融合与超越——与宣传文化骨干谈深化山东能源超越文化的对接融合

融合与超越——与宣传文化骨干谈深化山东能源超越文化的对接融合

刘德科

山东能源自成立以来，就高度重视企业文化建设。提出“以文化促融合、以心力促合力”的文化发展战略，在整合权属企业优秀文化基因的基础上，提炼形成了超越文化体系。并要求各权属企业积极导入融合超越文化。

《山东能源企业文化建设纲要》规划：2011—2012年是山东能源企业文化建设全面启动阶段，工作重心是融合统一。2013—2014年是山东能源企业文化的整合提升阶段，工作重心是创新升华。2013年山东能源刚刚召开了企业文化建设推进会。在此形势下，我们的企业文化建设将面临一个重大课题，那就是如何进一步搞好超越文化的对接融合，按照“和而各优”的创建模式，创建超越文化统领下的母子文化体系。就此问题，从三个方面和大家进行探讨。

一、企业文化的再透视

企业文化就是企业在发展过程中经过不断实践和提炼而形成的共同价值观与行为准则。企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。企业文化之所以有特殊性，是因为它没有现成的内容可以套用，适用于这个企业的不一定适合那个企业，不能照抄照搬。否则，即使建立了企业文化，也只能是表面文章。企业文化之所以有层次性，是因为它看似无形、实则有形，外围层是物质文化，中间层是制度文化，核心层是精神文化。企业文化的系统性决定了它不是一个单点，而是一个稳定的、系统的统一体，是个体系。

目前，在企业文化建设中有以下误区：

1．企业文化花瓶化

很多企业在塑造企业文化的过程中，并不能切实发挥企业文化的作用，只是把企业文化当作一种“面子工程”，总结个时髦的名字，包装个新潮的术语，争取上级的奖项，就万事大吉了，只成为书籍里的案例、展室里的供品，而不是放到实践中落地。结果是“多有人观赏、少有人践行”。这实际上是把企业文化当作一种花瓶，一种供提高政绩、供来客观赏的花瓶。2013年前，中煤政研会为什么会一呼百应？各煤炭企业经济好了，都需要点企业文化成果作为花瓶、装装门面，是其中原因之一。

2．企业文化形式化

综观枣矿集团这几年企业文化建设，不能否认取得了较好业绩，有很高的知名度，但也与全国的大趋势一样，形式化的东西太多。比如准军事化管理，应该要的是那种执行意识，而不是不伦不类的敬礼，工人们对敬礼是很反感的，这也不符合走群众路线的精神。比如精细化管理，应该要的是那种精益求精的意识和精湛的业务技能，但光搞ABC卡有用吗？除了浪费纸就是浪费时间。还有绩效考核，很多流于形式，有的还带来副作用。我们搞活动，动不动资料一大堆，据参观莱钢的同志讲，人家很少有材料，要的是实实在在的效果。中煤政研会有很多提法也有形式主义的成分。现在中央提出反对“四风”，我们再不能深陷在形式主义的泥潭里。

3．企业文化无边化

这是个企业文化的边界问题。目前，国内外对企业文化的定义莫衷一是，尚没有一个统一的科学的定义。到底哪些是企业文化的范畴，哪些不是，都不是很清晰。企业文化是个筐，什么都可往里装。有人说企业管理的方方面面都是企业文化。但应看到，什么都是，就什么都不是。中煤政研会把企业文化定位于管理文化是对的，但从一个极端走向另一个极端，搞了许多不是文化的东西，很多是管理创新或技术创新，如其推广的井下人员定位，那是信息化的技术创新。2013年上半年中煤政研会领导到滨湖验收，说下步要推广一机双检，给工人一人发一个听诊器，去听设备的故障，这是企业文化吗？这是技术层面的东西。技术层面应由技术管理来负责。我认为，企业文化还应偏重精神层面，属于意识形态，是企业的共同价值观和行为遵循。

4．企业文化妖魔化

前几年，我们有个单位，工人见面不敢说话，因为说不好普通话要罚款。有个单位一个工人按错按钮犯了严重“三违”，原因是他操作中见到领导来，忙站起来给领导敬礼，手忙脚乱按错了操作按钮，险些酿成大事故。前几年，我有一次外出开会，临回来时，时任部长周脉海反复打电话告诫，明天上班可别走错路，这几天罚了不少了，一个人走错了罚一串人。没有规矩不成方圆，严格管理是对的，但这样做的确有点过了。2013 年7月份，中煤政研会峰峰会议上，李演珍秘书长说：“有个煤炭企业董事长自己做了8000字以上的岗位描述。”李演珍要求，各单位岗位描述内容初步要达到3000字，以后逐步增加，达到1万字。这也是挺吓人的一件事。这些“有过之”的做法，使企业文化成为妖魔一样吓人的东西。

