风险管理与企业文化

【学习目标】

战略管理、风险管理及管理模式与企业文化存在着非常密切的关系，同时也是影响企业文化建设的重要因素。

通过本章的学习，你应该能够：了解战略管理、风险管理与管理模式等方面的知识；理解战略管理、风险管理和管理模式与企业文化的关系。

【导入案例】

传统文化引领百年企业发展

北京同仁堂在继承传统文化的同时，积极探索建立全新的文化传承体制机制，积极创新现代企业文化，呈现出文化保障企业发展、发展繁荣企业文化的良好态势，加速了百年老字号迈向现代化、国际化中医药集团的步伐。

同仁堂将“同修仁德，济世养生”确定为企业精神，在生产经营中努力践行“四个善待”，即善待社会、善待职工、善待经营伙伴、善待投资者：用提供优质产品、关注世事民情善待社会；努力营造良好工作环境、提供良好福利待遇、搭建职工成长成才通道；在经营过程中互利互惠、互帮互助善待经营伙伴；坚持成果共享、责任共担，善待投资者。

同仁堂始终坚持诚信理念，打造“自律”文化，生产高品质药品，赢得了广阔的发展空间。同仁堂已成长为拥有现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块的现代化、国际化中医药集团，各项经济指标连续15年保持两位数增长。

同仁堂中药制作技艺汲取了中华5　000年中医药文化的精髓。同仁堂积极创新体制机制，传承“名师”技艺，培养技术骨干，为企业做大做强奠定了坚实基础。

来源　中国北京同仁堂（集团）有限公司.传统文化引领百年企业发展//助力企业发展　推动文化繁荣——第七届“中国企业文化论坛”发言摘登.经济日报，2012－09－16（3）.http://paper.ce.cn/jjrb/html/2012－09/16/content＿129276.htm.

战略管理是企业管理发展的新阶段，构成了现代企业管理的主要内容，也是企业文化建设必须认真研究的一项内容。

一、战略管理的含义

要明了战略管理的含义，必须首先弄清什么是战略。

战略是一个军事术语，是一个与战术相对应的概念。在军事上，战术是指导和进行战斗的方法。战略则是指导战争的思想和谋略，也就是克敌制胜的良策和谋划。所以毛泽东说，“战略问题是研究战争全局的规律的东西”。[1]

随着人类社会的发展，战略这一概念被广泛应用于军事以外的政治、经济、文化、科技、教育和社会等领域。它的一般含义是指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。

20世纪60年代，欧美等发达国家的企业开始把战略的概念与思想引进企业生产经营管理。当今社会，企业战略思想和战略管理已受到中外企业的广泛关注和普遍重视，在企业经营管理和文化建设中发挥着重要的作用。

关于企业战略管理的含义，在管理理论界通常有两种理解。一种是狭义的战略管理，一种为广义的战略管理。前者认为，企业战略管理是对企业战略的制订、实施、控制和修正进行的管理。后者则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。

我们可以认为：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现而进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的动态管理过程。

企业战略管理本质上是一种管理思想，也就是从战略的意义上去管理企业。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路与谋略，一种分析问题和解决问题的方式与方法。从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，而不是就事论事的片断式思路。

一般而言，从战略上管理企业可以采取以下思路。首先是判定战略问题。在企业的日常管理工作中，往往会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远的影响。对于一个战略管理者而言，当遇到一个问题时，应当首先判断其是否属于战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就应列为进一步研究的对象。其次是分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题通常是由多个因果关系构成的，每个因果关系又由若干因素组成。它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。最后是按照这样的思路去分析问题，寻找到问题的根源，从根本上解决问题。

［小思考7－1］　你认为，战略管理与战术管理的区别何在？

二、企业文化与企业战略形式

企业文化与企业战略，是相辅相成的关系。企业战略如果没有企业文化的支撑，就缺乏了精神与灵魂，企业很难长久发展；企业文化如果没有企业战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。

企业战略按其表现形式，一般可以分为：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略三种。下面分别讨论这三种形式的企业战略与企业文化的关系。

1.增长型战略与企业文化

增长型战略是指采用积极进攻态势的战略，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。增长型战略以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高地位，增强企业的竞争实力。

增长型战略鼓励企业的发展立足于创新，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。如果一个企业的文化氛围是以稳定为其主旋律的，那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力，这无疑增加了战略的实施成本。当然，增长型战略可以通过发展扩大自身的价值和通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使企业不断获得新的机会，避免组织的老化，使企业充满生机和活力。在这种情况下，企业文化大多会体现出其创造性，使企业乐于追求各种不同的风险及变化，具有创新性，以创造未来为己任，即所谓的创造型文化。也就是说，增长型战略与创造型企业文化相伴而行，共同促进企业的发展。

