媒介的组织结构设计

第二节　媒介的组织结构设计

一、组织结构设计原则

组织结构的设计，就是对组织活动和组织结构的设计过程，它是将为实现组织目标而需要完成的工作、任务，划分为若干性质不同的业务工作，然后再将这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职责与职权。组织结构设计有以下八个原则。

1．任务目标原则

组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。

2．分工协作原则

媒介组织虽然设置不少部门，但每一个部门都不可能承担所有的工作。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。

3．统一指挥原则

服从统一指挥原则，是指在组织的总体发展战略指导下工作。所有部门要按照总方针进行工作，在总经理或台长的统一指挥下工作。

4．管理幅度原则

每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。太大，便无暇顾及；太小，不能完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。

5．责权对等原则

设置的部门有责任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。

6．集权分权原则

在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。

7．执行部门与监督部门分设原则

执行部门和监督部门分设，可以保障各部门独立运转，互不干涉，但又能互相制约。例如，财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。

8．协调有效原则

组织方案的设计应遵循协调有效的原则，若在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者出现运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。

二、组织设计的内容

组织设计内容包括以下几点。

1．确定组织设计的基本方针和原则

确定组织设计的基本方针和原则是要根据计划的任务、目标及外部环境和内部条件，确定设计的基本思路。

2．设计组织结构的框架

设计组织结构的框架是指承担各项管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其职责。它是组织设计的主体工作。部门有按照职能设计的部门，按照区域设计的部门，按照行业和产品设计的部门，按照服务对象设计的部门，按照特定组织的重要性设计的不同部门。

3．设计管理幅度和管理层次

设计管理幅度和管理层次是要根据各个部门不同的任务，划分管理权力，是上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。

4．设计管理规范

设计管理规范是指确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等，并使之成为各管理层次、部门和人员的行为规范。

5．设计职能分析和职能

设计职能分析和职能对组织的结构构成具有基础性的意义，组织职能设计主要包含的任务。

6．设计各类运行制度

设计各类运行制度，如绩效评价和考核制度、激励制度、人员补充和培训制度等。

7．人员配备和训练管理

人员配备和训练管理是指人员各司其职，各就各位的准备工作。

组织结构的设计是一个动态的工作过程，并不能一蹴而就，是一个即使在组建后也能针对反馈的情况，根据新的组织环境、组织战略、技术、组织发展的阶段，进行合理的修正，使之不断完善的设计过程。

三、媒介组织结构的变革

在20世纪的最后20年，世界媒介产业的结构调整快速发展，呈现出娱乐业、新闻业和信息业高度融合的趋势，媒介的组织结构正经历一场前所未有的变革。

以媒介生产社会化程度相当高的美国为例，其媒介的组织结构非常成熟。一般情况下，一个电台或电视台的组织结构中，必须具备若干部门，如节目部门，负责所有节目的制作和购买，保证每天的节目播出；经营部门，负责处理广告业务，协调广告商与节目的编排，购买实况转播权；制作部门，负责节目包装、制订节目播出时间表；技术部门，负责节目的传输和设备维护，保证节目准时、清晰地播出；财务部门，负责制订财务报表、审计等事务。

典型的美国电台组织结构如图1－8所示。

图1－8　典型的美国电台组织结构图

典型的美国电视台组织结构如图1－9所示。

图1－9　典型的美国电视台组织结构图

典型美国媒介集团中媒介部分组织结构，如图1－10所示。

图1－10　典型美国媒介集团中媒介组织结构图

随着社会环境、科学技术等外部条件的不断变化，媒介的组织结构也将作出相应的调整与变化。主要体现在以下几个方面。

1．组织结构趋于简化，制作与播出分离

随着媒介生产的社会化程度不断提高，其组织结构表现出制播分离的发展趋势。这不仅促进了媒介组织之外的媒介制作、生产产业与市场的发展，也使得媒介的一部分功能外化，分由社会组织承担，简化了媒介原有的组织结构。

2．组织结构趋于多样化，细分化程度提高

随着媒介业的发展壮大，媒介细分化程度日益提高，其组织结构也表现出多样化的趋势。既有超大规模的跨国媒介组织，如新闻集团、维拉康姆集团，也有巨大的产业集团的媒介产业组织；既有全国性媒介组织，也有地方性的媒介组织，如市、县乃至社区媒介组织。

3．组织结构趋于模糊化，部门界限被打破

在传统组织结构中，部门细化、岗位固定、职责明确，但部门与部门之间也存在不可逾越的界限，这对于横向的信息流动造成一定的障碍。在新的组织结构中，以某个项目或任务组成的团队将成为媒介组织结构中的一个基本单位，它打破了原有结构的固定框架，每个团队可以有一套完整的节目部门结构，包括制作、技术、销售、财务等人员。

4．组织结构趋于扁平化，管理跨度增加

在媒介组织中，知识是主要的生产要素，人才是组织构成的基础，个人的创造力对于节目的制作有着至关重要的作用。在传统的组织结构中，等级制度非常严格，这在一定程度上制约了人才的发展。随着信息技术的发展，组织内部信息传递已不需要依靠等级制度加以协调，层层牵制的等级制度反而制约了信息流通的速度。媒介组织趋于扁平化表现为管理跨度增加，管理层次减少，决策分权化，知识权威化，其优点是在不影响媒介的整体运作下，激发了节目创作者的积极性和创造性，对媒介组织的经营与发展也起到了非常重要的作用。

5．组织集团化，资源整合化

随着媒介业的竞争日益激烈，组织集团化的优势也日渐突出。集团组织结构框架基本由以下几部分组成：代表集团管理决策核心的管理委员会；代表集团资源整合的基础职能部门；为集团的经营提供规划和协调的核心运营部门；承担集团业务发展的运营实体，即重组后的电台、电视台、网络公司、媒介报、广告公司、技术公司等，是集团生存发展的基础。它们彼此间的经济往来是契约式关系。