5．企业文化玄虚化

有的企业把文化搞得花里胡哨，拽时髦，赶新潮。一搞编码管理什么都编，窗户上的玻璃、井下的道钉都编上号，完全无用。编上号码是为了信息管理，而不是一种摆设。企业文化应该是平常的、实在的，不要玄而又玄，虚而又虚。

6．企业文化神秘化

有的人总认为企业文化高深莫测、充满神秘，对此敬而远之。其实企业文化是大众的文化，不是少数精英的文化，它需要大众参与创建、需要大众给予认可、需要大众自觉践行。有些文化理念、文化内涵其实就是身边事，简单明确，如同仁堂几百年来都在贯彻“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的企业理念；过年贴对联放炮仗，是不用制度约束的民俗文化；再大的烟瘾，到了井下都没有吸烟的意识，这是煤矿比较彻底的一个安全文化。破除了神秘化，大家就了解了企业文化就在身边、就在群众中。

7．企业文化孤立化

这是和企业文化无边化相反的一个问题。企业文化的中间层是制度文化，如果脱离完善的制度，片面地就文化谈文化，则成了无源之水、无本之木。这种现象在许多初搞企业文化的企业比较常见，对企业文化没有很好地与制度建设相互对接、相互促进。有的把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球等文体活动。客观地说，这些活动是创建企业文化的有效载体，对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情、凝聚人心，但仅有此还不是真正的企业文化。许多单位还有一个不好的现象，就是政工部门设计倡导的企业文化往往得不到行政部门、生产部门的响应，往往是各唱各的调，使企业文化建设处于孤立无援的境地。

8．企业文化易变化

有的单位主要领导一换，就要改弦更张、另辟蹊径，搞自己独创的东西。换了领导就换思维、换文化，这是国有企业的通病，所以国有企业往往是形式化的企业文化，难以形成真正的长久不衰的企业文化。有的单位虽然领导不换，但文化理念常年在变，今天搞一套东西，职工还没了解、没理解、没适应，明天又搞一套东西。有时南辕、有时北辙，有时河东、有时河西，难以在职工中深入。且不说每次变都会造成一些经济浪费，如重新制作企业文化手册、牌板等，更严重的是会使企业文化无法在员工心中扎根，使企业文化难以落地、传承。

9．企业文化急进化。现在企业文化的发展，往往是“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，想一夜出成果。岂不知，企业文化不是西医而是中医，企业文化不是急火而是慢火。企业文化建设是长期的、艰巨的工程，不能—蹴而就，需要长时间的积淀，不是来一次“急行军”就能到达目的地的。可以说，塑造企业文化是一种长期投资。

10．企业文化漠视化。有的认为企业文化是大单位、有钱单位搞的，作为小单位、没钱的单位没企业文化可搞。这种想法在辅助单位普遍存在。其实，一个企业只要较长一段时间存在，不论你搞不搞企业文化，它的文化都是客观存在的，当然它可能是先进的文化，也可能是落后的文化，它是企业的魂。如一个单位有注重学习的氛围，就能形成一种学习文化。有的单位纪律松弛，大家蹚水过河，越走越深，就形成了一种我行我素的散漫文化。往往一个单位主要领导的好恶、强软以及做事风格，决定这个单位的企业文化风格。《亮剑》里李云龙说：“任何一支部队都有自己的传统。传统是什么，传统是一种性格、是一种气质。这种传统和性格是由这支部队组建时，首任军事首长的性格和气质决定的。”所以对企业文化，无论大单位、小单位，都要善于总结和发掘，注意引导和强化。

综上所述，我们认为企业文化要“走出误区、摒弃狂热、回归理性、科学创建”，这也是我们的创建原则。要把握以下六点：

一要明确边界。如果没有边界，就可能把企业文化看成是万能的，让文化包打天下。要搞清楚企业文化是什么，要做哪些工作。要明白企业文化的局限性，它只能在有限的领域发挥有限的作用。企业文化不是什么都能解决的灵丹妙药，它是一种价值观的软性约束。