2.稳定型战略与企业文化

稳定型战略是采取稳定发展态势的战略，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择。稳定型战略可分为无增长战略、微增长战略两种形式。该战略强调保存实力，虽能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者动荡较少的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少。同时企业经营风险也相对较小，能避免因改变战略而改变资源分配的困难和因发展过快而造成资源的大量浪费，可以给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。但稳定型战略容易降低企业的风险意识，会大大降低企业对风险的敏感性、适应性，从而增大风险的危害性和严重性。在这样的环境中，企业的文化就会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取的特质，从组织发展导向的角度出发，可将其称之为稳定型文化。所以，稳定型战略必然催生稳定型企业文化。

3.紧缩型战略与企业文化

紧缩型战略是采取保守经营态势的战略，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。这种战略可分为转移战略、撤退战略、清算战略三种形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域或行业领域的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。

紧缩型战略通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般来说，实行紧缩型战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪的低落，因为在某些管理人员看来紧缩型战略意味着工作的失败和不力。实施紧缩型战略的企业在市场竞争的环境下显得很被动，由此而形成的企业文化，称为被动型文化。这种类型的企业文化使得企业只愿意接受最小的风险，不轻易做任何改变，最终导致采取紧缩型战略来维持经营。

企业文化作为企业获得核心竞争优势的一个重要手段，在不同战略发展过程中，都会形成不同的企业文化，因此企业在做出战略选择时，一定要考虑文化因素，考虑两者之间是否匹配，只有这样才能有效实现企业的战略目标。

三、企业文化对战略实施的影响

企业文化是企业的核心竞争力，是企业的内核。企业在进行战略管理分析时，应对企业文化给予足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似不同的概念，其间却有着十分紧密的联系，进行战略选择时，评价和考虑文化与战略的联系尤为重要。企业文化对战略管理既有正面作用，也有负面作用。

企业文化对战略管理的正面作用表现为如下几方面。

首先，企业文化使企业员工将组织约束置于个人利益之上，关注整个企业的战略目标。企业文化使员工认同组织的经营哲学和信条，进一步鼓励员工对组织奉献心力，为企业整体的战略考虑。当员工能够认同企业的价值信仰和管理哲学时，他们会认为自己为企业所做的努力是有意义和有价值的，得到集体认同的价值感会给员工带来更大的满足感，而这种满足感会促进员工产生对企业的奉献精神。企业文化也会使员工产生一种社区意识，组织员工所共享的价值观念会在思维和态度上统一员工目标，使成员的步伐协调一致。

其次，企业文化能提高系统稳定性，提高企业成员言行的文明水准。企业文化是澄清疑惑及增加控制的工具，能引导与塑造员工的态度及行为，使员工接受企业规范，而规范则具有引导员工表现出企业所期望的行为的控制与激励作用。从这个角度分析，企业内部统一的行为和态度大大减少了战略实施过程中的人员摩擦与沟通成本，无论是在人力、财力还是物力上，都节省了不必要的成本和费用，加快了企业战略在企业内部的实施进程。

最后，某些企业文化特质能够提升企业的效能、获利能力和生产能力，从而创造战略管理的内部驱动力。企业文化能使员工了解企业的历史传统和现行经营方针，有利于全体员工明确他们在未来类似事件中应有的表现。

对于战略管理而言，虽然企业文化可以发挥重要作用，但企业文化对企业战略的实施并不全然有利，至少会存在以下几种不利影响。

首先，与次级文化产生冲突，导致整体战略在子级部门实施不畅。每一个组织都可能存在与整体文化冲突的次级文化，造成组织整合的困难及组织效能的减低。企业战略实施要求企业整体在观念上和行动上保持一致，而企业要协调、整合各个分散的次级团体必须付出一定成本，要整合具有冲突倾向的各次级团体所付出的成本更大。

其次，阻碍企业的变革，与战略管理实施的要求不相符。企业为了适应不断变化的外部环境并实施新战略，常常须要改变既有的文化传统。但是，既有的文化传统往往根深蒂固，要改变它会遭遇极大的阻力。外在环境稳定时，员工行为的主动性是项“资产”，但环境变动时，这种主动性会变成一种“负债”，使组织难以适应环境变化。

再次，阻碍员工多样化，弱化战略内部管理的信息反馈。强势文化下，企业员工常常感受到极大的遵从压力，员工的价值观、作风时常固定在某个较小的范围内。企业之所以雇用各种不同背景的员工，大多是想利用员工之间的差异性来刺激组织，以提升企业内部的创造力。员工进入组织感受到强势文化后，往往会试着顺从文化的价值观，造成员工行为上的一致性，使得原本的特点逐渐消失，造成战略管理只有实施，没有反馈和改进。

最后，阻碍战略合并。战略合并的主要目的是改善财务状况或让合并双方产品都能享受益处。不论合并后的财务报表有多吸引人，合并是否能成功，都要先看两者的企业文化是否能交融，是否能自觉变革阻碍战略管理的企业文化因素。企业要让创新、变革的观念在企业文化中扎根，就必须建立企业员工的危机意识，和员工讨论企业的战略实施计划，提高他们对外部和内部环境变化的清醒认识，加强员工对战略管理实施的认同感。

