国际金融危机背景下中国企业海外并购的风险与防范

时间：2022-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：国际金融危机背景下中国企业海外并购的风险与防范任　洁一、金融危机后中国企业正掀起新一轮海外并购热潮我国企业海外并购活动始于20世纪80年代，如果以并购活动的活跃程度为标准，我国企业海外并购的历程可以划分为二个阶段（如图1）。海外并购俨然已成为金融危机后中国企业拓展海外业务、增强国际竞争力、扩大国际影响的重要手段。

任　洁

一、金融危机后中国企业正掀起新一轮海外并购热潮

我国企业海外并购活动始于20世纪80年代，如果以并购活动的活跃程度为标准，我国企业海外并购的历程可以划分为二个阶段（如图1）。

图1　中国企业历年海外并购规模状况

资料来源：廖运凤《中国企业海外并购案例分析》和财经网中商务部信息《海外并购6年间增长百倍》文章整理得到。

第一阶段是在1984—2001年的早期发展阶段。这一阶段海外并购活动主要集中以少数有实力的中央国有企业以及诸如海尔、海信、美的、华立集团等这样具有新思维的公司，他们由于国家战略及自身发展的需要在早期海外并购活动中扮演着主角，但并购数量有限。

第二阶段是从2002年至今的活跃阶段。2001年中国加入世界贸易组织后，中国开放程度大幅度提高，中国企业走出国门、建立国际型企业意识逐步增强。在这一阶段中国企业海外并购无论从区位、动机、方式和主体都产生了较大变化，形成了多元化趋势。尤其从规模来看，年度并购金额平均以50%的速度在增长，如根据商务部和Thomson Financial公布的有关资料显示：2003年中国企业的并购总额为23.43亿美元，到2006年年度并购总额为82.5亿美元。⁽¹⁾

进入2007年以后，由于中国企业的快速增长、人民币汇率的持续上升和充裕的流动资金刺激了中国企业海外投资的进一步增长，同时随着自身信誉度的提升，中国企业成为海外并购活动中强有力的开拓者。尤其是伴随着美国次贷危机的爆发以及随后的金融危机的洗礼，全球经济步伐放缓，国际资产价格也逐步趋于合理，原来那些可能遥不可及的目标都从天上陨落，价格变得非常有吸引力，为中国企业到海外抄底、实现国际化发展目标和产业升级提供了良好机遇，大大小小的海外并购行为越来越多，由此引发了新一轮海外并购高潮。据全球金融数据提供商Dealogic 2009年5月27日发布的数据显示，2007年年度中国企业海外并购规模达到260亿美元，比2006年增长了117.6%，到2008年年度并购金额高达到321亿美元，进入2009年后，中国企业海外并购更是风起云涌，许多企业都摩拳擦掌到海外“抄底”，参加海外并购的盛宴。如在1月、2月两个月的时间内，中国企业海外并购已有22起，涉及金额达218亿美元，这一金额较去年同期上涨了20%，也是历史同期最高水平。⁽²⁾目前中国企业的触角已经伸往美国、英国等发达国家，也伸向了南非、巴基斯坦这样的发展中国家，行业遍布了金融、电信、航空、电力和有色金属等多个行业。海外并购俨然已成为金融危机后中国企业拓展海外业务、增强国际竞争力、扩大国际影响的重要手段。

二、新时期中国企业在海外并购尚存在诸多风险

并购本身是一项复杂、耗时的系统工程。海外并购作为跨国并购，其涉及面更广，影响因素更多，风险也更大。因此在金融危机背景下中国企业通过并购热热闹闹向海外进军的同时，我们应该冷静地看到，前进的道路上还充满暗礁，各种风险因素仍然存在。