二要抓住核心。企业文化建设一定要抓住最核心、最本质的东西。企业文化的核心是什么，是关于企业做什么和如何做的深层次思考，就是企业愿景、使命、价值观，是能够激励团队向上、引导团队方向的东西。

三要突出重点。文化不落地，就叫没有文化，而不是看你的企业文化规划有多么美好、企业文化手册有多么精致。企业文化落地的着力点必然是两大重点：理念建设和习惯养成。要在这两大重点上下功夫。

四要有机融合。企业文化建设必须和日常工作相融合。企业文化的每一项举措，必须纳入日常工作的运行中，既要有量的积累，也要有质的突破。不能只要轰轰烈烈，不要默默无闻。企业文化就是以“文”而“化”之，这种“化”的功夫，就集中体现在与日常工作的有机融合上。

五要软硬互促。制度是显露的文化，文化是隐含的制度。制度和文化都是规范员工行为的，只不过规范的范围和力度有差异。文化的软性诉求要不断转化为制度的硬性规定，制度的漏洞要不断地靠文化的力量来弥补，这就叫软硬互促。

六要领导带头。榜样的力量是无穷的。企业领导者正向或反向的示范力量都十分巨大。事实上，最容易破坏掉企业文化的就是高层领导。领导，就是要带领、引导。只有领导带头了，文化才有可能落地。领导带头还要体现在党政工团齐抓共管上，一些企业文化的理念、活动、品牌，要借行政领导的嘴，在重要会议上讲出来，在关键场合叫出来，在工作实践中用起来，以引起各方面的重视。

二、超越文化的再解读

山东能源组建之初，就把企业文化建设摆在与战略、管控并重的突出位置给予高度重视，作为资金、技术、人才之外的“第四种资源”予以关注，把企业文化融合作为重组整合的重要内容来大抓特抓。在各权属企业的支持下，整合权属企业优秀文化元素，引入现代管理理念，并着眼未来发展，形成了以“超越”为核心内容的山东能源文化。我们可从以下五个方面对超越文化进行认识：

1．山能文化定位为超越文化是山东能源追求卓越的主动选择

山东能源将企业文化定位为超越文化，凝聚了管理者的高度智慧，体现了山能人的不懈追求，是一种立足现实、适应内外、面向未来的正确选择。超越文化的立意来自三点：

“超越”是山东能源在发展中积淀的内部基因。山东能源各权属企业都具有浓厚的创新意识和创新氛围，对企业变革抱持乐观态度。企业领导人敢于创新，员工对企业有强烈的归属感。这些文化基因对山东能源克服困难、砥砺奋进将起到积极的助推作用，将为企业跨越式发展提供有力的内部支撑。

“超越”是山东能源在发展中对外部环境的主动适应。长期以来，煤炭行业的发展、行业文化的兴盛、地域文化的辐射，都对山东能源各权属企业文化的形成和发展产生过积极而深远的影响。山东能源组建后积极顺应这一大势，在日新月异、快速发展的环境中，更加创新图强、与时俱进，力求在跨越中前进、在超越中发展。

“超越”是新的时期赋予山东能源的神圣使命。新时代赋予山东能源新使命。在行业重组的大潮中，山东能源必须紧跟时代步伐，秉承传统精神，立志超越，为打造现代化、国际化卓越能源企业而奋斗。

2．山能超越文化已体系完备、要素齐全

山东能源企业文化体系由理念识别体系、行为识别体系、视觉识别体系三部分构成，三者分别处于山东能源企业文化体系的精神层、行为层、物质层。

理念识别体系。理念识别体系是企业文化的内核。它一是提出了企业和员工必须坚持的最重要和最持久的行为准则，即核心价值观——“明德立新，包容超越”。二是说明了企业存在的理由，即企业使命——“奉献绿色能源，创造人本价值”。三是清晰了企业未来要达到的目标，即企业愿景——“打造现代化、国际化卓越能源企业”。山能愿景原来为“进军世界500强，打造卓越能源企业”，这一目标在2012年便已实现，所以又提出这个新的愿景。此外，还提出了发展、资源、运营、安全、人才、环保、责任等14个方面的分项理念，以及员工誓词、企业口号、企业广告语。其中核心价值观、企业使命、企业愿景是企业文化核心中的核心。