企业战略与企业文化不是封闭、停滞、凝固的体系，而是开放的、动态的发展过程。因此，我们必须用变化的、发展的眼光看待企业战略和企业文化，不可失去创新的机遇，因为企业战略创新要求企业文化同步创新。正确地认识和把握企业战略与企业文化之间相辅相成的辩证关系，有助于提升企业的整体素质与综合竞争力，推动企业优质、快速、持续、健康地向前发展。

【知识窗7－1】

次级文化、强势文化与弱势文化

次级文化，又称次文化。它是指某一文化中少数人或组织中的次级团体所共同具有的信仰、价值并积极参与的规范系统。存在于企业的次级文化，是企业文化大系统中的一个子系统，是企业文化的附属文化。

一般说来，强势文化就是遵循事物规律的文化。强势文化也不是一成不变的，它也会随着客观规律的变化而改变。所谓客观规律，就是不以人的意志为转移的客观世界的规则。客观世界会随着社会的发展而变化，由于历史的变迁而改变，也就是说一切以时间、地点和条件为转移！所以，强势文化也不能墨守陈规，同样需要不断创新。

而弱势文化就是依赖强者的道德期望而破格获取的文化，也是期望救主的文化。其本质是依靠和跟随！弱势文化所追求的最高价值就是破格获取，弱势文化没有自信与强者在同一个规则下公平竞争，所以，从本质上讲弱势文化是一种懦弱的生存哲学！迷信、持宿命论是弱势文化的基本特征。

［小思考7－2］　如何充分发挥企业文化对企业战略实施的积极作用？

风险管理是现代企业管理一项重要内容，也是企业文化建设不可回避和必须认真对待的问题。

一、风险与企业同在

市场经济条件下的企业，有如大海行舟，时刻会遇到惊涛骇浪、急流险阻，掌控不好，就会给企业造成不可估量的损失。这表明，风险具有损失的不确定性，即风险具有在特定环境当中和特定的时期内导致经济损失的不确定性。

企业风险，是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险与企业发展是同时出现的、不可分割的；社会是发展的，环境是变化的，企业风险也是不断变化的。

风险管理，是指如何在一个特定的环境里把损失减至最低程度的管理过程。这个过程包括了对风险的识别、评估和应变策略的制订。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的管理过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理，而相对风险较低的事情则押后处理。对于企业来说，风险管理就是通过对风险的识别、预测和衡量，选择有效的手段，以尽可能降低成本、有计划地处理风险，从而获得企业安全生产的经济保障。这就要求企业在生产经营过程中，对可能发生的风险进行识别，预测各种风险发生后对资源及生产经营造成的消极影响，使生产能够持续进行。

企业风险无所不在，风险在规则之内，在策略之间，在环境之中，在选择之时。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来利润等为标志，将风险分为纯粹风险和机会风险。

1.战略风险

一般说来，战略风险可理解为企业整体损失的不确定性。战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力，以及经济与社会效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。无数事实证明，很多跨国企业被一时的外部环境变化所迷惑，不断踏足其他领域，力图增强公司在复杂多变的世界市场上的竞争能力，但由此便注定了企业在发展中面临的种种战略危机。

2.财务风险

所谓财务风险是指财务成果和财务状况的风险。财务风险有狭义和广义之分。狭义财务风险是由企业负债引起的，具体地说是指企业因为借入资金而增加的丧失偿债能力的可能和企业利润的可变性；广义财务风险是指企业的财务系统中客观存在的由于各种难以预料与控制的因素的作用，使企业实现的财务收益和预期财务收益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能。从企业管理实践来看，我国中小企业的财务风险则来自于：现金管理不严，造成资金闲置或不足；应收账款周转缓慢，造成资金回收困难；存货控制薄弱，造成资金呆滞；重钱不重物，资产流失浪费严重等几个方面。

3.市场风险

市场风险主要指由于企业对所在行业（或产业）的国际国内发展状况、市场价格、金融汇率等形势预判错误或应对措施不力而发生的风险，具体包括成本价格、汇率等方面的风险。比如，1991年天津药业集团同跨国公司竞争，从意大利引进生产线，改进生产工艺，生产地塞米松药。当他们满怀信心地把药投入国内市场那一天，所有的跨国公司的地塞米松药同一天降价打压天津药业集团。由于天津药业集团这种药的制造成本比较高，自然抵不住跨国公司的这种打压药，被迫停产地塞米松药。这就体现了市场上由于跨国公司的进入带来的市场风险。

4.运营风险

我们所说的运营风险是指企业在运营过程中，由外部环境的复杂性和变动性及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。运营风险并不是指某一种具体、特定的风险，而是包含一系列具体的风险。比如，在经营方式的选择上，多样化经营方式固然可以吸收更多的顾客群体，且有助于分散经营风险，但并非所有企业均适合采用多样化的经营方式，因为它须要有雄厚的企业资源的支持。有时在追求产品多样化的情况下，可能会因资金不足而导致产品品质下降，最后出现接连的问题，使公司不断亏损。

