，在什么条件下做以及做到什么程度。可见，培训目标包括三个基本的构成要素:受训者在完成培训之后的行为表现，行为赖以发生的特定环境条件，以及组织可以接受的行为业绩标准。

2.制定和实施课程计划

课程计划主要涉及培训内容的设计和各类培训活动的安排，包括课程内容的设计、教材的选择、培训时间的安排、培训地点的选择和培训设备等。

(1)课程内容的设计。课程设计的指导思想要贯彻和体现培训目标，使培训目标通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现并达到一定的绩效标准，因此，课程内容应以培训目标为依据，设计培训活动的基本内容。

(2)教材的选择。选择培训教材应紧紧围绕培训目标和具体的培训内容而进行，内容要充分贯彻和体现理论联系实践的原则。通常，教材来源主要有四种:外面公开出售的教材、组织内容的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。

(3)培训时间的安排。培训时间安排只有两种选择:工作时间内和工作时间外。公共组织一般应综合考虑培训成本和培训的实际效果来合理安排培训时间，换言之，培训时间安排应把握的基本原则是:在保证公共组织正常运作的前提下，力求降低实施培训活动的成本(尤其是受训者的机会成本)，提高培训活动的有效性，因此，公共组织的培训活动是在工作时间内还是在工作时间外进行并无定论，可视具体情况而定。

(4)培训地点的选择和设计。通常，应根据培训内容来选择和设计培训地点。譬如，如果以传授知识为主要内容，那么一般在教室里进行。为了促进双向沟通和交流，座位安排一般有扇型、U型和圆桌型等摆放方式。当然，除了考虑座位安排，培训组织者还需要考察视觉效果、听觉效果、温度控制、凳椅的舒适度、交通条件等因素。

(5)培训设备的安排。培训设备一般包括电脑、投影仪、白板、话筒、纸、笔等器材。培训活动要根据课程内容的安排事先准备好相关培训器材，以保证课程计划的顺利实施，实现预期的培训目标。

3.甄选培训师

培训师既可内部培养，也可从外部培训机构直接聘请。培训师的选择是公共组织培训活动的关键环节，培训师水平的高低直接影响到具体的培训活动的实施效果。通常，优秀的培训师需要具备的素质和技巧如下^[5]:

(1)基本素质

灵活性——在短时间内有能力调整方向，并知道应该做些什么。

鼓励性——具有能够感染其他人的热情。

幽默感——不要让自己和气氛变得很严肃。

真实性——己所不欲，勿施于人。

成熟性——当你认为问题不需要回答的时候可以不回答。

(2)技巧

控制能力——有能力使每个人以及整个团队朝着目标努力。

创新能力——协调任务和程序之间的关系，使整个团队的效率更高。

评估能力——知道什么样的信息和反馈对于整个团队的发展是至关重要的。

转换能力——能够帮助其他人把现场的经验应用于对能力的提高上。

沟通能力——高度的敏感性和理解能力，能够转达准确的意思。

4.选择培训方法

公共组织的培训方法主要包括讲授法、案例分析法、角色扮演法、敏感性训练、讨论会等，这些培训方法各有其优缺点，具体见第三节内容。在实践中，应根据具体的培训内容来选择合适的培训方法。

三、公共部门培训效果评估

培训效果评估指通过运用科学的测量工具来评价培训目标的实现程度，以此来判断培训的有效性并为未来举办类似的培训活动提供参考。公共部门培训效果评估是整个培训和开发流程中的关键组成部分，只有通过效果评估，才能科学判定该培训项目是否达到了预期的培训目标，以及员工个人的知识、技能的提高程度和业绩改善力度，并通过进一步的项目改进更有效地提升员工和组织绩效。

