公共部门人力资源培训的效果评估

5.2.3　公共部门人力资源培训的效果评估

培训效果评估就是通过运用评估指标体系进行现状与既定目标之间差距的对比分析，找出问题所在，分析原因，不断地改进培训工作，提高培训工作质量。培训效果评估是人力资源开发过程中的重要一环，在某种程度上可以说，不进行培训效果评估就等于没有完成人力资源开发过程。

1.公共部门人力资源培训效果评估的意义

公共部门人力资源培训是组织的一项人力资本投资活动，它需要投入大量的时间和金钱。既然有投入，就应当讲究产出。培训在耗费组织物力、财力的同时，应该给组织带来效益，包括经济效益和社会效益。但公共部门长期以来一直不重视培训的效果评估，往往在实施培训之后就万事大吉，对于培训到底在多大程度上改变了受训者在实际工作中的行为以及培训到底给公共部门的实际工作绩效带来多大的提高无人关心也无从得知。因此必须重视培训效果评估，充分发挥培训的作用。具体来说，培训效果评估的意义如下：

第一，可以提高培训质量，充分发挥培训的作用。效果评估既是上一次培训活动的总结，又是下一次培训活动的基点，是整个培训工作中承上启下的关键环节。通过对整个培训项目的成本收益或存在的问题进行总结，既可以及时发现和解决问题，又可以为下次培训项目的展开和改进提供有力的帮助，因此培训效果评估不仅可以保证培训系统的完整性，更重要的是，它可以改进培训项目，提高系统运行的效率。

第二，可以降低培训成本。培训既然是投资，就要考虑投资的回报率。企业主要追求经济效益，而公共部门应以社会效益为主要目标，因此，公共服务质量的提高程度与所花成本大小对比就成为培训评估的重要内容之一。如果公共人员通过付出较少的时间和经济成本而提高了素质与工作能力，改善了服务态度，说明培训是有效的；如果花了很多金钱和时间，与花较低的成本取得的效果相同，那么这样的培训就不合算，需要改进。所以说培训效果评估可以起到降低培训成本的作用。

第三，可以强化培训效果。通过培训评估，可以提醒受训者应当达到的受训目标，强化培训内容中的关键信息，从而提高学习效果。事先通知受训者将对培训效果进行评估，还会使受训者在培训过程中更加努力学习。

2.培训效果评估的相关模型

自从1967年美国学者柯克帕特里克提出四层次培训效果评估模型后，其他不少研究者也针对该模型的不足提出了自己的评估模型，主要有：考夫曼和凯勒的五层次评估模型，CIRO评估方法，高尔文的CIPP模型和菲力普斯的五级投资回报率模型。

(1)柯克帕特里克的培训效果模型。

柯克帕特里克的四层次培训效果评估模型是最著名的评估模型。该模型认为评估必须回答四个方面的问题，从四个层次分别进行评估，即从学员的反应、学习、行为和结果进行评估，如表5-3所示。

表5-3　柯克帕特里克四级判别方法⁽⁷⁾

柯克帕特里克的四层次模型是目前应用最广泛的评估模型，它简单、全面、有很强的系统性和操作性。从反应、学习、行为、结果四个层次上进行了论述，比较全面和具体。实际上，这个模型确实能解释有关培训计划的大多数资料，同时为以后评估模型的发展研究奠定了基础。但是，柯克帕特里克的四层次模型中的反应仅仅是从情感上进行评估的，而缺乏对培训效用大小的重视，而效用型反应与培训结果的转化相关性更大，因此出现了在此基础上的扩展模型。

(2)考夫曼和凯勒的五层次评估模型。

考夫曼和凯勒扩展了柯克帕特里克的四层次模型，他们认为培训能否成功，培训前的各种资源的获得是至关重要的，因而应该在模型中加上一个层次的评估。并且培训所产生的效果不应该仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益。因而他们加上了第五个层次，即评估社会和客户的反应，如表5-4所示。