行为识别体系。包括“行为公约、行为信条、行为规则、商务礼仪”四部分，因为它们的英文单词都以C开头，所以简称“4C行为体系”。

视觉识别体系。主要由企业标志、企业旗帜、企业徽标、企业之歌、企业标准字、企业标准色等组成，这是山东能源的对外直观形象。

3．山能文化内涵与特质展现了鲜明的文化特色和精髓

山东能源超越文化核心内涵，就是“五个超越”，即超越资源，多元发展；超越差异，共赢未来；超越地域，走向世界；超越历史，创新驱动；超越小我，敢当大任。它是山东能源“打造现代化、国际化卓越能源企业”的信心和勇气，旨在突破资源制约、文化差异、地域壁垒、思维惯性、自我利益等方面的局限，进行全方位的超越发展。

山东能源超越文化特质，表现为“六个字”，即“实、新、严、细、精、和”。“实”就是诚实、踏实、务实、求实——实事求是是山东能源的管理基石。“新”就是知新、更新、创新——开拓创新是山东能源的管理动力。“严”就是严格、严明、严肃、严密——严管厚爱是山东能源的管理本职。“细”就是细节、细化、细行——必作于细是山东能源的管理方式。“精”就是精品、精英、精准、精益、精美——精益求精是山东能源的管理追求。“和”就是天和、地和、人和——人本和谐是山东能源的管理境界。它是全面总结各权属企业的优秀管理实践而提炼出来的。特质寓于内涵之中，构成了山能文化鲜明的印记，是山能文化的DNA，是我们要融入和践行的文化精髓。

4．山能超越文化是权属企业文化成果的集大成

虽然先有“儿子”后有“爹”，但山东能源文化不是空中楼阁，而是全面总结了各权属企业的优秀管理实践，并将各权属企业的文化元素和文化亮点融入文化特质之中。大家看山能《企业文化员工手册》关于“六字”特质的阐释，光我们枣矿的东西就吸纳了不少。如“实”中融入了“三基”建设；“新”中融入了内部市场化；“严”中融入了准军事化、“严管＋真爱”“自觉＋制约”“双述操作（手指口述、岗位描述）”；“细”中引入了精细化、质量标准化；“精”中引入了“五精”管理；“和”中引入了和谐文化、环境治理，像滨湖的“家和文化”、高庄的“健康文化”就属于这个范畴。山东能源文化集各权属企业管理成果之大成，不仅使超越文化能够立得住，成为有源之水、有根之木，而且奠定了坚实的发展基础，具有内在的发展动力。

5．“包容超越”的价值理念为权属企业的文化融合预留了广阔空间

卜董事长讲：“坚持企业文化的统一性、整体性，不是消除各单位企业文化的印迹，而是兼顾各单位文化的独特性和多样性，最大限度地减少文化冲突。”并强调，我们的文化融合，必须坚持大文化的统一性，做到“对外一面旗帜”；必须兼顾子文化的独特性，做到“对内百花齐放”。我认为，“包容超越”不仅是山东能源的核心价值观，也是山能文化融合发展的基本原则。“包容”即以开放的思维、博大的胸襟，最大限度地吸纳各权属企业的文化元素。“超越”，就是在山能文化的引领下，达到“合而各优”，并在此基础上实现新的提升。这就给权属企业预留了非常大的企业文化发展空间。

三、对接融合的再思考

山能超越文化的对接融合，是我们当前乃至今后一个时期企业文化建设的主要任务，是我们企业文化工作者义不容辞的责任。我们怎么办？

（一）高度认识文化融合的重要性

作为山东省委重点打造的能源航母，山东能源文化融合的重要性不言而喻。山能超越文化在权属企业的导入融合，在文化的内核上应为1＋1＝1（就是要形成一个整体），在文化价值上应为1＋1＞2（就是要达到效能的倍增）。我们要充分认识文化融合的重要意义。

1．通过文化融合，能够促进企业上下思想统一

企业文化融合，形成共同的价值体系、战略规划、行为规范，有利于形成“激情干事、优秀做事、勇于成事”的文化氛围，有利于增强员工队伍的凝聚力、创造力和战斗力，将会引领职工思想的趋同和统一，使全体山能人朝着共同的奋斗目标，上下一心、共谋发展。

2．通过文化融合，能够提高企业核心竞争力

企业重组如果忽视文化融合，就会导致重组质量差、效率低，就会导致竞争能力减弱、难以持续发展，就会出现“貌合神离、形连心不连”现象。只有做到取长补短、扬优避劣，形成“结盟取胜、双赢模式”的企业文化，企业才更有生命力、凝聚力和竞争力。