5.法律风险

企业的法律风险，是指由于企业外部的法律环境发生变化，或由于包括企业自身在内的主体未按照法律规定或合同约定有效行使权利、履行义务，而对企业造成的负面法律后果的可能性。比如，企业发生会计信息造假行为，以及生产违禁产品等行为都会产生严重的法律后果，给企业带来不可估量的损失。前者如“郑百文”（郑州百文股份有限公司）会计报表造假案，致使公司破产倒闭，法人锒铛入狱；后者如2008年爆发的三鹿婴幼儿奶粉受污染事件，给三鹿集团带来了致命的打击。

二、企业文化设计应当关注的风险

一般而言，一个企业的文化代表的是过去的沉淀，而对于一个持续发展的企业来讲，却总是要面对未来的。企业越发展，竞争的层次和范围就会越扩大，所以过去的沉淀远远不足以支撑企业未来的发展，而一个真正优秀的企业文化应当是一种面向未来规划设计的、开放的、可持续的文化。企业未来的发展目标在哪里、优势是什么、劣势是什么、如何更好地发挥优势、通过什么样的途径实现预期目标，像战略需要设计一样，一个优秀的与企业相匹配的文化也是可以规划设计出来的。在市场经济大潮之中，在风险无处不在、无时不有的当下，企业文化的规划设计应当重点关注以下风险。

首先，缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，使企业缺乏凝聚力和竞争力。积极向上的企业文化能够影响员工的精神世界，极大地激发员工的工作热情和实现个人价值的愿望。因此，在企业文化建设中应当注重企业精神与企业价值观的人格化。企业应努力培育生死与共的价值观，让全体员工增强主人翁意识，与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，实现“人企合一”。海尔的企业文化建设是这方面的典范。他们通过对职工的工作给予不断鼓励，使员工对工作经常保持旺盛的进取心，员工的责任感无形之中得到了加强，员工的工作态度得到了改善：变被动做事为主动做事；变领导要我干为我要干；变出现问题推卸责任为主动承担责任分析原因、寻找解决办法，避免同样的错误再次发生，收到了每个员工都能不断快乐成长，企业不断发展壮大的良性效果。不难想象，如果缺乏积极向上的企业文化，则可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，致使企业缺乏凝聚力和竞争力。

其次，缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。因此，企业要加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。

第一，坚持把创新作为企业发展的动力源泉。随着经济全球化的深入发展、科技进步的日新月异和市场竞争的日趋激烈，产品的科技含量越来越高，生命周期越来越短，创新越来越成为企业兴衰的决定性因素。谁在创新上占据优势，谁就能在发展中赢得先机。资料表明，2010年我国GDP总量已居世界第二。与此同时，我国所拥有的自主知识产权数量并不多，相当一部分技术须要从国外引进。许多行业只能依靠廉价劳动力换取微薄利润，成为国际产业链的末端。要摆脱这种状况，使我国从制造大国转变为创造强国，必须坚持走自主创新的道路，增强企业创新的危机感和紧迫感，努力形成以创新为基础的竞争优势。为此，企业文化建设必须大力培育创新意识、创新观念，激发广大员工的创新活力，大力造就生产一线的创新人才，积极建立鼓励创新的有效机制，形成人人创新的局面。

第二，加强企业团队协作意识，建立一支高素质的团队。在各行各业发展迅猛，企业与企业之间的竞争越来越激烈的情况下，一个企业要想立于不败之地，要想持续地将品牌做大、做强，最关键的就是要具有优秀、厚重、经得起考验的企业文化，而企业文化建设的重中之重就是团队协作精神建设。团队素质的高低决定着企业的兴衰及发展程度。高素质的团队，最主要的标志就是大家团结协作、目标一致、愉快地共同为既定目标做出努力。唯有如此，才能达到人才资源的最佳整合，发挥强大作用。反之，如果大家人各一心，力量分散，团队的实质结构几近支离破碎，拥有这样团队的企业是难以成功的。

第三，强化风险意识，加强风险管理。企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应牢固树立风险无处不在、风险无时不有、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念，确保企业的每一位员工都能积极主动地为公司识别主要的风险，严肃认真地思考他所负责工作范围的风险会产生的后果，上传下达那些风险以保证引起其他员工的注意。企业要大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，保障企业风险管理目标的实现。

再次，缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。诚信就是诚实守信。诚实，是对人对事都不掩盖事实真相；守信，就是遵守信约，自觉维护企业和个人的信誉。企业要对市场讲诚信，对员工讲诚信，让诚信成为企业核心价值理念的重要基础，成为企业的道德基准和经营信条，成为激励员工发展与成长的精神支柱。