1.柯克帕特里克的培训效果模型

柯克帕特里克的培训效果模型是全球范围内最具有影响力，并被广泛采用的培训评估模型，它从受训者的反应、学习成果、工作行为和结果等四个方面来评估培训的效果。

第一层次评估受训者的反应，即受训者的意见反馈，这是培训效果评估的最低层次。受训者对培训的反应涉及培训的各个方面，如培训目标是否合理，培训内容是否实用，培训方式是否合适，教学方法是否有效，培训教师是否具备相应的学识水平等。这个层次关注的是受训者对培训项目及其有效性的知觉。通常，受训者反应方面的信息收集主要采用问卷、课后会谈、课堂上的讨论等方式进行。运用该指标评估培训项目的效果具有一定的局限性，它只能反映受训者对培训的满意程度，却无法判断培训是否实现了预期的培训目标。

第二层次评估学习成果，主要通过培训之后的测试来衡量学员对原理、事实、技能和技术的掌握程度，即受训者是否掌握了人力资源开发目标中要求他们学会的东西。培训是一种学习知识和技能的活动，受训员工在培训中所获得的知识水平、所掌握技能的程度等，可以反映出培训的效果。要了解受训员工的学习效果，通过采用测试的方法，包括笔试、技能培训和工作模拟等来获取相关信息。该层面评估有利于帮助判断受训者所获得的知识和技能在多大程度上能成功地应用在工作中，其结果可以用来改进培训课程。

第三层次评估工作行为，指员工接受培训后行为的改变，即受训者是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西。换言之，工作行为的评估是为了确定从培训项目中所学到的技能和知识在多大程度上转化为实际工作行为的改进。组织培训的目的是为了提高员工的工作绩效，因此受训员工在培训中获得的知识和技能能否应用于实际工作，能否有效地实现学习成果与实际应用之间的转化，是评价培训效果的重要效度标准。测量这个指标需要对受训者的在职表现进行观察，可通过问卷、会谈等形式调查受训者、受训者的主管、下属和同事以及其他经常观察受训者工作行为的人员来获得有关受训者工作行为的信息，包括工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的能力等。一般来说，工作行为的改变具有滞后性，因此，对受训员工工作行为进行评估应该在其回到工作岗位3～6个月后进行。

第四层次评估结果，即组织培训的投资回报率(ROI)，衡量的是培训或人力资源开发工作是否降低了组织的运作成本，是否改善了组织的绩效，这涉及对组织绩效改进的监控。对该项指标的评估是培训效果评估的最高层次，同时也是最难评估的，因为影响组织绩效的因素除了员工的绩效外，还有许多其他因素。通常，测量这个指标需要搜集和分析公共组织运营方面的数据。数据的收集可以采取问卷、绩效结果分析、投入—产出分析等形式进行。

柯克帕特里克的培训效果模型不仅关注较低层次的效果指标，如受训者的反应和学习成果，同时也强调培训后受训者行为的改变和组织绩效的提高，有助于科学、全面地衡量培训工作对组织战略目标的实现是否具有价值和贡献，也利于发现培训和开发体系中存在的深层次问题，因此，在世界范围内得到了广泛的应用，世界一些知名公司基于此模型开发出类似的四个层次的培训效果评估模式，如美国电话电报公司(AT＆T)就采用了类似的四水准评估模式，其架构为反应结果、能力结果、应用结果和价值结果。但是，实际调查中发现大多数的组织并没有同时在这四个层次上去搜集信息，如美国培训与开发协会发布的《美国2000年各州行业报道》对500个组织进行了调查，调查发现: 77%的组织对受训者的反应进行了测量，36%的组织对学习成果进行了测量，15%的组织搜集了有关工作行为改变的信息，只有8%的组织采集了经营结果层次的数据。可见，组织应重视培训效果评估的完整性，尤其应注重对工作行为改变和绩效结果这两个层面的评估。