3．通过文化融合，能够强化员工的归属感和使命感

员工的归属感是指员工对所在企业从思想、感情上产生认同和依附，主要取决于对企业所奉行的目标愿景、价值观的认识和接受程度。通过导入山能核心价值理念，建立山能大家园，广大员工会有“我是山能人”的归属感，将会极大地增强“干好山能事”的使命感。

4．通过文化融合，能够推动形成更加浓厚的创新氛围

通过企业文化的深度融合，竞争机制将进一步加强，先进文化会相互影响，必将促使各级管理人员破除陈规、转变观念，带头在本单位形成解放思想、创新思维的良好氛围，必将推动企业上下创新工作方法、思想观念，必将促使职工群众释放出更大的智慧和正能量。

5．通过文化融合，能够提升山东能源整体管理水平

企业不能单纯依靠行政手段和制度约束来管理员工。通过文化融合，把刚性的行政制度与柔性的企业文化结合起来，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用和谐的环境熏陶人，将会进一步调动员工的主动性、积极性和创造性，达到“人企合一”的最高境界，促进企业持续有效科学发展。

6．通过文化融合，能够增强企业更加坚挺的外部形象

山东能源已成为世界500强，这是全体山能人的荣耀，也是各权属企业更好的形象。通过文化融合，用卜董事长的话说“对外一个旗帜、一个标识”，使企业成为一个整体，各权属企业都升华了一个等级。肯德基在世界各地都是一个老头像，看到这个老头像就知道那是肯德基。山能的企业标识已在社会上得到较大认同，据说其商业价值可达一个亿。2012年3月，卜董事长到加拿大考察，临别前，他把山能胸徽赠送给加拿大BC省环境部副部长时，这位副部长非常激动，高兴地说：“我也是山能人了。”小小胸徽代表了山能，成为山能的形象。

（二）充分明晰文化融合的艰巨性

企业文化融合不是简单的算术题，要看到其复杂性和艰巨性。美国默瑟咨询公司、麦肯锡咨询公司都对世界上并购企业的文化重组进行过调查，国内国务院国资委也进行了类似调查，都得出了发人深省的结论。这折射出不同企业文化的碰撞带来的不相匹配性。企业文化融合主要有以下六个方面的难点：

1．价值观念的冲突性

每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。当然国有企业大同小异，但也不同程度存在差异。这些基础的价值观念，经过长时间宣贯践行，已在员工脑海中留下很深的烙印，已为员工所接受、所偏爱。企业重组后，面对新的价值观念，就会产生潜意识的抵触情绪。新旧价值观会在意识形态中产生冲突，这种冲突会不自觉地妨碍山能超越文化的落地扎根。

2．行为方式的不同性

每个企业都有固化的行为方式，不同文化下的员工会表现出不同的行为方式。我们枣矿已逐渐摸索出一套有别于其他企业的行为规则。如我们办事习惯一板一眼，很认真，并注重资料、注重形式；职工已习惯见了领导敬礼，已习惯两人成行、三人成队的行走……这已成为思维和行为惯性。文化融合后，短期内有些行为方式难以改变。

3．管理差异的双面性

我们过分强调管理文化个性，形成了管理文化的差异化。文化的差异化，一方面催生了管理模式的多样性，一方面也会导致管理的混乱和冲突，使文化管理的整体性削弱，为管理文化体系的架构增加了难度。

4．地域习俗的抵制性

山能各权属企业既沿袭了山东煤炭人的传统思维，又因相距较远，地域文化差异十分明显。地域文化的差异根深蒂固，难以改变。企业文化具有很强的地域差异性、途径依赖性和历史积累性，它对外来文化的融合，会有不同程度的抵制，一定程度上会造成“集而不团、貌合神离”。

5．原有成果的留恋性

如我们各单位辛辛苦苦探索出来的管理模式，有的要改造，有的要弃之不用。如我们非常熟悉、非常亲切的企业形象识别系统，被取而代之。大家不免有一种失落感、留恋感。这在某种程度上可说是一种“本土情结”“枣矿情结”。这种留恋感也会不自觉地增加对新文化的消极行为。

6．融合过程的漫长性

文化融合要经过探索期、碰撞期、磨合期、认同期、创新期5个阶段。因此，文化融合是企业文化不断丰富发展的一个渐进过程、动态过程、漫长过程，不可能一蹴而就、一劳永逸，不能急功近利，要有一种可持续的文化实践心态。