（一）宏观经济发展的不确定性加大了中国企业海外并购的风险

1.全球宏观经济尚未走稳，金融危机未见底，中国企业在海外难以真正实现“抄底”目标

伴随着百年不遇的金融危机的出现，整个世界经济陷入困境，尤其是欧美日等发达国家，实体经济都出现了严重的衰退。如美国从2008年经济开始出现负增长，经济发展严重下滑。尽管随着各国自救和联合营救措施的展开，世界经济在局部领域也有所改善，但还难以出现根本性好转。由于消费、投资和进出口等领域同时呈现继续下降趋势，2009年美国经济学家对美国经济预测已经下调到-2.5%。在欧洲欧元区，英国经济学家对欧元区经济预测也已经下调到-2.4%。而IMF预计2009年全球经济收缩1.6%，其中发达经济体经济整体收缩3.8%。⁽³⁾这些都表明2009年全球经济经济走势前景仍不乐观，金融危机的影响仍然存在，从而影响资产价格底部还是难以预测，有可能使已经在海外抄底的企业由于资产价值继续缩水，而被套牢或亏损。因此在金融危机泡沫还没完全挤干净的情况下，海外并购还暗藏着很大的风险。

2．海外并购的盲目性和国内经济形势的不明朗，增加了中国企业到海外并购的变数

海外并购是一项持续性的系统工程，他需要并购方在资金、管理等方面具有绝对的优势，否则就会陷入泥潭中。在此次金融危机中，由于中国经济开放程度有限，尽管不能独善其身，但受到金融危机的冲击相对滞后和缓和，加之中国政府及时采取救援政策，使中国经济在全球金融危机中似乎成为胜利者。西方各国要求中国承担责任，进行“英雄救美”的呼声不绝于耳，积极在向中国抛售要求并购的橄榄枝，国内也出现了“抄底美国”的热潮，中国一些民营企业开始大举进入美国，医药行业、IT行业、汽车行业都蠢蠢欲动。仔细研究我们发现许多企业其实缺乏明确并购战略，而是一时冲动，盲目跟风。其实我们应该清楚地看到这与20世纪80年代的日本所处的情形雷同。早在20世纪80年代中期，日本企业曾在世界一片“日本第一”的欢呼声中陶醉，到美国和世界各地掀起了一股世界瞩目的日本国际兼并热浪。然而几年之后，日本国内经济发展不景气，在日本国内严重亏损的压力之下，很多日本企业只好在亏损50%~70%的情况下把购并的资产在北美市场上廉价卖掉。日本在世界范围内刮起的短暂的国际购并狂风最终变成了一场噩梦。今天我们回头再来看中国尽管经济有所好转，但仍然处于不稳定状态。据国家统计局2009年7月16日公布的宏观经济数据中可以反映出来：上半年国内生产总值同比增长7.1%，经济有所好转，但在背后还存在很多问题，如居民消费价格同比继续下降1.1%，生产价格同比降幅较大，表明我国还存在需求不足和产能过剩问题；对外贸易作为我国拉动经济的一驾马车仍然持续大幅下降，同比下降24.9%；⁽⁴⁾扩张性的货币政策加大通货膨胀压力，大量的资金流入房地产市场，居民住房贷款开始加速增长，房价在大幅上涨等等。这一系列问题都表明中国目前宏观经济的复苏基础尚不稳定。在这种情况下过多的海外并购会加重企业的负担，恶化企业的经营，有可能会重蹈20世纪80年代日本进军美国市场的覆辙，因此日本海外并购的教训是中国企业走向世界的一面镜子。

（二）中国企业海外并购技术与并购水平的低下使中国企业海外并购充满风险

企业并购是一种市场行为，它经常会表现为一场没有硝烟的战争。并购要成功实际是买卖双方通过博弈实现双赢的的结果，因此并购总是在斗争与妥协中完成。如何才能在并购中实现目标，关键在于并购技术与并购策略的运用。对于海外并购更是如此，由于并购双方处于不同的国家，这些国家的法律、法规、工作习惯、社会习俗、政府、工会及非政府组织等诸多因素都会影响到海外并购的成败，因此在并购中针对这些问题如果不能仔细了解，采取有效的技术与策略，海外并购则肯定会失败。