表5-4　考夫曼和凯勒的五层次评估模型⁽⁸⁾

(3)CIRO评估方法⁽⁹⁾。

CIRO评估方法是一个由沃尔、伯德和雷克汉姆发明的四级评估方法。这种方法描述了四个基本的评估级别，是由情景(Contextual)、投入(Input)、反应(Reaction)和结果(Outcome)的首字母组成的。这种方法认为评估必须从情景、投入、反应和结果四个方面进行。

第一，情景评估。是指获取和使用关于当前操作环境的信息，以便确定培训需求和培训目标。这种评估实际上是进行培训需求分析。在此过程中，需要评估三种目标：最终目标(组织可以通过培训克服或消除的特别薄弱的地方)，中间目标(最终目标所要求的员工工作行为的改变)和直接目标(为达到中间目标，员工必须获取的新知识、技能和态度)。

第二，投入评估。是指获取和使用可能的培训资源来确定培训方法。这种评估涉及分析可用的内部资源和外部资源，确定如何开发这些资源，以便有最大的可能性来达到预定目标。

第三，反应评估。是指获取和使用参与者的反应来提高培训过程。这个评估过程的典型特征是依赖于学员的主观信息。如果用系统和客观的方法对这样的信息进行收集和利用，他们的观点将会非常有用。

第四，结果评估。是指收集和使用培训结果的信息。该评估被认为是评估最重要的一个部分。它包括四个阶段：界定趋势目标、选择或构建这些目标的测量方法、在合适的时间进行测量和评估结果以改善以后的培训。

(4)高尔文的CIPP模型。

CIPP模型与CIRO相似，是由情景(Contextual)、投入(Input)、过程(Process)和成果(Product)的首字母组成的。该模型也由四个方面的评估内容所构成：第一是情景评估，旨在确定相关的环境，鉴别需求和机会，并且对特殊的问题进行诊断；第二是投入评估，可以提高如何最佳使用资源以成功实施培训的信息。投入评估的信息有助于制订培训项目计划和培训设计的一般策略，通常投入评估的结果包括制度、预算、时间安排、建议书和程序等方面的内容；第三是过程评估，可以向负责培训实施的人员提供反馈，它可以监控可能的失败来源或给预先的决策提供信息；第四是成果评估，对培训目标结果进行测量和解释，包括对预定目标和非预定目标进行衡量和解释，这个级别的评估既可以发生在培训之中，又可以发生在培训之后。

总之，情景评估有助于形成目标，投入评估帮助计划培训项目，过程评估引导培训实施，结果评估有助于回顾决策。

(5)菲利普斯的五级投资回报率模型。

菲利普斯的五级投资回报率模型在柯克帕特里克的四层次模型上加入了第五个层次：投资回报率。它是从反应和已经计划的行动、学习、在工作中的应用、经营效益和投资回报率五个层次进行评估的。菲利普斯认为评估工作最后在于测量“投资回报率”，即具体比较培训项目所带来的货币利润与其他成本，只有在进行这一层次后，这个评估过程才是完整的。如表5-5所示。

表5-5　菲利普斯的模型⁽¹⁰⁾

目前，对组织培训的投资回报率还没有普遍的认可标准，而且对投资回报率的评估是一个困难且成本较高的过程。

以上培训效果评估模型中都有着柯克帕特里克经典培训效果评估模型的影子。柯克帕特里克的四级评价模型产生最早，同时又是使用最广泛的一种模型，但它的研究范围只局限于企业内部，没有注意到企业是社会经济的重要组成部分，企业的培训必将直接或间接地影响到社会的发展。菲利普斯的模型仅仅是在最后加上了投入产出的分析而已，而考夫曼和凯勒的五层次评估模型、CIRO评估方法和高尔文的CIPP模型则在评估实施过程的两头作了文章，即将培训需求分析的一部分以及培训对外界的影响纳入评估范围之中，中间则几乎保持不变。