在当今社会的企业文化建设中，诚信文化越来越受重视，已经成为企业文化的重要组成部分。企业员工是诚信文化建设的主体，扮演着重要角色。强化企业诚信意识，加强诚信管理，打造诚信文化是企业和员工的共同责任，企业应当引导员工共同构建诚实守信的企业文化，为企业提高自身的竞争优势，在市场经济的激流中立于不败之地创造更加有利的条件。

最后，忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。企业文化建设、文化管理的对象就是它本身，对象具有唯一性，文化建设的形式、文化管理的手段也都是对该对象唯一适用的。而每个企业由于内外部环境的不同、历史的不同及自身需求的相异性，各个企业在文化建设的形式、文化管理的手段等方面有不同的诉求，因此，企业的文化具有差异性。合并企业必须妥善处理好企业之间的文化差异，重新规划设计大家认同的合并企业的组织文化，避免企业之间的文化差异导致合并的破裂与失败。

【小案例7－1】

全球化品牌需要跨文化管理

多年来，海尔集团始终坚持创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已连续三年被评为全球白色家电第一品牌。

海尔的发展得益于不断创新的企业文化。海尔在走出去发展的过程中，将传播和弘扬中华文化的优秀文化传统与尊重当地的文化习惯、借鉴西方竞争创新理念相结合，通过树立海尔品牌的良好形象，树立了中国企业的良好形象，扩大了中华文化的影响力。

在管理中，海尔集团始终坚持开放、包容的原则。在海外经营中因地制宜，尊重当地的风俗习惯和文化，让当地海尔员工接受、认同海尔文化，使企业在当地扎根。例如，在美国工厂，海尔废弃了当地员工不接受的“表扬批评栏”，而改用美国文化里的可爱小熊进行表彰，谁干得好就在谁的工位上放一个玩具熊，达到了很好的效果。

海尔集团大力弘扬中华文化的诚信思想，与用户零距离，为用户提供切实的解决方案，在消费者心中树立了良好的品牌形象。海尔坚持双赢文化，让中华文化里“内圣外王”的思想，成为海外海尔员工的自觉意识，通过提升内在素质，创造世界名牌。

来源　青岛海尔集团公司.全球化品牌需要跨文化管理//助力企业发展推动文化繁荣——第七届“中国企业文化论坛”发言摘登.经济日报，2012－09－16（3）.http://paper.ce.cn/jjrb/html/2012－09/16/content＿129276.htm.

［小思考7－3］　海尔集团的跨文化管理给了我们哪些方面的启示？

三、企业文化建设应当关注的风险

企业应当建立系统、规范、高效的风险管理机制，关注和监控企业文化建设中可能出现的风险，将风险管理文化建设融入企业文化建设的全过程。

第一，董事会和高级管理层应重视风险管理文化培育，总经理负责日常工作，并起表率作用。重要管理及业务流程和风险控制点的管理人员及业务操作人员应成为培育风险管理文化的骨干；通过多种形式增强员工风险管理意识，使其成为员工的共同认识并引导员工自觉行动。

第二，企业要在各个层面营造风险管理文化氛围，使其与企业文化融为一体。企业要大力加强员工法律素质教育，落实风险管理能力的标准，树立诚信为本、依法经营的企业风尚。为此，企业应制订员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法经营的风险管理文化。对于不遵守国家法律法规和企业规章制度、弄虚作假、徇私舞弊等违法及违反道德诚信准则的行为，企业要严肃查处。

第三，企业风险管理文化建设与薪酬和人事制度相结合，增强各级管理人员特别是高级管理人员的风险意识，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生。经常性地要求员工提出他们对风险的认识和看法，对员工进行风险认识的培训，并将员工在职责范围内降低风险的表现纳入年度业绩考核的范畴。

第四，企业应建立必要的岗前风险管理培训制度，培训内容包括：风险管理理念、知识、流程、受控核心内容等。通过岗前风险管理培训，在企业内部不断地强化纪律和风险意识，把对风险的认识发展成为企业文化的一部分。让企业员工了解什么应该执行、什么应该避免，考虑非预期的事件，探索潜在的问题，检测不足之处，协助识别可能的损失；企业管理层在制订发展计划和设定目标时必须考虑达到目标过程中可能遇到的风险并进行评估，提出相应的防范与规避措施。

第五，订立风险管理须知或编印风险管理手册，加强风险管理宣传。企业应通过订立风险管理须知或编印风险管理手册等方法，大力宣传企业风险管理文化，让全体员工尤其是各级管理者和业务操作人员牢固树立风险无处不在、风险无时不有、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险和岗位风险的责任意识。

第六，企业要形成风险管理行为文化，实现全方位、全过程控制。企业要提升风险管理水平，必须拓展风险管理的范围，实现风险管理关口前移、源头监测、主动出击，建立系统化、全方位、全过程的风险识别、风险预警、风险分析报告和处置评价机制。企业管理部门应树立全局观念，将风险管理工作始终寓于企业的发展、服务和协作之中，通过与各部门的密切配合，主动管理风险，推进企业科学、可持续的发展。