1．中国企业缺乏应对海外并购中政治风险因素的技巧

近些年来我国企业海外并购目标主要是以亚洲和欧美等发达国家的企业为主。由于在社会体制、意识形态、文化背景等等方面的差别，在欧美地区的每一次并购活动都引起了较大范围的关注。随着中国的不断崛起，西方各国，尤其是美国这样的大国，越来越把我国当成一个竞争对手加以防范。然而中国企业在这些方面的认识还没有足够地深入，天真地以为西方这些长期执行市场经济的国家，在商业领域不会有强烈的政治化色彩，不采取任何规避手段，结果就吃了大亏，因此针对于欧美地区的并购由于政治因素，我国很少成功。远的如2006年中海油收购美国优尼科石油公司一案，近的如吵得沸沸扬扬的中铝并购力拓集团案件在2009年6月5日也以失败告终，原因就是此次并购涉及资源类企业。出于国家战略利益角度考虑，对铁矿石资源的垄断，本身就是国际政治的一部分，因此澳大利亚看到像中铝集团这样具有鲜明政府背景下的企业就具有排斥性。当然在这个案例中可以看出中国企业不但没有采取有效手段规避政治风险，反而积极暴露其缺陷。如中铝2008年利润额下降99%，2009年全球铝需求量大度下降有可能导致亏损，然而，中国四家国有银行（中行、农行、国开行与进出口银行）排着队向中铝贷款，额度大大超过其投资所需。这些银行不仅收取的利息极低，也没有设定中铝还贷期限。而且，在此之前中铝与力拓最初达成协议后不久，中铝前总经理肖亚庆于3月就调任国务院副秘书长，这一切都给了反对者指责中铝政企不分的借口。因此应对政治风险能力与意识不强，成为影响我国海外并购成败的重要风险。

2．中国企业海外并购准备工作不到位，对目标企业状况不能够全面了解和科学论证，增加了并购风险

具体表现为以下几个方面。一是对目标企业调查不周，获取信息有限。在海外并购中，语言、文化、会计标准、地理空间、人力、时间、资金限制等多种因素都会影响到目标企业的价值，这些因素不仅在并购过程中，而且在并购成功后企业经营过程中，仍会发挥作用。如果对这些因素疏忽，哪怕只是某些小细节上的疏忽，也很有可能导致灾难性的后果。如很多国家基于政治、经济等多方面考虑对外资并购设置了很高的进入门槛和复杂的审批程序，这给中资企业海外并购带来了很大的困难，导致一些中国企业在并购一些重要资源时受阻而停滞不前，甚至于半途而废，造成较大损失。如中国的紫金矿业出海并购就面临的是这种情况。二是对目标企业评估不当，导致错误定价。由于不能充分调查和了解信息，我国企业海外并购的目标企业许多都是连续几年亏损，是被并购方急于剥离的资产或业务。如何将别人视为包袱的目标企业变成利润增长的来源，这对并购方的各方面能力都提出了较高的要求。我国企业由于未能充分意识海外并购的风险、可能出现的困难与危险，没有认真进行科学论证，从而导致刚完成海外并购的企业就大幅度亏损，造成我国的损失。如2008年中铝集团支付128.5亿美元收购了力拓总股本9%的股权时，仅两个月时间，中国铝业就亏损25.7亿美元，相当于亏掉中国铝业的上市公司——中国铝业控股在2007年全年盈利的2倍（其2007年全年盈利为102亿人民币），⁽⁵⁾像这样的亏损的中国企业还有许多。

（三）企业整合与管理水平的落后是中国企业海外并购的根本性风险

企业并购不是简单的买卖，它作为一个系统工程，并购行为只是一个开始，企业并购决定海外并购成功的标志其实是并购后的企业盈利前景，而这关键在于并购后企业整合和管理的水平的发挥。由于我国市场经济建设仍处于初级阶段，中国企业受体制和能力限制，在企业整合和管理方面目前还存在许多局限性，成为中国企业海外并购的根本性风险。

