掌握组织结构设计

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制定良好的计划，常常因为管理人员没有设计合理的组织结构予以支持而落空。格里·利兹（Gerry leeds）和莉里·利兹（Lilo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，他们对此有着清楚的认识。利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，他们所服务的市场（计算机、通讯技术、商业旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们采用的组织机构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中。这样安排在早些年运作得相当好，但到1987年它已经不再生效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候；员工们越来越难得到对日常问题的答复；而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织，重新进行组织设计。首先，他们将公司分解为可以管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监督这些分部，利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。组织的重新设计带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断地增加。

CMP出版公司例子说明，组织设计在组织演进过程中起着至关重要地作用。

7.3.1　组织设计的目的

进行组织设计时，首先考虑到的一个问题是组织设计的目的。

管理学家佛克斯（W.M.Fox）从研究组织职能与管理其他职能的相互关系出发，指出组织设计的主要目的当然是建立有益于管理的组织，因此，必须设计成合乎下列要求的组织：①有益于计划的组织；②有益于指挥的组织；③有益于控制的组织。

要做好正式组织的设计，必须符合下列6个要求。

（1）应该设计成符合组织活动目的的组织。

（2）应该设计成能使组织成员的能力得以发挥最大效力的组织。

（3）应该设计成能使组织成员对组织作出贡献的欲望得以提高的组织。

（4）应该设计成能使组织成员对组织有归属的组织。

（5）应该设计成一个能不断持续发展的组织。

（6）应该设计成富有高效率的组织。

7.3.2　组织设计的策略7.3.3　组织设计的原则

组织设计的基本策略有以下两种。

1.功能性组织结构

功能性组织结构主要是从功能的角度来设计组织，将同一部门或单位中从事相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织结构。图7-6显示企业功能性组织结构。

图7-6　功能性组织结构

在功能性组织里，成员们从事相同或类似的工作，以自身的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细，组织效率高，强调专业技能和工作程序等特点，其成员都是某一方面的专家，因而对功能性部门的管理也应该由该功能方面的专家来负责，否则就无法有效地行使指挥权。

2.目标导向的组织结构

目标导向的组织结构，是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成的组织结构，如图7-7所示。

图7-7　目标导向组织结构

组织设计不能随心所欲，要考虑很多的因素的影响，如组织的规模、战略、环境、技术、权力控制等因素。因而在进行组织设计时，可以遵循一些共同的原则。

结合前人的理论结晶，联系当前的组织变革，总结归纳出一个组织设计的五项原则如下。

1.目标明确原则

每一个组织都有自己明确的目标，一定的组织结构就是实现这个目标的载体，那么组织设计应当与组织的目标相一致，应当最有利于组织目标的实现。

2.稳定性与适应性相结合的原则

组织结构是实现组织目标的载体，为实现组织目标服务。组织的目标会调整，组织本身也会发展，组织所处的环境也会发生变化，都需要组织结构做出适当的调整，以便组织结构能够与发展相适应。但是，组织结构与员工、主管的工作环境、工作能力的发挥明确相关。实践表明，相对稳定的环境有利于人们形成一个稳定的预期，安心地工作。而变动的环境则容易产生不确定的预期，人们没有安全感，工作的积极性会因此受到影响。所以，组织结构的设计要注意稳定性与适应性相结合，既让组织保持一定的灵活性，能够适应组织本身以及环境的变化，又要保持相对的稳定性。

3.集权与分权相结合的原则

一般来说，随着社会生产力的发展，分工协作的深化，分权和集权的趋势都在发展。首先是技术的发展，使协作劳动更加紧密，分工更加细致，协调更加重要，对集中统一指挥与管理的需要就更为迫切。这样才能保证组织中各个部门的协调配合，最合理地利用组织的各种资源。集权的要求自然不言而喻。另外，技术的发展、环境的变化都在加强，要求组织具有更大的灵活性和适应性，就要求组织的权力适当分散，以增加组织的应变能力。这就是分权的趋势。

究竟是集权还是分权，没有绝对的答案。因为集权与分权各有利弊。组织设计一定将集权与分权有机地结合起来。这就是一个管理艺术问题。一般来说，环境变化大，组织生存问题突出，在组织设计时应当多考虑集权；而在环境较为宽松，组织的发展问题放在首位时，可以较多地考虑分权。