（三）正确把握文化融合的规律性

所谓文化融合，是指不同管理理论和管理思想的逐步统一，是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上对企业新文化的催生再造。文化融合并不是双方原有文化的简单叠加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重来。在文化对接融合中要把握以下六个方面的规律：

1．统一的核心理念是企业文化融合的前提

核心价值体系是企业各个要素相互协调，并发挥积极作用的精神支撑和内在驱动，是企业健康、和谐发展的灵魂。因此，对山东能源核心价值观的共同认知，是推进文化融合的思想基础。

2．明确的发展目标是企业文化融合的基础

如果没有共同的、明确的企业目标，则难以发挥资源整合优势，达不到增强企业竞争力的目的。企业发展目标的制定要尽量避免出现不够清晰、没有量化的现象。要明确长远目标，细化中短期目标，做到长、短期目标相统一，强调长远有方向、近期要具体。

3．协同的管理制度是企业文化融合的保障

文化管理表现在制度、机制上。如果没有企业制度的整合，重组后的企业就很难使员工在思想观念上达成一致。必须以市场与效率为核心，进行重新思考，将企业内部与市场连成一个全新的流程，进而达到企业效率、质量、效益、个性化需求相统一的整合目标。

4．规范的行为准则是企业文化融合的关键

木桶盛水量的多少，不仅取决于短板，更取决于木桶有无漏水的缝隙。制度决定了木桶的长短，行为准则则是木桶的缝隙。如果说制度让员工这么做而不那么做，那么行为准则就是让员工做得更好。

5．畅通的信息交流是企业文化融合的桥梁

交流沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，以有利于组织目标的实现。缺乏信息交流，将导致决策不能完整准确地落实，影响决策的科学性，影响绩效考核的公正性。有效整合信息孤岛的关键靠沟通。

6．共同的价值取向是企业文化融合的最高境界

企业追求的不仅是合理的利润，更应该是价值最大化；不仅要做到国有资产的保值增值，更应该使国家利益、消费者利益、员工利益的维护和落实与企业利益统一起来。只有员工真正把人生价值融入企业价值中，其积极性和创造性才能凝聚到企业的共同愿景上来。

（四）注重抓好对接融合的“六个环节”

1．灌输

山能文化要想得到很好的对接融合、落地执行，首先要得到大家的认知认同。对山东能源核心理念，要使员工从“我看见”到“我知道”，从“我知道”到“我理解”，再从“我理解”到“我做到”。因此，我们要继续深入广泛地宣传山东能源企业文化理念识别、行为识别、形象识别“三大系统”，进一步形成“一家人、一条心、一股劲、一个目标”的浓厚氛围。这将是一项长期的战略任务。关于宣贯，各单位都创造了不少好的方式方法、工作经验，在此不多讲。关键要把握好以下三点：一是增强生动性。要少开展单纯的说教式教育，多开展健康向上、寓教于乐、喜闻乐见、丰富多彩的文化活动，实施立体宣贯。要组织员工学好山东能源《企业文化员工手册》和《超越文化故事集》。故事集入选了100篇小故事，其中有咱们枣矿20篇，都是咱们身边的人和事，很生动、很亲切，要组织员工认真学习。二是扩大覆盖面。要通过宣传发动、制度考核、政策激励等手段，确保员工受教育面达百分之百。三是鼓励员工自觉参与。可通过行为激励、领导垂范、典型示范、活动感染、事件启迪等方法，引导激励员工自觉参与山能企业文化理念的学习宣贯。通过形式多样的活动，实现潜移默化，让山能核心价值体系转化为广大员工的思想共识。

2．扬弃

只有扬弃旧的文化、创造新的文化，才能促进企业的不断发展进步。在与山能文化的对接融合中，我们要认真进行反思和审视，看我们本土的文化体系、管理模式，凡是与山能核心价值体系相违背的，凡是与超越文化相抵触的，凡是经实践检验没有效果且得不到广大职工认同的，一律放弃。同时要贯彻卜董事长关于“坚定不移地推进能源集团视觉识别系统建设”的要求，全面导入山能视觉识别系统即山能LOGO，对枣矿原有的企业标识进行彻底的更换。在本土文化的扬弃中，要做到“三个坚持”，即坚持彰显个性与遵循共性相结合，坚持继承传统与创新思维相结合，坚持继承不守旧、整合不忘本、创新不丢根。要遵循“三个步骤”，一是尊重现实、求同存异，二是不断创新、增同减异，三是与时俱进、大同小异，达到企业融合的最高境界。