【小案例7－2】

法国兴业银行巨亏

2008年1月18日，法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件，要求确认此前约定的一笔交易，但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。因此，兴业银行进行了一次内部清查，结果发现，这是一笔虚假交易。伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。更深入的调查显示，法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元，约合71亿美元。

凯维埃尔从事的是什么业务，导致如此巨额损失？答案是，欧洲股指期货交易，一种衍生金融工具产品。早在2005年6月，他就利用自己高超的电脑技术，绕过兴业银行的五道安全限制，开始了违规的欧洲股指期货交易，“我在安联保险上建仓，赌股市会下跌。不久伦敦地铁发生爆炸，股市真的大跌。我就像中了头彩……赢利50万欧元。”2007年，凯维埃尔再赌市场下跌，因此大量做空，他又赌赢了，到2007年12月31日，他的账面盈余达到了14亿欧元，而当年兴业银行的总赢利不过是55亿欧元。从2008年开始，凯维埃尔认为欧洲股指上涨，于是开始买涨。然而，欧洲乃至全球股市都在暴跌，凯维埃尔的巨额赢利转眼变成了巨大损失。

［小思考7－4］　从上述案例中，你觉得应当吸取哪些教训？

管理模式既是企业文化的形成基础，又是企业文化建设的重要因素，从而成为企业文化建设必须认真研究和对待的又一重要问题。

一、管理模式的含义

所谓模式，按照《现代汉语词典》的解释，就是某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。当它用于管理学科时，就出现了管理模式的概念。

管理模式是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为：

管理模式＝管理理念＋系统结构＋操作方法

也可简单表述为：

管理模式＝理念＋系统＋方法

在企业管理中，主要由流程、制度和文化形成基本管理模式。企业管理模式在表现形式上呈现出多样性，就其基本管理模式，一般可以分成流程化管理模式、制度化管理模式和企业文化管理模式三种类型，它们在企业的不同发展阶段科学地、单一或复合地被加以运用，可以发挥更有效的作用。当然，企业管理模式无所谓好坏之分，问题在于企业管理中，如何寻找一种适合自身发展的管理模式。

1.流程化管理模式

流程是由工作程序、生产程序、购销程序、管理程序等组成的序列，并形成各自的闭环系统，是企业管理标准的运行过程。因其具有无法停止的动态运行特点，故称为流程。

用流程化的模式进行标准化管理，能使企业管理者的主要精力更多地放在流程解决不了的问题上去。这样既可以降低成本，又避免了相互干扰，提升了管理效率。贪图方便是企业的顽症，很多人不喜欢按流程做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大提高了企业成本。流程化管理模式要求人们按规定的流程做事，放弃随意，避免犯错，降低成本，提高效益。

2.制度化管理模式

制度化管理模式是指企业按照一定的规则来管理企业，这种规则规定了权、责、利的统一分配。而就企业来说，企业的规则其实就是企业的“内部法律”。作为企业，遵守宪法和其他法律法规，是其应尽的责任和义务，而同时，在企业的经营管理过程中，还应时刻遵守企业的“内部法律”，即企业的各种规章制度及其他带有契约性的内部规定。也就是说，制度化管理，其实质就是企业的法制化管理。

制度化管理模式的最大优点还在于，在制度面前，企业员工人人平等；同样的问题，都应用同样的制度来最终解决。制度化管理不仅比较稳定，而且更加讲原则，更加公正，也更能服众。制度化管理可以使企业更有活力，更有发展前景，更能吸引优良的人才，也能使企业走向更大的辉煌。

3.企业文化管理模式

企业文化管理是当今世界上最先进的管理理论，具有超强的持久力，是对企业未来发展的提前控制，是企业基业长青的灵魂。基于不同的视角，企业文化管理模式可以分为不同类型。有学者从价值理念角度，将企业文化划分为经营性企业文化、管理性企业文化、体制性企业文化三类；也有学者从价值观出发，将企业文化划分为创新型企业文化、财富创造型企业文化、最大利润型企业文化、服务社会型企业文化和以人为本型企业文化等五种管理模式。

企业文化管理模式的最大特点，就是将企业文化管理全面贯穿于企业运营的全过程，通过管人来管事务，通过提升人来提升效益，通过改变人的观念来改变人的行为，通过创建优秀的员工队伍来创建优秀的企业，实现企业效能的放大。

【知识窗7－2】

五种企业管理模式

1.亲情化管理模式

这种管理模式试图利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用，但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是在企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式所使用的家族血缘关系中的内聚功能，会由其内聚功能转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落，甚至破产。我国有一家民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有了摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家吸取散伙与分裂的教训，但结果没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化的管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲温情和良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会给予很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲良心和人性，不触及利益关系，不谈利益的分配，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理不能只是讲温情，应首先界定利益关系。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，有人下岗的时候哭哭啼啼，如果作为管理者无原则地可怜下岗者而让他上岗，那这样的管理者就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式

在现实中这种管理模式具体表现为两种形式。一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁，他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度行政干预。现在很多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法矫正，甚至创业者的决策错了，别人也无法更改，最后只能是企业破产。