1．中国企业整合能力不足，加大海外并购风险

企业并购之后，如何将中外企业整合成一体，发挥出并购的原设想“1+1> 2”的效果来，一直是一个难以解决的大问题。按国际并购的经验来看，并购后失败的主要原因往往就是并购后的整合不成功，对于中国企业的海外并购，这个问题更加突出。国际上关于并购有一个“七七定律”，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。可以说在所有整合工作中，企业文化方面的整合相对来说又是整合工作的根本。从现实来看东西方在文化理念、市场体制、法律上存在很多差异，海外被并购企业对中国企业文化的认同度低并希望保持自身的文化。中国企业海外并购时，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍对中国企业持怀疑态度和偏见，尤其是欧美、韩国和拉美等地的工会势力很强，对解雇限制较严，国内企业往往低估了这方面的力量。如首钢早期斥资1.2亿美元收购了秘鲁国有公司Hierro de Peru，2004年6月工人要求增加日工资和福利，并引发了秘鲁铁矿的停工行为。由于未能处理好与当地工人的关系，导致在过去8年大部分时间，尽管钢铁价格有显著上涨，但首钢在这个铁矿仅能做到收支平衡。因此处于不同的文化背景下，中国企业整合能力的不足使中外企业之间仍然横亘着一条巨大的鸿沟难以跨越，企业海外并购的目标难以实现。

2．中国企业跨国经营管理能力低下，难以提升企业的核心竞争力

企业在市场竞争中，要想立于不败之地，必须在经营管理方面具有竞争优势，当企业能将这些竞争优势持续地保持下去的话，企业才能做大做强，立于不败之地。对于海外并购而言，这就意味着中国企业必须要将自己的这种优势移植到所并购的海外企业中去，形成统一的文化，整合的资源，才能发挥出更大更强的竞争优势，完成收购的目的，否则并购不但不能产生“1+1>2”的效果，反而会成为一个负担，至少也会是一个“鸡肋”。然而从现实来看，中国企业市场化道路还很短，绝大部分中国企业在管理上本身不具备优势，也没有丰富的跨国企业管理经验，而且在海外并购中中国企业收购的公司有很多也是海外经营不佳的公司，因此中国企业要想在异域成功经营通过海外并购来的企业有相当的难度。另外由于国际化专业人才匮乏，无论是浅层面的外语人才、中层面的熟悉海外市场运作规则的操盘人才还是真正具有国际化思维、能将企业的整体运营用全球化的视野进行规范和引导的战略人才都明显不足，导致中国企业无法全面地了解海外的整体商业环境形态，包括竞争对手、经销商、客户、政治环境等。对企业文化、营销渠道、人力资源、技术研发等的整合都需要自己去探索，这直接影响企业在海外并购的效果，加大经营成本和经营风险。如TCL在并购法国汤姆逊彩电业务后，没有足够的人才对并购后的企业进行人力资源、组织体制、技术等方面的整合，最终无功而返，也造成自身亏损。所以即便企业成功迈出了海外并购的第一步，但在更为复杂的整合与运营管理难题的考验下，还是有很多企业陷入巨额亏损的深渊。

三、金融危机时期中国企业海外并购的风险防范策略

海外并购是我国企业走向国际的重要手段已经成为一个不争的事实，尤其是在这一次金融危机后的海外并购浪潮标志着我国企业海外并购进入了一个新的历史阶段，因此结合外部环境和自身条件，制定海外并购策略，规避海外并购风险，提高海外并购效率成为当务之急。

（一）宏观层面的风险防范措施

1．制定合理的并购方针与战略是成功进行海外并购的前提

我国企业实施海外并购的最终目的是增强核心竞争能力，并通过全球战略的统筹布局，赢得在全球范围的市场竞争优势，促使企业不断发展壮大。然而对于这个目标的实现在风险因素下必须要讲究策略，而讲究策略的首要任务就是要规划合理的并购方针和战略作为业务指导。