2.CIRO评估模型

伯德(M.Bird)等人于1970年开发出了CIRO的模型，最初在欧洲被广泛采用。该模型描述了四类基本评估级别，CIRO就是这四类评估级别即情境、输入、反应和输出的英文单词的首写字母:一是情境评估(Context evaluation)，主要依据目前的环境背景以决定培训需求及目标。在这一水准中必须建立三种目标:短期目标、中期目标和最终目标。二是输入评估(Input evaluation)，主要是搜集有关培训资源方面的资料并据此决定人力资源开发的投入。三是反应评估(Reaction evaluation)，主要是取得受训学员对方案的反应资料，以便改进人力资源开发方案。四是输出评估(Outcome evaluation)，主要是取得人力资源开发结果的资料，以便和前面的三个目标作比较并作为下次方案实施的参考。

3.CIPP评估模型

高尔文在教育领域研究成果的基础之上，提出了与CIRO模式类似的CIPP模型，该模型也由四个方面的评估内容所构成:背景评估(Context evaluation)主要是确定培训需求、机会与目标;投入评估(Input evaluation)则决定资源使用的方式以及培训方案设计与规划的策略;过程评估(Process evaluation)主要关注对培训方案的监督控制与回馈;产出评估(Product evaluation)则衡量培训目标达到的程度。CIPP模型在实践中被广泛采用。

4.菲利普斯的五级投资回报模型

五级投资回报模型是在柯克帕特里克模型的基础上增加了一个第五层次的评估，即成本收益的比较。第一层次评估受训者的满意度，几乎所有组织都实施这一层次的评估，通过课堂反馈、抽查受训者的课堂笔记和同受训者的交谈、项目结束后的问卷调查等途径来了解受训者对培训活动的反应，从而对受训者的满意度进行评估。第二层次评估受训者的学习成果，衡量的是受训者对知识的掌握程度。通常，在培训项目前后按照同样的标准进行知识和技能考核，通过比较培训前后受训者的考核成绩，就可确定其进步程度。实践中的评估工具包括测试、技能实践、角色扮演、情境模拟、小组评估等。第三层次评估培训知识在工作中的应用，评估重点是受训者应用培训知识后对组织产生的影响。具体的评估方法主要有关键事件分析法和实地观察法。第四层次评估培训结果，主要是衡量培训的效益性，即衡量培训成本是否合算，利润是否大于成本。评估标准包括产量、质量、成本、时间和客户满意度。评估工具可采用成本收益评估法。第五层次评估培训的投资回报率，评估重点是培训项目所带来的货币利润与其他成本的比较。目前，对组织培训的投资回报率还没有普遍的认可标准，而且对投资回报率的评估是一个困难且昂贵的过程。

5.布林克霍夫的六阶段评估模型

布林克霍夫将培训评估模型拓展成了六个阶段:(1)目标设定:主要分析培训需求是什么?(2)项目策划:项目如何设计才能满足培训需求?(3)项目实施:项目运作得如何?(4)即时的结果:受训者是否学到新知识和新技能?(5)中间产出或使用结果:受训者是否在工作中运用了他们所学的知识和技能?(6)影响和价值:培训是否对组织的运作做出了有价值的贡献?根据布林克霍夫的评估模型，培训评估是由相互连接的几个步骤构成的一个圆环，前一个步骤的工作为下一个步骤的工作提出了需要解决的问题，进而构成一个连续的、系统的评估过程。

除了上述五种评估模型之外，布什内尔于1990年以系统的观点提出了由输入——过程——输出——结果构成的四阶段培训评估模型;考夫曼和凯勒1994年在柯氏模式的基础上构建了五层次培训评估模型，在反应、获取、应用、组织产出的培训评估指标外增加了社会贡献指标。培训活动的测量随着培训评估模型的深入研究日趋科学化和系统化，这有助于推动组织培训活动的顺利展开，并为准确评估培训活动对组织的贡献奠定了科学的基础。

四、公共部门培训成果转化

公共部门培训成果转化，指受训者持续而有效地将其在培训中所获得的知识、技能、行为和态度运用于工作当中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。公共组织实施培训的目的是通过员工获取知识和提升技能来最终实现组织绩效的提高。因此，从这个意义来讲，培训成果转化构成员工培训和开发系统不可分割的一个组成部分，并成为整个培训和开发系统中的核心问题。