3．注魂

按照卜董事长“必须坚持大文化的统一性、坚定不移地推进能源集团核心价值系统建设”的要求，对我们本土的特色文化、优秀管理模式，要注入山能核心价值理念的精髓，使之有山能文化之魂。在保持我们文化品牌、文化体系不变的情况下，用山能文化理念进行武装，在内涵上向山能超越文化靠拢，实现本质上的融入。如我们的“三三三”管理文化，已成为有一定社会知名度的文化品牌，我们在保持这个文化品牌架构体系不变的情况下，要按照秉承超越文化精髓、体现与时俱进精神的原则，对其内涵进行必要扬弃，进行注魂提升，以达到“合而各优”的目的。

4．嫁接

“嫁接”也可叫“对接”，是指将两种文化成果求同去异、扬长避短，进行合理的合并统一，形成新的、更高层次的文化成果。可在以下四个层面进行嫁接：一是将山东能源超越文化体系中的文化元素与枣矿文化亮点进行导入嫁接；二是将中煤政研会推行的文化课题与山能超越文化要素进行合理嫁接；三是将山能其他权属企业的管理经验与枣矿管理文化进行移植嫁接；四是将我们引入的现代企业管理模式与传统文化进行有机嫁接。2013年7月份，中煤政研会在峰峰集团召开的全煤系统企业文化暨“五精”管理现场推广会上提出，一要深入展开“三功两素”（知识功底、专业功力、技能功夫、身心素质、职业素养）基本功修炼；二要强力推进岗位价值精细管理；三要持续强化安全文化系统推进；四要进一步搞好管理流程优化再造。李演珍秘书长提出要突出抓好岗位管理，具体是“三个六”“三个五”。“三个六”是“六零六有六菜单”（六零——零丢失、零浪费、零毁损、零三违、零隐患、零事故；六有——有梦、有目标、有理想、有标准、有指导书、有台阶；六菜单——A卡菜单、危险因素辨析菜单、交接班菜单、双险排查菜单、指挥监护联保菜单、成本消耗菜单）。“三个五”是“五创、五美、五优化”（五创——创新出成果、作业创精优、管理创卓越、工作创快乐、对标创纪录；五美——心灵美、语言美、行为美、环境美、工作兴趣美；五优化——技术优化、行为优化、工序工艺优化、作业优化、提质增效优化）。虽然有文字游戏之嫌，但与山能超越文化基本吻合，我们要进行合理地、有选择性地引入嫁接，以期丰富发展超越文化体系。

5．落地

在完成超越文化与本土文化融合后，就要做好落地工作。制度管理是保证企业文化落地的最有形的方式。把无形的企业文化通过有形的制度载体固定下来、执行下去，这是企业文化落地的关键。具体要做到“三个结合”：一是实现文化落地，要与制度创新相结合。企业文化融入管理实践的过程，是实现理念制度化的过程。要以山能超越文化理念为参照，认真梳理现行制度是否符合山能核心价值观，审视对山东能源倡导的文化是否有制度进行支撑，使企业文化由虚变实。二是实现文化落地，要与管理创新相结合。企业文化建设只有融入管理体制、管理手段和管理方法中，才能借助文化手段实现管理水平的有效提升。因此，山能文化要落地生根，必须着眼于管理创新，通过推进管理流程再造，把文化因素逐步导入企业管理中。三是实现文化落地，要与机制创新相结合。企业文化作为员工的价值取向，只有与机制创新紧密结合起来，才能充分发挥文化引领优势。为此，必须在决策机制中体现山能企业愿景，在企业经营机制中体现山能核心价值观，把山能文化理念落实到各项机制中，不断推进机制创新。

6．创新

企业文化融合是文化继承和创新的过程。我们要根据卜董事长提出的“必须兼顾子文化的独特性，做到对内百花齐放”的要求，积极搞好文化创新，创造出在山东能源超越文化的大框架下，更加体现超越文化精髓、更加符合枣矿实际、更加具有时代性和先进性、更加“有用、管用、实用”的企业文化。怎么进行创新？首先，要有强烈的创新意识。其次，要对超越文化内涵有更全面、更深刻的理解。第三，要认真掌握现代管理知识，积极吸收国内外优秀管理经验。第四，要注重了解、掌握、吸纳山东能源其他权属企业的先进文化和优秀管理模式。文化创新不是一朝一夕的工作，在某种情况下，文化创新和文化守护是相辅相成的。我们应注意持经达变、返本开新，从而实现共生、共创、共荣，形成文化的“合金”，使山能超越文化成为“合金钢”。