（1）坚持“长期战略利益为主，短期财务收益为辅”的海外并购方针。企业海外并购是一项长期战略投资，需要以敏锐的眼光和科学的预见从发展战略、规划及人才储备等方面进行考虑实施，十分注重海外并购预期状况、长期效益和发展趋势等长期战略利益问题，应是一种以“价值优势”为核心的收购方式。当然海外并购从具体实施来看也需要考虑眼前的利益，即以“价格优势”去收购，实现短期财务收益最大化。然而在海外并购中价格并不是唯一的条件，尤其是在金融危机之时，以价格来衡量并购的可行性应该更是大打折扣。因为在海外目前受金融危机拖累的企业比比皆是，可谓是哀鸿遍野。如果我们抱着捡便宜的心里按照价格优势去抄底，到处都是可供收购的资产，毫无疑问，这确实是并购难得的机会，但是我们应该清楚在这里面有些可能是优良企业由于遇到暂时的资金链问题而出现资产价格下降，属于偶然被带入衰退，而更多则是一些早已漏洞百出的“破烂货”，在金融危机中，这类企业资产价格下降幅度最大，最易成为贪图便宜者的并购目标，像这样的企业白送给你可能都是负担。其实决定海外并购性价比的不仅是收购价格，还要取决于收购后的企业盈利前景，所以在海外并购中眼前的利益要看，更要看重长远利益，否则成功的可能性就非常小。因此实施海外并购，应当把目光放远些、把平台放高些，确立“长远战略利益为主，短期财务收益为辅”的方针，即以“价值优势”投资理念去并购，从长远发展角度去选择那些与自身发展战略有关并有一定发展前景的企业作为并购目标，然后再结合“价格优势”理念，选择那些在金融危机中受到影响的相关企业，进行长短期利益兼顾，最终实现海外并购的目标。

（2）确立以“资源性并购为主”的海外并购战略。金融危机时期，资产缩水成为必然现象。对于良莠不齐的各种资产我们应该根据自身发展战略正确选择并购重点，即“有选择地”买进。首先，以获得矿产、能源等国家战略性资源的资源性并购为重点。目前中国在经济飞速增长的同时，如矿产、能源等资源相对匮乏的问题日益突出，对外依赖程度较高，大量进口而又缺少价格话语权，使得这些资源进口在价格上屡屡吃亏。改变这种状况，除了要增加能源资源自我供给能力外，更重要的就是要“走出去”，参与能源资源开发与合作，其中并购投资方式就是一个捷径。在过去这些年的海外并购中我国以矿产资源战略储备为主的并购发展迅速，但由于价格高、障碍多为此也付出沉重代价。如今源自华尔街的这场金融海啸，导致发达国家需求萎缩，原材料及大宗商品价格大幅下调。中国应该抓住这个机遇，将在世界范围内寻找价格合适的战略性资源类资产进行投资作为海外投资的重点，这样有利于扩大国际合作，建立能源资源基地，积极争取价格话语权。其次，对于价格大幅度降低的海外金融业并购应以参与为目的。在此次金融危机中，金融业尤其是美国的金融机构受到重创，为我国金融机构海外并购提供了机会。但我们应该清楚看到我国金融机构国际化经营经验缺乏，金融掌控管理能力相对较弱，不适于花较大的代价去谋求控股，应更多采取参股方式，把重点放在美国金融机构在全球的业务上，而不是买壳上。同时，要注重以业务带人才，华尔街金融企业长期积累的品牌、人才、技术等方面的投资价值，是我们难得的宝贵财富，要通过并购金融业务把稀缺的金融人才掌握在手中。最后，适当购买价值链的上游核心技术、品牌、服务及高科技资产。中国作为“世界加工厂”，处于全球产业链的价值低端，通过海外并购，有利于中国企业进入全球价值链的上游参与全球竞争，获得欧美企业成熟的高技术、专利和优质的销售渠道、品牌提供了机会，付出的成本也将相对较低。但由于中国企业经营管理和整合能力的不足，可以适当选择欧美一些具备品牌、技术优势但受经济景气低迷影响而面临资金制约的中小企业进行并购。同时应该利用金融海啸导致美国以及欧洲国家急需资金救市的机会，要求美国及其盟友在出售高科技产品方面作出让步，使我们有可能购买到一些所需要的具有战略意义的高科技资产。

