公共部门人力资源培训与开发概述

第一节　公共部门人力资源培训与开发概述

一、公共部门人力资源培训与开发内涵

培训和开发在组织实践中经常不做严格的区分，但实际上培训和开发并不完全是相同的概念，而是具有不同的含义和侧重点的。培训主要是向员工传授完成当前工作所需的知识、技能和能力，所需时间相对较短，阶段性较清晰;而开发则具有未来导向性，更加强调和关注胜任未来工作的知识、技能和能力，它着眼于更为长期的目标，所需时间较长，阶段性较模糊。一般来讲，培训是人力资源开发的主要手段，但不是惟一的手段。人力资源开发不仅与培训密切相关，而且与组织人力资源管理的其他职能有关，尤其是与绩效评估有关。因此，总的来讲，培训的内涵较小，开发的内涵较大。

所谓公共部门人力资源培训与开发，指以提高员工工作绩效和实现公共组织战略目标为目的，为促进员工获得或改进与工作相关的知识、技能、动机态度、行为而实施的有计划的、系统性的教育、培训和学习等活动。培训与开发的重点在于通过有计划的教育、培训和学习，确保并帮助员工获得知识、技能和能力，以便胜任现在和未来的工作。

公共部门人力资源培训和开发的直接目的，是为了提高员工的知识和技能，改进员工的工作态度和工作行为，从而进一步提升员工的工作业绩和实现公共组织的目标。因此，从员工个人的角度看，培训和开发能够满足员工职业生涯发展和实现自我价值的需要。从组织角度看，培训和开发活动的开展，有助于提高公共组织的工作效率，降低运作成本，更高效地实现组织的各项目标。

二、公共部门人力资源培训的种类

公共部门员工培训的种类可以从不同的视角进行划分，根据公共部门培训内容、培训对象、培训层次，以及培训与工作关系的不同，可将培训与开发划分为不同的类型。

1.知识培训、技能培训和态度培训

根据培训内容的不同，可将员工培训划分为知识培训、技能培训和态度培训。所谓知识培训，是以有关组织的事实性信息为培训内容，帮助员工了解和掌握完成本职工作所需的基本知识和组织的基本情况，如公共组织的战略目标、规章制度、历史发展、经营状况、价值体系等。

所谓技能培训，是以完成工作所需的技能和能力为培训内容，帮助员工掌握从事本职工作的必备技能，如操作技能、沟通能力、人际关系能力、概念技能等。

所谓态度培训，则强调改善员工的工作态度，培养积极、主动和负责的工作精神，增强团队意识和组织观念，增进组织认同感，培养员工对组织的信任和忠诚。

2.新员工培训、在职员工培训和管理人员开发

根据培训对象的不同，可将培训划分为普通员工培训和管理人员开发，而普通员工培训又可进一步划分为新员工培训和在职员工培训。

新员工培训，又称导向培训，指为了使刚被组织录用的新员工尽快适应工作、了解组织环境以及融入到组织之中而展开的一系列培训活动。新员工培训往往通过座谈、参观、播放介绍组织的影片、岗位实习等方式帮助新员工全方位了解组织内的规章制度和组织文化，熟悉工作和生活环境和掌握即将从事工作的基本内容和职责要求等，以增进对组织和工作的认识。新员工导向培训的深层意义在于培养员工对组织的归属感，包括从思想上、感情上和心理上产生认同、依附、参与和投入，这些是培训员工对组织忠诚、承诺和责任感的基础。

在职员工培训，指对已在岗的员工为提升其工作绩效而实施的知识更新、技能提升和态度转变等一系列培训活动。这是组织培训体系的主体，应贯穿于员工的整个发展过程。在职员工培训具有以下特点:一是培训方式具有多样性。员工素质和岗位性质的不同，培训方式上也应有所区别。实践中，在岗培训、转岗培训、脱产进修等方式在组织中获得了广泛应用。二是培训内容具有广泛性。对文化素质较低的员工，可以实施不脱产的继续教育，使之获得更高的知识水平，提升其文化素质。对所有在职员工，都应不断更新其专业知识和专业技能，及时了解各自领域内的最新动态和最新知识和技能，使之能更有效的工作，并促进职业的成长和发展。三是培训内容具有适应性和前瞻性。根据外部环境的变化、组织战略规划的调整和结构变革，适时展开某些专业领域的培训，以改善公共组织内员工的素质结构，适应外部环境的要求，或为未来组织的发展储备必要的人才。