（五）积极运用对接融合的“六力”方法

1．领导推动力

领导者言行是文化落地的推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工“信以为真”，只有领导者“带头践行”，才有员工“认真践行”。所以文化落地必须建立领导自我管理机制。领导自我管理包括三个层面，首先是“大脑管理”。领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。据统计，一个企业的制度被破坏掉，80%是自上而下的破坏，只有20%是自下而上的破坏。所以，领导者在企业文化的身体力行方面至关重要。必须让制度真正成为一种企业习惯，而且是自上而下的企业习惯。其次是“身体管理”。领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念培训、亲自参加文化活动等。最后是“影子管理”。毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、活动的文字、视频资料传播出去，造成一种影子效应。

2．培训学习力

通过培训，帮助员工正确理解企业文化的重要性、确切含义及文化管理方法等，进而引导员工采取符合文化的行为。很多企业都不惜成本对员工进行文化培训。在培训中要注意三点：第一，针对不同层级，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容；对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能；而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握学习节奏和过程，设计相应的培训路径。这个过程包括，从最开始的“记得住”，到“想得通”“信得过”，最后实现“信得真”“做得到”的目标。第三，建立学习型团队。学习型团队有如下特征：汲取先进文化理念，突破思维上限，有效沟通与对话，寻求团队共识。要将培训投入变成知识产出，要将知识学习变成能力产出，要将实践能力变成财富产出，要将个人智力变成组织智能，要将个人创新变成企业的先进生产力。要坚持持续学习，一个不断学习的人才是一个与时俱进的人，一个不断学习的企业才是一个与时俱进的企业。

3．教练驱动力

所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如开展文化管理培训，创作文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”，撰写文化流行语，探讨文化理念和文化建设问题，画文化漫画，创作文化歌曲等。这样做的好处：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当文化志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。这就是我让几个科长上台讲课的用心。

4．行为转化力

企业文化理念最终要通过每一个员工的身体力行才能体现出来。美国通用公司总裁韦尔奇说：“企业文化就是让员工把自己的脑袋交给企业使用。”企业文化融合的过程是一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划、积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。因此，一要广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，并自觉用融合后的企业文化规范自己的行为。二要注重以形象标准、团队精神和工作作风打造员工队伍。提高队伍素质，盘活人力资源。三要培育员工的信仰与境界。从大的社会环境来讲，中国有一个很严重的问题就是信仰缺失。信仰缺失就会导致什么都不怕。人总要有所敬畏，才知道底线，才知道什么事情该做、什么事情不该做。要对员工积极开展人生信仰的培育，使之与企业愿景息息相关，达到员工与企业的真正互融。要引导教育员工培育乐观豁达、宽容从容的精神境界，形成阳光、坦诚、简单、务实的健康心态，为和谐发展集聚正能量。

5．管理固化力

企业文化必须内化于心、外化于行，并最终固化于制。所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制度，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。那么，如何创造管理固化力？就是对每一条管理文化制定相应的管理策略或制度，用制度来保障、来固化。比如在创新文化方面，可设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在管理创新、技术创新上表现卓越的团队和个人；“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试、虽然失败但有所获的团队和个人。同时，设立创新基金，用于奖励具有创新意识和行为的人。此举旨在鼓励内部创新意识，固化创新文化。

6．反思改善力

企业文化的融合要一步一个脚印地循序渐进，最终体现思想融合、制度融合、价值观融合、行为融合“四个融合”。在实施过程中，要形成反思质询的氛围，经常进行自我反思。无论是领导还是员工，都应定期追问自己一些问题，如：我遇到了什么样的问题？我对待问题的态度、理念和行为是否符合文化要求？如果不合适，那么应该怎么做。领导者还要问一问：目前所采取的管理行为中，哪些与山能文化理念的要求相一致，哪些不一致？继而找到管理行为上的不足，以保证文化落地，增加文化管理效能。

同志们，企业文化的对接融合是一项系统工程。我们要结合实际、上下联动、全员参与，将山能文化理念内化于心、固化于制、外化于行，使之转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力，推动山东能源建成现代化、国际化的卓越能源企业。