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来进行企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的、带有契约性的规则，同时这种规则也是责、权、利相对应的。因此，未来的企业管理的目标模式应以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢？因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“淡化”一下也不好办，终究被管理的主要对象是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行，应适当地吸收一点其他管理模式的优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面大家所得出的共识性的结论。

二、管理模式与企业文化的关系

管理模式与企业文化的关系，可以从管理模式对企业文化的影响和企业文化对管理模式的影响这两个方面进行探讨。

1.管理模式对企业文化的影响

前已述及，管理模式就是在管理过程中固化下来的一套操作系统，也就是企业所设计的、反复运用于企业，使其在运行过程中自觉遵守的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系等管理规则。从这个意义上讲，管理模式是企业管理制度的一部分，是企业制度文化的重要组成内容。

可见，管理模式的“优劣”与“好坏”，即是否与企业文化的其他要素相匹配、协调，直接影响企业管理制度的先进与落后，影响企业文化水准的高低。所以，在企业文化建设中，应当将管理模式置于企业文化的整体中进行筹划，使之与企业文化的其他要素相协调、相吻合，共同促进企业文化水平的不断提升。

2.企业文化对管理模式的影响[2]

这里谈企业文化对管理模式的影响，是将管理模式从企业文化中抽离出来，考量企业文化的其他要素对管理模式的影响，这种影响主要表现在以下三个方面。

首先，企业文化民族差异的影响。企业文化是民族文化的一种具体体现，由于历史、社会和文化环境的差异，不同国家的企业文化也各具特色。民族文化的差异造成中外企业在管理模式和方法上也存在较大差异。所以，不考虑文化背景，一味地模仿和照搬西方的成功经验和管理方法是很难收到满意效果的。比如1995年美国通用电气公司创立并推行的6西格玛质量管理方法，在通用电器、摩托罗拉、戴尔、惠普等众多知名跨国企业中采用都取得了很好的效果，而在我国一些企业中采用却收效不大。这充分说明如果不根据我国的国情，完全照搬国外大企业的成功经验，结果往往效果不佳。所以我国企业在构造管理模式时，必须以优秀民族文化为底蕴，吸收西方文化的精髓，借鉴国内外成功的管理经验，兼收并蓄，融会贯通才能取得比较好的效果。

对此，海尔企业的管理模式值得我们借鉴，他们的成功靠的是“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系，而不是靠一两个管理秘诀搞管理。不论是“海尔管理三步曲”，还是“没有思路就没有出路”等许多成功的经营理念，以及由此形成的“零缺陷”管理等一系列制度与机制都充分证明了这一点。

其次，企业文化时代差异的影响。早在20世纪50年代，在我国的一些大型国有企业中，就有自己独具特色的经营理念，如“鞍钢宪法”、大庆“铁人精神”等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能，为当时的企业发展起到了重要作用。但时隔半个世纪后，随着经济的发展，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，这些“企业文化”也被赋予了新的内涵。

最后，企业文化个性差异的影响。每一个企业由于发展历程不同、构成要素不同、竞争压力的不同，其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式就会有自己的特色。比如，同样属于日本企业文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本条件各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，由此才构成了企业文化的个性差异。

可见，企业文化的民族差异、时代差异和个性差异，是我们在构造管理模式时，必须认真考虑和对待的重要影响因素。

【知识窗7－3】

6西格玛质量管理模式

西格玛原文为希腊字母σ，其含义为标准偏差，6西格玛意为6倍标准差，在质量上表示每百万坏品率（part pe million，简称ppm）低于3.4。

6西格玛质量管理模式是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等。大多数企业运作在3σ～4σ的水平，这意味着每百万个机会中会产生6　210～66　800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%～30%进行弥补。而一个实施6西格玛质量管理模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。6西格玛质量管理模式率先在美国摩托罗拉和通用电气两大公司推行并取得立竿见影的效果，引起欧美各国企业的高度重视。通用公司的韦尔奇则指出：“6西格玛已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”

来源　质量安全知识读本编写组.领导干部质量安全知识读本［M］.北京：中国计量出版社，2009.

【知识窗7－4】

海尔管理三步曲模式

海尔管理三步曲即“提出理念—推出典型案例—形成制度”。从横向看，这种模式现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。从纵向看，自海尔发展初期到目前，它一直发挥着重要的作用。在海尔兼并的企业中，海尔文化能够迅速移植成活，这种模式也起到了关键的作用。下面以质量管理三步曲为例，介绍海尔管理三步曲的管理模式。

第一步，提出质量理念：有缺陷的产品就是废品。海尔在转产电冰箱时，面临的市场形势是严峻的，在规模、品牌都处于绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：有缺陷的产品就是废品、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……

理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则需要一个过程。一开始，许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量很不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1　000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断迈出了第二步。

第二步，推出“砸冰箱”事件。许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪看着张瑞敏亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”这一质量理念有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，先将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。