所谓管理人员开发，指通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的一系列活动。管理人员开发越来越重要的原因不仅与其在组织中的地位有关，而且还在于内部晋升已成为组织管理人才的主要来源。处于组织较低层次的员工需要借助于某种开发活动以具备承担未来更高职位的能力。从提高组织的未来工作绩效的目的出发，管理人员开发过程，首先，应考察组织所处的外部环境和内部条件，评估组织当前和未来的战略需要;其次，评估组织内部不同层次管理人员的工作绩效和现实的管理能力;再次，依据理想的管理能力结构和实际能力结构之间的差距，运用多种方式开发管理人员。在这个过程中，管理人员开发还应兼顾到其自身的职业发展规划，尽可能将个人成长和组织发展相结合。

3.高级培训、中级培训和初级培训

根据公共组织中培训层次的不同，可将员工培训划分为高级培训、中级培训和初级培训。

根据能级对应的原则，人的能力有大小的差别，组织的能级也有高低层次之分，因而，应将不同能力的人放在组织内部不同的职位上，赋予不同的权利和责任，才能实现能力和职位的对应和适应。对于稳定的组织能级结构而言，组织层次越高，人数越少，组织中大量的人员集中于中低层次，因此，组织培训必须根据这一客观状况，分层安排人员培训。通常，初级培训可侧重于与岗位直接相关的一般性的知识和技能的培训;中级培训则可在更新专业知识和技能的基础上，适当增加有关理论课程;高级培训应侧重于学习新理论、新观念和新方法，以适应组织战略性发展的需要。实践中，培训的层次越高，培训的组织形式则越趋于小型化和短期化。如初级培训通常采用正规学校、社会办学的方式实现，而高级培训则通过短训班、研讨班和出国考察培训的方式来实现。

4.初任培训、任职培训、专门业务培训和更新知识培训

《公务员法》明确规定，政府机关应根据公务员工作职责和提高公务员素质的需要，对公务员进行分级分类培训。目前，我国公务员培训分为初任培训、任职培训、专门业务培训和更新知识培训。

所谓初任培训，指对主任科员以下及其相当职务层次的非领导职务的新录用人员在试用期内进行的培训。其目的主要在于通过培训，使新录用人员了解机关的工作特点、组织纪律，明确自己的工作内容和职责范围，初步掌握工作所需要的基本知识、工作程序和工作方法，为正式上岗做好准备。对新录用人员的初任培训，目前主要有两种方式:一种是工作实习，即让新录用的人员在有经验的公务员指导和带领下，直接参加实际的工作，通过工作实践逐步适应本职工作。二是专门的培训教育，即由各招录机关自己举办培训班对新录用人员进行培训，或将新录用人员送到专门的培训机构进行培训。实践中究竟采用哪种方式，由录用机关根据实际情况决定。目前，初任培训在试用期间进行，时间不少于10天;初任培训合格者，才能任职定级，不合格或未参加培训的不能任职定级。

所谓任职培训，指对晋升领导职务的公务员在任职前或任职后一年内进行的培训。任职培训根据所任职务分层次进行，重点提高担任领导职务公务员的政治鉴别力和拒腐防变的能力，总揽全局和战略思维的能力，领导经济、社会发展等工作和运用社会主义市场经济规律的能力，科学决策和依法行政的能力，统筹协调和处理复杂问题的能力。因此，任职培训强调政治思想、业务能力和决策水平等的综合提高。任职培训一般在到职前进行，培训时间不少于30天。

