员工培训评估

第五节　员工培训评估

企业组织员工开展培训，目的是为了实现组织的目标。员工培训需要组织在时间、资金和设备方面进行投入。企业在培训过程中和培训结束后，要对培训结果进行评估，以确定企业的培训效率、培训效果和培训收益。

一、培训评估概述

培训评估（training evaluation）是指企业在组织员工培训的过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。根据培训的时间顺序，可分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。

1.培训前评估

培训前评估是在培训前对学员的知识、能力和工作态度进行考查，作为培训者编排培训计划的根据。培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺利，保证学员对培训项目的满意度。

（1）培训前评估的内容

培训需求整体评估，培训对象知识、技能和工作态度评估，培训对象工作成效及行为评估，培训计划评估。

（2）培训前评估的作用

保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接，帮助实现培训资源的合理配置，保证培训效果测定的科学性。

2.培训中评估

培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估。培训中评估能够控制培训实施的有效程度。

（1）培训中评估的内容

培训活动参与状况监测，培训内容监测，培训进度与中间效果监测评估，培训环境监测评估，培训机构和培训人员监测评估。

（2）培训中评估的作用

保证培训活动按计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。

3.培训后评估

培训后评估是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分。目的在于使组织管理者能够明确培训项目选择的优劣、了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制订与实施等提供有益的帮助。

（1）培训后评估的内容

培训目标达成情况评估，培训效果效益综合评估，培训工作者的工作绩效评估。

（2）培训后评估的作用

可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以为管理者作决策提供所需的信息。

二、培训效果评估

培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的利益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。

1.培训效果评估的步骤

一般来说，进行培训效果评估要完成以下几个步骤：

（1）进行需求分析，确定评估目标；

（2）建立评估数据库；

（3）选择评估方法；

（4）确定评估策略；

（5）估算开发和实施培训项目的成本及收益；

投资回报率＝培训项目产出/培训项目投入×100％　　　　　　（6.1）

（6）设计评估手段和工具；

（7）对涉及有关培训的数据进行分析；

（8）根据评估分析结果调整培训项目；

（9）对培训项目的成果进行沟通。

2.培训效果评估的层次

培训评估通常在如下四个层次进行。

（1）反应层次。反应层次是培训效果测定的最低层次，主要利用问卷来进行测定，评估的内容主要包括培训的时间、地点、人物、方法、手段、设施设备等培训项目的有关内容。

（2）学习层次。学习层次是培训效果测定的第二层次，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定，主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，较多的技能，是否改变了态度。

（3）行为层次。行为层次是培训效果测定的第三层次，可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等。

（4）结果层次。结果层次是培训效果测定的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等指标来测定，主要测定内容是个体、群体，组织在受训后是否改善，这是最重要的一种测定层次（见表6-1）。

表6-1　培训评估四个层次

三、员工培训评估方法

在培训评估的发展过程中产生过很多的评估方法，在进行具体的评估时应当根据评估的内容来选择合适的方法，这样才能保证评估的效果。进行反应层的评估时，可以采取问卷调查法、面谈法、座谈法等方式。进行学习层的评估时，可以采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法、演示法等方式。对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方法。

1.柯克帕屈克（Donald L.Kirkpatrick）评估模型

柯克帕屈克评估模型是由国际著名学者、威斯康星大学（Wisconsin University）教授唐·柯克帕屈克于1959年提出的四层次模型理论。这四层次模型的具体内容为：

（1）反应层次。即一级评估，这是培训评估中最低的层次。可以通过对受训者的情绪、注意力、兴趣等研究，得出受训者对培训的看法和态度，这一层次的评估通常采用调查问卷的形式。

（2）学习层次。即二级评估，该层次的评估主要是用来了解受训者通过培训学到了什么。主要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估方法。

（3）行为层次。即三级评估，行为层次的评估是用来测定受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。

（4）效益层次。即四级评估，用来判断培训后员工工作业绩提高的程度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。该层次的评估需要采集大量的数据，对企业来说有一定的困难。