2．营造良好的环境是海外并购成功的保障

海外并购需要有策略、有秩序地进行。面对愈演愈烈的企业海外并购活动，政府应遵循市场化规则，从宏观进行调控，尤其是通过营造良好的内外氛围为我国企业海外并购降低风险，顺利走向国际提供保障。

（1）制定完善的国家促进、规范和保护海外并购的法律体系。在海外并购活动中，国家既要充分发挥其宏观指导作用，制定宏观战略和相关政策，明确发展目标和重点，鼓励海外并购发展，规范并购行为，利用市场手段进行引导和调控，又要积极参与双边、多边贸易谈判，提高我国国际地位，经济和政治相互配合、相互促进。同时，尽快建立起企业海外并购的一整套法规体系，如《海外并购促进法》、《海外并购责任法》、《海外并购规划法》等，彻底改变我国企业从事国际化经营无法可依的局面。

（2）加快构建我国企业海外并购的社会中介服务体系。企业并购离不开中介服务机构，对于海外并购更是如此。我国目前在海外并购中总是依赖一些颇有影响力的国外并购中介组织。然而在现实中这些机构并没有对我国的海外并购表现出专业的水平，如我国企业海外并购交易中存在的大量信息失误问题，这些机构应该也难咎其责。为此，我国应该促进本土中介服务机构发展，积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织，整合既有的民间信息咨询支持系统，促进在东道国成立企业商会或行业协会，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信息平台，为企业海外并购提供规范的中介服务。

（3）培养国际化企业人才。人力资源是决定企业海外并购成败的关键因素之一，实施海外并购必须要有国际化视野和全球运营经验的国际化企业家人才。而中国企业跨国并购中，缺少的就是既能读懂《共产党宣言》，又懂《西方经济学》，更能将中国传统文化精髓贯穿于整个企业管理中的有中国特色的世界级企业家，因此实施人才培养计划至为重要。一方面，中国的并购人才可以在中国培养，并购人才是在经验教训的积累下形成的，是一种长期的社会经验所形成的一种并购的意识，所以，每个人都可能成为并购人才。另一方面，“本土化”也是一个化解跨国经营人才不适应的重要手段。只要我们能够开拓企业人力资源的管理思路，建立合适的人才培训、考核、奖惩制度，在薪酬、职务升迁等方面勇于进行革新，面向世界招聘人才，重赏之下，必有勇夫，这种缺口是可以迅速缩小的。

（4）拓宽我国海外并购企业的融资渠道。海外并购需要强有力的资金支持，然而目前我国企业的融资渠道受限过多，资本市场与金融机构也不发达，结果表现为企业普遍缺乏融资能力，阻碍了我国企业海外并购。所以，迫切的任务是必须采取措施拓宽企业融资渠道，提高企业融资能力。比较适合我国企业的措施有发展、完善、规范我国的资本市场，进行银证合作、吸纳社会资本和民间资本、争取我国跨国经营的金融机构驻海外分支机构的支持以及政府给予企业必要的海外融资权，使企业开拓国际融资渠道。

（二）微观层面的风险防范措施

1．中国企业提升并购技术与水平是成功进行海外并购的关键

在海外并购中，风险与机遇总是并存的，往往是陷井和馅饼仅差一步之遥。做好了就是馅饼，做不好就是陷井，关键是看你的操作和执行实力，这就必然涉及到并购的技术与水平问题。

（1）进行充分调研，做好规划。首先，广泛地收集被购企业的相关信息，对适合并购条件的企业要进行尽职调查，利用智囊作好评估论证，客观判断目标企业的真实价值。其次，关注目标企业的外部环境，主要包括目标企业所在地、所在国的政治、经济、法律、制度、政策、社会、文化、生态等环境，尽可能降低系统性风险，这是中国企业海外并购的必修课。最后，制定一个明确的海外收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的事情，但明确的收购计划会降低失败的可能性。知己知彼，才能百战不殆。因此，一项全面的并购计划，是中国企业走出去之前的囊中必备。