所谓专门业务培训，指根据专项工作的需要对从事专项工作的公务员而进行的培训。培训内容主要有两个方面:一是专业理论知识，如综合管理类公务员就要学习综合管理方面的专业理论知识;二是专业技术和技能，即学习从事专项工作所需的专业技能，如现代办公设备的操作与管理等。专门业务培训主要采用脱产集中培训的方式进行，根据需要和对象的不同，可采取长、短班相结合的办法，进行系统的学习，以保证培训质量，实现公务员能够胜任专项工作的需要。

所谓更新知识培训，又称定期培训和在职培训，指对公务员进行更新知识、提高工作能力的培训。其目的在于使公务员不断掌握新知识和新技能，及时更新知识结构，提高工作能力和水平，以适应新形势发展的需要。更新知识培训的方式灵活多样，既可采取集中时间进行培训的方法，也可不采取集中时间但保证不少于多少时间的培训，可采取派往专门的公务员培训机构进行培训，也可委托其他培训机构进行培训等。对担任专业技术职务公务员的培训，应按照专业技术人员继续教育的要求，进行专业技术培训。

三、公共部门人力资源培训与人力资源管理职能的关系

随着现代组织人力资源管理的系统化趋势越来越明显，公共部门人力资源培训与开发体系也迫切需要与其他人力资源管理职能相互衔接、相互影响，以实现系统化人力资源管理效益的最大化。相对而言，人力资源培训与开发与职位设计、人力资源规划、绩效管理系统、招募与甄选等人力资源管理活动的关联更为紧密。

1.人力资源培训与职位设计的关系

公共部门人员培训需求分析主要建立在三个层面的分析之上，包括组织分析、任务分析和人员分析，而根据组织中的职位设计可进行上述三个层面的分析。组织分析是针对组织的战略目标和整体组织状况展开分析，这就需要组织战略和组织研究系统的支持;任务分析主要通过职位分析来进行，职位分析是人力资源管理的基础性的操作技术，通过明确工作内容、业绩标准和任职资格要求来为培训需求分析提供基本信息，从而使公共组织能够结合每个职位的具体工作特性和工作要求来构建分层分类的培训计划;而人员分析则建立在绩效管理体系和素质模型的基础之上，通过绩效考核，发现员工工作绩效和组织期望之间的差距;另一方面，通过素质模型评价，发现员工能力上的不足和短板。两个方面结合就可以得到员工具体需要通过什么样的培训来提升自己的能力和业绩。

2.人力资源培训与人力资源规划的关系

人力资源规划是预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人力资源的过程。组织结构的复杂性要求组织必须制定人力资源规划，以确保组织在发展过程中对人力资源的需求，并能够有计划地在预测基础上调整人员在未来职务上的分布状态，有效地预测和控制人工成本。组织人力资源规划是人力资源培训与开发策略制定的基础和前提条件。通过组织的整体人力资源规划来确定培训开发的阶段性和层次性，确定重点对哪些人员、重点对哪些内容的培训与开发，并确保与人员补充规划和晋升规划的连续性等。

3.人力资源培训与人员招募和甄选的关系

导向培训是组织人力资源培训和开发体系中非常重要的内容。通过导向培训，组织向刚进入组织的新员工灌输组织的文化与价值观，并使其了解组织的基本状况，传授职位的基本技能，这样便能使员工迅速地融入组织，减少进入陌生组织环境所带来的冲击，提高员工整个职业生涯发展的质量。从整个人力资源管理流程看，导向培训是继人员招募与甄选之后的人力资源管理环节，同时，它是员工上岗的前提和基础。只有在确保员工了解组织的基本情况，认同组织文化，掌握了基本的岗位技能的前提下，员工才能正式步入工作岗位。

4.人力资源培训与绩效管理体系的关系

绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功达到目标的管理方法。绩效管理是一个由绩效计划、绩效过程监控、绩效考核、绩效反馈和绩效改进等环节组成的一个完整系统。绩效管理与人力资源培训体系的接口主要体现在绩效考核与绩效改进这两个环节。其中，绩效考核为培训需求分析中的人员分析提供了基本的数据和信息。另一方面，培训与开发作为员工绩效改进的重要手段和工具，为提升员工绩效水平提供了重要支撑。