3.公共部门人力资源培训效果评估的内容⁽¹¹⁾

培训评估的主要目的是保证培训的顺利进行，确保培训目标的实现，获得培训效益。结合上文介绍的评估效果模型以及我国公职人员培训的实际情况，培训效果评估的五个层面具体如下：

(1)反应层面。受训者的反应是培训效果评估需要考虑的首要因素。反应即是指受训者对培训项目，包括培训材料、培训师、设备、方法等的评价。受训者反应评估从三个方面进行：一是培训内容方面，如培训内容是否有用、清晰、有趣，培训教材、速度是否适当等；二是有关培训师的情况，如控制教学内容、驾驭课堂气氛的能力等；三是相关后勤保障情况，如受训者的生活条件、教学设备和环境等。反应评估一般采用调查表、面谈、公开讨论等形式获取信息。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式，便于掌握培训信息，找到解决问题的方法。但其不足也是显而易见的，受训者的知觉、兴趣、价值观的差异，会使评估带有较强的主观色彩。此外，为了使反应评估更好地进行，还需要特别注意信息的收集、评估目标的设计、评估标准的确定、受训者的反馈等问题。

(2)学习层面。在培训中传授的内容包括知识、技能和态度，学习层面的评估主要测量受训者知识原理、工作经验、工作态度和技能的获得程度。学习评估侧重于两个方面：一是受训者的学识增长情况，可通过书面考试和诊断性测试来进行；二是受训者的技能增长情况，可通过观察、角色扮演、模拟环境、工作实例、表现测试等多种方法进行。此外，对受训者综合能力的评价，还可以利用项目研究和论文写作等予以考察。学习评估一般采用考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式获取信息，其中比较广泛使用的是考试，即在对受训者学习成绩评价的基础上，判断培训的成效。学习评估的优点是：对受训者的压力督促他们更加认真学习，对培训师的压力使其更加负责和精心地准备课程。其缺点在于，评估的压力也有可能降低培训的参与度，致使培训难以展开。

(3)行为层面。受训者工作行为的改变是培训活动的直接目标。行为改变是测量受训者在培训项目中所学习的知识、技能和态度的转化程度，以及其工作行为有无改善。行为评估侧重于受训者能否将培训中所获得的学识和行为转化为良好的工作表现，进而评价培训最终目标是否达成。行为评估可采用直接观察、主管人员评价、同事评价、服务对象评价、比较等多种方式获取信息。行为评估的优点是可以直接反映培训课程的效果，取得高层领导和直接管理者对培训的支持。但这种评估时间和精力的耗费都比较大，评估标准和内容的科学性难以把握，员工的工作表现复杂等问题都制约着其评估的有效性。

(4)结果层面。由于培训的最终目标是提高组织的绩效，所以结果评估是培训评估中最重要也是最困难的评估。结果评估侧重于组织效益的评估，它用来评估培训方案给组织带来的绩效改进。组织效益的评估是一项系统的工程，涉及质量、数量、生产率、投资回报率等因素。结果评估有利于组织确定生产力提高与成本降低的幅度，以及组织目标的实现程度。一般采用两种方法：一是客观指标测量法，包括工作准确率、顾客满意度、工作完成率、工作准时率等；二是主观衡量法，由于不可能量化所有的指标并通过客观方式体现出来，因此主观衡量也是评价绩效的一种重要方式。虽然公共部门也在不断寻求测量指标的量化，但基于公共部门产出的特性，主观衡量法使用较多。

(5)成本有效性。培训成本是培训效果评估的中心内容。培训成本一般包括培训需求分析费用、教师费用、场地费用，以及组织为培训者在培训期间支付的工资、福利费用等。培训收益因不同的培训项目而有所不同，较易得到的指标包括工作准确率、数量和质量、出勤率提高等带来的收益等。但培训成本的有效性是由扣除了计划成本的问题成本来决定的，问题成本是指组织使用没有接受培训的人员所承担的实际经济损失，包括设备故障、工资福利、监督和质量控制、人事费用等。因此，即使一项培训被确定是有效的，仍然要探究它的成本是否低于问题本身的成本，或低于其他可供选择方案的成本，否则就不具备成本有效性。