（2）加强公共管理能力，化解政治风险。目前中国企业海外并购在许多时候都需要面对当地政府的严格审查，尤其是对资源性企业、战略性企业的收购与投资，切不可把将其仅仅看成是企业之间的行为，一定要结合政治因素加以考量，否则投资和并购就很难顺利进行。因此中国企业要注意防止过早成为舆论焦点，以免带来被动。尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。另外应该事先广泛结交政界人物，联络游说团体，加强公关活动，充分利用当地提供的合法的政治影响手段，使舆论朝向自己利益偏转，通过的法案也要尽可能符合自己的利益。

（3）采取灵活机动的并购策略。海外并购是买卖双方进行博弈的过程，只有实现双赢的并购才有成功的可能。因此中国企业在这场博弈的过程中可以根据形势变化因地制宜地采用灵活机动或迂回的并购策略来实现并购目标。如在目标的选择上中国企业不能抱有贪大求全的幻想，可以将交易对象锁定在对华友善的国家资产质量良好但规模并不太大的企业上；在并购价格的确定上留有一定的空间和弹性；在并购方式上为避免矛盾激化不一定非要采用完全收购或控制绝大部分股权的方法，可以采用成立合资企业的方式，设定一个过渡期，在过渡期中充分利用被收购方的品牌、销售渠道、知识产权等资产，如果过渡期经营效果良好，则逐步购买这些资产，控制剩余的股份，如果不如人意则可以考虑退出，不至于损失太大。

2．中国企业加强经营与整合的“内功”修炼是成功进行海外并购的根本

（1）提升企业经营管理能力，实现高起点海外并购。企业是实施并购活动的基础，其管理能力与核心竞争力的高低直接影响着并购的成败。从现实来看“蛇吞象”式的海外并购成功几率非常低，因此我国企业在海外并购中需要加强“内功”的修炼，提高自身管理水平，培养核心竞争力，把并购和自身成长有机结合起来。一方面在强壮自身的基础上，走高起点收购之路来降低并购风险，即远离那些在技术创新上乏力、成本制造不具优势、经营业绩不佳导致亏损或倒闭的海外垃圾企业，而真正实现对海外价值型企业的收购。另一方面作为并购企业只有当自身在市场竞争中处于优势，才能通过并购将这种竞争优势移植到并购企业中去，同化并购企业，让它们也具有主体企业的竞争优势，当完成这些工作后，才能说企业并购真正地完成，也只有达到这一步才能保证并购活动带来的是新的增长、新的利润，而不是一个负担、一场灾难。在这方面，中国集装箱集团是一个值得借鉴的例子。由于企业自身的强大，从2002年开始他们就确立了以“中美互动战略构想”为标志的海外拓展战略规划，几年间，集团已经成为全球集装箱行业的领导者和销量冠军。

（2）提升企业整合能力，实现海外并购最终目标。企业整合是我国企业海外并购后面临的一个“难点”和重点。通过整合可以创造动力，排除阻力，打造一个新型的属于收购方和被收购方员工共同的新企业，要让双方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任、完全融合、协调一致，充分发挥协同效应，实现企业目标。因此需要注意：第一，培育企业一体化的经营理念和管理制度，努力化解整合过程中出现的各种冲突和潜在冲突，融合不同国家不同员工之间的价值观念，从根本上对大多数员工的利益进行最大限度的保护，减少利益分歧与冲突和企业整合中的阻力，化冲突于无形之中；第二，客户基础关系着企业收入的来源和企业的成长，企业整合过程中的任何安排，包括产品和服务地重新设计、人事调整等，都应该考虑到是否对客户可能产生冲击，应该尽量减少客户群的损失，以减少企业重新开拓市场的成本；第三，建立新的反映并购后企业内部各方共同发展的企业文化，并用清楚的语言或图象把它描述出来。对并购企业文化的整合，不是一个用并购企业文化简单代替被并购企业文化的过程，而是对被并购企业文化扬弃并有所创新的过程。通过沟通，可以放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，或者吸收被收购企业文化中先进的成分，提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”，使并购后组建的新企业在公司总体战略指导下，实现两种文化水乳交融的效应，最终为实现企业海外并购的目标奠定基础。

参考文献：

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