柯克帕屈克四层次评估模型中前两个层次主要是对培训的过程进行评估，而后两个层次主要是对培训的结果进行评估。但是唐·柯克帕屈克没有给出具体的评估方法，该模型的缺点是不能对培训效益进行定量的评估。

2.舍贝克（Sheppeck）和科恩（Cohen）的效用公式

尽管评估者依据柯克帕屈克四层次模型进行前三个层次的评估对培训评价有一定的效用，但随着对培训重要性的认识，人们已无法满足于前三个层次的评估，确定培训的投资回报率成为人们普遍考虑的问题。但由于对培训进行定量分析时变量很多，很难区分工作改进到底是由什么因素带来的，因此具体的运用存在很大的困难。鉴于此种情况，1985年由舍贝克和科恩提出了一个效用公式，该公式的表达式如下：

效用＝YD×NT×PD×V－NT×C　　　　　　（6.2）

式中：YD——培训对工作产生影响的年数；

NT——接受培训的人数；

PD——接受培训者和未接受培训者在工作上的差异；V——价值，对工作成绩的货币计算；

C——为每一位成员提供培训所支出的费用。

但是由于舍贝克和库恩的效用公式中YD、PD、V都是一些模糊的变量，很难在操作中准确地把握，因此这个公式还不能得到人们的普遍认同。

3.收益分析与柯克帕屈克的四层次模型相结合的评估框架

鉴于上述原因和理由，Earl.D.Honeycutt Jr，Kiran Karande，Ashraf Attia，Steven. D.Maurer四位研究者把效用理论与柯克帕屈克的四层次模型结合在一起，并据此提出了销售培训评估的框架，研究结果在埃及一家美国跨国公司所进行的一个销售培训中得到了进一步的验证，他们提出的公式如下：

U＝（T′×N′）（Dt×SDy）（1＋V）（1－Tax）－（N×C）（1－Tax）　　　　　　（6.3）

式中：T′——培训产生收益的时间长度；

N′——在考虑的时间范围内，最终留在企业的受训人员数目；

Dt——受训人员和未受训人员工作成绩的差异；

Dt＝（Xt－Xc）/SD，Xt，Xc分别为受训人员和非受训人员的工作成绩；

SD——所有销售人员工作成绩的标准偏差；

SDy——未受培训人员工作成绩的标准偏差，是由以前的工作记录或者由熟悉工作的管理者凭主观估计而得来的，但是这并不是随意估计而得来的，要依据Schmidt、Hunter和Pearlman所估计的SDy估计；

（1＋V）和（1－Tax）——用来调整易变的培训花费和企业税率的影响，这可以用会计的方法计算而来，Boudreau也为此提供了一个可以查找数值的表格；

C——每一位受训人员在培训中的所有花费，包括所有直接成本和间接成本；

N——所有参加培训的人数，因为N是用来计算培训的花费，所以即使最终的培训成绩不符合标准的或者中间退出的人员都应该包括在内。

与舍贝克和科恩效用公式相比，这种模型优越性在于它为一些依靠主观而得来的数据例如T′、Dt及SDy提供了可依据的标准，从而也为更准确地进行培训评估奠定了基础。但是这种方法的缺陷是它仅仅适用于销售类的培训评估，如何对其他类培训进行评估需要作进一步的研究。

复习思考

1.培训的意义何在？培训应当遵循哪些原则？

2.培训计划制订的步骤有哪些？

3.如何进行培训需求的分析？

4.培训的方法有哪些？主要内容是什么？

5.培训评估的内涵是什么？有哪些内容？

6.培训效果评估的四个层次分别是什么？

案例分析

海尔的员工培训

海尔员工培训从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

海尔的价值观念培训

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是有员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必需的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职的。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

海尔的实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，达成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

海尔的个人生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制订了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984－1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训，从而提高了员工素质。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

（1）“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

（2）“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

（3）实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业20年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。

海尔的培训环境

海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。

在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量，利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，实现了资源共享。

海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。

为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设的，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。

（资料来源：http://www.china-sxw.net/html/qypx/index02.htm中华创业实习网）

案例讨论

1.海尔人才培训机制的特点是什么？

2.海尔人才培训机制分为几个部分？

3.结合本章节的学习，你从该案例中得到哪些启示？