4.公共部门人力资源培训效果评估的程序

培训评估活动的开展要遵循一定的程序，否则得出的结果很可能不科学、不客观。一般而言培训效果评估的程序如下：

(1)确定培训评估目的。在培训项目实施之前就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景作出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更符合组织的需要。

(2)选择评估主体。评估主体解决的是“由谁评估”的问题，对于任何一个评估主体而言，由于自身特定的评估视角和认知态度的不同，所作出的评估都会对评估效果的有效性产生强烈的影响。为保证评估结果的客观性，应该构建多主体评估模式，由受训人员、培训机构及专家组成。

(3)选择评估对象。由于培训需求呈不断增长的态势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此，不一定所有的培训活动结束后都要进行效益评估。评估主要应针对新开发的项目、新教员的课程、新的培训方式、外请培训机构进行的培训、出现问题和投诉的培训等情况进行评估。

(4)选取评估指标。建立一套层次清晰、关系合理的评估指标体系，就是解决“评估什么”的问题，它是保证培训效果评估成功的前提。指标体系可以依据前文所述评估内容来构建。

(5)确定评估方法。培训效果的评估是一项复杂的管理活动，需要针对不同的评估层次和内容，选择不同的方法来进行评估。评估方法主要有资料收集、访谈、问卷调查、现场观察、测试比较法等，为了防止评估的主观随意性，一般应尽量将多种方法结合起来使用，最大限度上做到主观评估与客观评估的有机统一。

(6)收集整理信息。运用适当的方法对不同对象收集定性和定量的信息，并根据不同的评估内容的需要进行信息归档，数据分析。

(7)撰写培训评估报告。培训主管在统计分析上述调查表的基础上，再结合受训者的结业考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。评估报告一般由培训背景说明、培训概括、培训评估的实施情况、培训评估信息的分析、培训评估结果与培训目标的比较、培训项目计划是否调整或相关建议等部分组成。

(8)调整培训项目。在对收集到的评估信息进行认真分析的基础上，培训主管就可以有针对性地调整培训项目了，是终止此培训项目还是继续，需不需要做调整，哪些地方需要调整等。

西方国家除了注重对培训本身的评估和管理以外，还把培训评估与公务员的业绩考核、职位晋升结合起来，综合评定。欧盟国家把公务员的培训结果与考核晋升紧密结合。欧盟总部对公务员的培训效果进行监控，要求公务员培训结束后写出培训报告，半年以后进行一次检查，并且还通过调查问卷的形式，向参训者的领导、同事了解培训结果的应用情况；比利时安特卫普省规定，要从低一级晋升到高一级，必须接受100小时以上的与工作相关的培训，而且须考试合格获得培训证书；法国公务员培训与法国的公职制度紧密相连，投入讲求产出，培训就要使用，这可以说是法国公务员培训制度的鲜明特色。培训后给职位，对长期培训班的毕业生，培训成绩决定毕业后的命运。其中，国立行政学院培训排名第一的优秀毕业生可以一步登上政府副司局级职位；培训后也可换岗或升职；培训后必须在公职部门为国家工作10年，否则需要偿还培训费用，可以说这种制度在法国已经取得了明显的实际成效；在加拿大，政府一旦为公务员出资培训，公务员就必须接受政府的严格考核，一方面是由政府人力资源管理部门来进行考核，另一方面由培训承办者来进行考核，培训单位根据公务员在培训中的表现提出不同的评定结果，作为公务员管理机关考核公务员的依据。公务员必须在接受培训后，写出详细的培训过程、培训收获及培训心得，要求公务员在培训后能提出今后工作改进的方案报领导审阅，领导将根据公务员的报告对公务员进行长期的监督与考核，基本做到长效管理与日常管理相结合。