在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一次又一次会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？”、“我的工作会对质量造成什么影响？”、“我的工作会影响谁？”、“谁的工作会影响我？”、“从我做起，应该如何提高质量？”，在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的第三步。

第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。从流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上一工序留下的缺陷。这位“特殊工人”的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向缺陷的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，且合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个“特殊工人”的存在，使“零缺陷”有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都迈上了更高的质量平台。

【小案例7－3】

国企应不断创新管理模式

国有企业是全面建设小康社会的中坚力量，是中国特色社会主义的重要支柱。作为社会主义先进文化的重要代表和创新实践的载体，中国的国有企业管理必须在实践中不断创新。

第一，推进中国特色现代国有企业制度建设。把党组织的机构设置、职责分工、工作任务纳入企业的管理体制、管理制度、工作规范之中，健全党组织有效参与企业重大问题决策的体制机制，把党组织监督与监事会监督、职代会监督有机结合起来，切实履行好党组织的保证监督职能。

第二，加强国有企业市场经济主体建设。大力推进国有企业产权结构的股份化、多元化、证券化改革，加快和完善国有企业的制度法人主体建构，强化国有企业的发展战略规划和经营风险管控，加快和完善国有企业的经营法人主体建构等。

第三，提高国有企业的管理创新能力。必须深刻认识和把握企业管理发展的世界潮流，积极引入现代管理理念和管理方法，不断探索创新具有中国特色的国有企业管理新模式。

来源　中国电力企业联合会.国企应不断创新管理模式//助力企业发展推动文化繁荣——第七届“中国企业文化论坛”发言摘登.经济日报，2012－09－16（3）.http://paper.ce.cn/jjrb/html/2012－09/16/content＿129276.htm.

［小思考7－5］　企业应如何通过创新管理模式来提高管理水平？

【本章小结】

企业管理不仅是一门管理技术知识，更是一种理念、文化。企业文化是将文化特点和规律应用于经营管理之中，以提高人的素质作为基本途径，以培育企业经营哲学、价值评判和选择、企业精神等核心理念为主要内容和引导方式的管理理念和管理方式。

企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业管理中的核心要素之一，是企业价值观的体现、管理理念和经营哲学的基石，渗透于企业一切管理活动和行为之中。企业如果没有自己的企业文化，就等于没有灵魂，管理方法也就成了无源之水、无本之木。但是，企业文化又有民族差异、时代差异、个性差异，这就需要企业在规划战略管理、风险管理、管理模式时，不能生搬硬套国内外企业的管理方法，而要营造自身企业文化的特色，为企业管理提供最有力、最长效的支持，只有这样才能产生突破性的效果。

【关键术语】

战略管理　风险管理　管理模式

【基本训练】

一、回答问题

1.战略管理的含义是什么？

2.企业在文化建设中应当重点关注哪些方面的风险？

3.企业文化对战略实施有什么影响？

4.为什么说缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉？

二、案例分析

案例：两份通知

1.甲公司的通知

关于三八妇女节活动安排的通知

全体员工：

经公司研究决定，于三八妇女节组织全体员工去深圳欢乐谷活动，时间一天，全体员工务必带好身份证，于3月8日上午8点前赶到公司门前集合，否则，后果自负。

另外，单位只负责门票和来回车费，活动期间伙食自理。无特殊情况，不得请假。

甲公司工会

2012年3月7日

2.乙公司的通知

邀　请　书

如果你想尖叫而办公室里又不允许……

如果你想牵漂亮MM的手而又找不到借口和机会……

如果你想忘记无处发泄的郁闷和不快……

那么，请在下面签下你的大名，参加公司的“深圳欢乐谷之旅”吧！

你的名字和几个老总的名字挤在一起，是很有趣的啊！

我们会送你精美的活动卡！

附：活动卡

乙公司人力资源部

2012年3月7日

MM、GG：

恭喜你已成为欢乐之旅的成员！

请你做好行前准备：

（1）带好身份证，保管好你的门票；

（2）备好让你轻松、保暖的衣服；

（3）约好你的朋友；

（4）如果你嫌开私家车麻烦、步行又太累，请明天早上8点前到公司门前乘车；

（5）如果你不吃不喝，可以不带一分钱。

祝三八和爱三八的人们玩得快活哟！

2012年3月7日

根据案例回答下列问题：

（1）以上两份通知的主题基本相同，活动原则也几乎一致，游玩时间都是一天，且公司提供门票和来回用车。请问这两份通知反映出两种什么不同的企业文化，能收到什么样的效果？

三、观念应用

1.运用“企业文化是企业管理的重要手段”的观点，以某一企业为例说明企业文化在企业管理中的运用及其所发挥的作用。

[1]毛泽东.中国革命战争的战略问题［M］//毛泽东选集（第1卷）.北京：人民出版社，1991：175.

[2]金清子.企业文化差异对中外企业管理模式的影响［J］.商场现代化，2008（33）：49.