(一)培训成果转化理论

1.同因素理论

同因素理论是由桑代克和伍德沃斯提出的。该理论认为，培训成果转化取决于培训任务、材料、设备和其他学习环境与工作环境的相似性。学习环境与工作环境的相似性有两个衡量尺度:物理环境逼真与心理逼真。物理环境逼真指培训中的各项条件，如设备、任务、环境等与实际工作的一致程度。心理逼真指受训者对培训中的各项任务与实际工作中的各项任务予以同等重视的程度。一些证据表明，在培训成果转化中，心理逼真比物理环境逼真所起的作用更大一些。同因素理论特别适用于模拟培训，如案例研究、商业游戏和角色扮演等。由于增强逼真程度势必增加培训任务的复杂性和培训成本，因此，组织必须在两者之间权衡后做出决策。

2.激励推广理论

激励推广理论认为，促进培训成果转化的方法是在培训项目设计中重点强调那些最重要的特征和一般原则，同时明确这些一般原则的适用范围。那么，当工作环境(设备、问题、任务)与培训环境有所差异时，受训者仍然可以在转化过程中依据解决问题的一般原则来处理问题，从而具备在不同工作环境中应用学习成果的能力。激励推广理论在设计管理技能培训项目中得到了最广泛的应用，因为管理者所面临的是复杂和动态的组织环境，不可能时刻处于与培训环境完全相同的工作情境中。而激励推广理论则强调，只要针对工作时的一般原则进行培训，培训环境的设计可以与工作环境不相似，并鼓励受训者接受培训时和培训结束后将所学技能应用于与培训环境不同的工作环境。

3.认知转化理论

认知转化理论是以信息加工模型作为其理论基础的，信息的存储和恢复是这一学习模型的关键因素。认知转化理论强调，培训成果能否转化取决于受训者“回忆”所学技能的能力。因此，培训师可通过向受训者提供有意义的材料和编码策略，来增加受训者将实际工作中的问题与所学技能相结合的机会，从而提高培训成果转化的成功率。

(二)促进培训成果转化的具体方法

公共组织期望通过培训来提高个人绩效和组织整体的运作效率，组织必须关注培训能否影响员工的工作行为，并且这种影响在什么样的条件下才能有效地发挥作用?这就需要研究影响员工将培训中获取的知识、技能转化为实际工作行为的因素，如图12-3所示^[6]。1988年，鲍德温和福特构建了很有影响的培训成果转化模型，该模型用简明的方式概括有哪些因素将影响培训成果转化的最终效果，具体包括:受训者的特征、培训项目的设计和工作环境等。这些因素既直接影响培训过程中学习成果的推广和维持，同时又以学习保存为中间变量间接影响最终培训效果。概括来说，培训成果的转化，就是通过培训投入(包括受训者特征、培训项目的设计和工作环境)获得新的知识和技能，并将其在受训者的认知和行为模式中加以保存，然后在适当的工作情景中加以维持和推广的过程。

根据培训成果转化过程模型可知，公共组织能否取得良好的培训效果不仅取决于受训者本身和培训项目，还取决于员工所处的工作环境是否有利于培训成果的转化。如果因缺乏支持性的工作环境影响了员工培训成果的转化，员工就会感到自我价值难以得到充分体现，进而可能产生人员流失的风险，对公共组织的竞争力造成威胁。因而，为了使培训活动实现最大化的价值贡献，公共组织应采取有效的措施大力促进培训成果的转化，具体表现在^[7]:

图12-3　培训成果转化过程模型

1.激发受训者的学习动机

如果受训者缺乏学习动力或不具备相应的学习能力，培训成果转化根本就不可能发生。受训者个体的学习行为的方向、强度和学习能力直接或间接地影响着培训成果转化过程的顺利进行。根据目标设置理论、期望理论和需求理论等激励理论，激发受训者的学习动机可从以下举措入手:第一，设置具体明确的、需要经过努力才能达到的培训目标。在培训过程中，如果目标具体，并具有挑战性，培训内容和学员的能力、经历相关，并能根据学员任务完成的情况提供反馈，那么，教学效果就能得到保证。第二，在培训努力、培训成果和因培训而获得的奖励之间建立密切的依存关系，通过提高学员的积极预期来激发学习动机。在营造培训环境的过程中，培训师可向受训者重点说明培训以后能够得到的好处，帮助受训者建立起努力——成绩——奖励之间的依存关系，那么受训者的学习动机就会变得强烈。第三，努力挖掘受训者的成就需求，将之与培训活动密切联系。如果组织能够帮助员工感知到激发自己的成就需求与日后的职业成功存在密不可分的联系，那么，员工也能积极投入到培训活动中。

2.改进培训项目设计环节

培训项目设计和实施是否合理也会对培训成果转化产生影响。在培训项目设计和规划时，应关注以下具体环节:第一，尽量使培训环境的设置与工作环境相同。第二，培训师在培训过程中要努力向学员传授并使其掌握能够将培训所学知识和技能应用于实际工作中的基本原理和方法。第三，编写行为手册，将培训中的重点知识和技能，尤其是那些在工作中表现不很明显、需要提示的要点，概括成业务手册分发给受训者，以便随时查阅。

3.培育有利于培训成果转化的工作环境

员工结束培训后返回岗位，需要一个能够促进培训成果转化的工作环境。实践中，正是由于工作环境中存在诸多阻碍员工培训成果转化的因素，如部门管理者和同事的不支持、资金短缺、设备匮乏等因素，导致“培训没有太大实际用处”的观点产生，因此，应努力培育有利于培训成果转化的工作环境。第一，提高管理者对培训工作的支持程度。管理者应积极倡导和鼓励受训员工将培训中获得的新技能和行为方式用到工作之中，并给予及时的激励，强化其转化行为。第二，在组织中建立有效的激励政策。促进培训成果转化的激励政策主要通过技能工资体系来实现。技能工资体系将员工的薪酬与培训知识和技能的应用挂钩，受训员工在工作中运用新技能越多，相应其技能工资水平就越高，从而有效地促进了员工参加培训和转化培训成果的积极性。第三，建立一对一的辅导关系。研究表明，受训者没有应用培训内容的机会是影响培训成果转化的关键因素。一对一的由管理者进行的员工辅导能够为接受管理技能开发的管理者提供练习机会，并从中得到积极反馈。研究结果已证明一对一的员工辅导作为培训成果转化措施的有效性，在没有进行一对一员工辅导的情况下，培训提高了22.4%的生产率，而在结束培训后采用一对一员工辅导的情况下，生产率的增加几乎是前一种的四倍(88.0%)。

4.积极而有效的沟通

有效沟通是增强培训效果的重要手段。成功的培训一定伴随着积极而有效的沟通，而且有效的沟通一般应贯穿于整个培训过程中，包括培训前、培训中和培训后的不同阶段。培训前沟通主要在部门主管和受训员工之间进行，主要目的是让受训员工明确自身知识、技能等方面存在的不足，清楚认识培训期间要完成的任务以及与此次培训内容相关的组织问题等。培训期间的沟通对象则较广泛，包括培训师、其他学员和培训机构等，沟通的主要内容是培训中没有听懂的问题和本组织存在的问题，目的是为了更好地掌握培训内容和了解及寻求解决本组织问题的方法。培训后的沟通一般在培训结束后的一段时间内进行，受训员工可以汇报、授课、制定应用计划书等形式将培训内容转化为实际可操作的制度和方法，传授给未参加培训的员工或者作为培训档案资料予以保存。可见，培训后的沟通可以很好地达到培训内容的强化、转化、消化和扩大培训效果的目的。