4.责权对等原则

责权对等原则又称之为责权一致原则，指的是在组织设计中，每一个职位的职权应当与职责相当，职权越大，其职责也越大。

因为组织中的每一个部门和职位都是为完成一定的工作任务而设计的。完成一定的任务，必须有权支配一定的资源，这就表现为职权。在组织中支配的资源越多，职权也就越大，自然对组织目标实现的影响也就越大。要保证资源被合理、有效地使用，使每一件事情都能够做得最好。那么，每一个拥有职权的人也就必须承担相应的责任，以便对资源的支配形成必要的约束。实践证明，没有责任的权力就没有约束的权力，最终会导致权力的滥用。

5.统一指挥原则

在一个组织中，形成一定的部门和分层之后，为了保证协调一致和权责对应，必须强调统一指挥原则。如果政出多门，下级处于多头指挥的环境下，一旦不同上级的指令相互矛盾，下级就将无所适从；另外，这种局面也会使一些投机者利用相互矛盾的命令推诿责任和工作。

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传统组织设计八原则与戴尔OSCAR理论

古典组织理论以泰罗、法约尔、韦伯等人的观点为代表，提出了许多有重要启示意义的原则。这些原则对于现代组织设计仍具有十分重要的指导作用。

英国管理学家厄威克（Lyndall F.Urwick）比较系统地总结归纳了泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了八条原则即传统组织设计的八条原则。

（1）目标原则，所有的组织都应当有一个目标。

（2）相符原则，权力和组织必须相符。

（3）职责原则，上级对下属工作的职责是绝对的。

（4）组织阶层原则。

（5）控制幅度原则。

（6）专业化原则，每个人的工作应限制为一种单一的职能。

（7）协调原则。

（8）明确性原则，对于每项职务都要有明确规定。

美国学者戴尔（E.Dale）极力推崇传统管理理论，提出的有关传统组织理论的组织原则有五项。

（1）目的。组织必须有明确的目的，而且组织内各职位的目的必须与组织的整体目的相一致。

（2）专业化。

（3）协调。组织内各成员的努力应指向组织的共同目标，应通过建立有效的手段而进行有效的协调。

（4）权限。组织应建立起从组织的最高层到组织内各个成员的明确的直线权限。

（5）责任。权限与责任对称，有了权限必须要负相等的责任。

戴尔认为，以上五项是一般组织最普遍的原则，若将头一个英文字母结合，可称为OSCAR理论。戴尔同时还认为，除上述五项原则之外，效率、授权、命令统一、管理幅度、均衡化等原则也是传统组织理论所主张或强调的，因此也不应忽视。

7.3.4　组织设计的程序

1.组织设计的程序

组织设计是一个动态的工作过程，包含着许多工作内容。其工作程序一般包括以下七个方面。

第一步：确定组织设计的基本思路。

组织设计的前提工作。即根据组织的目标、任务、组织的外部环境和内部条件以及组织设计的共同原则，确定组织设计的基本思路。

第二步：职能分析和职能设计。

组织设计的基础性工作。确定为了完成组织目标而需要设置的各项管理职能，明确其中的关键部分以及各项管理职能的关系。

第三步：设计组织结构的框架。

组织设计的主体工作。设计承担这些管理职能的各个管理层次、部门、岗位及其权责。可采用两种方法：①自下而上的设计方法，即先确定组织运行所需的各个岗位和职务，然后按一定的要求，将岗位和职务结合成多个相应独立的管理部门（科室、部、处），再根据管理部门的多少，划分出各个管理层次。②自上而下的设计方法，即首先根据组织各项管理职能及集权程度的设计原则，确定组织的管理层次，再进一步确定这个管理层次应设置的部门，最后将每一个部门应承担的工作分解成各个管理职务和岗位。在实践中，这两种方法可结合起来使用。

设计组织结构的框架时要注意三个问题：①各个管理层次（部门、岗位）之间的职能尽量避免重复。②组织的所有的管理工作在进行组织结构框架的设计中不能有遗漏，即所有的工作都应当有人做。③各个管理层次（部门、岗位）之间的工作量应当基本相等，相关人员安排与所在管理层次（部门、岗位）的工作量要匹配。

第四步：联系方式的设计。

即设计上下管理层次之间、左右管理部门之间、不同岗位之间联系方式。这一步工作质量很重要。如果说组织结构框架设计重点在于把整个组织的经营管理活动分解成各个组成部分，那么这一步是要把各个组成部分联结成一个整体，使整个组织结构能够协调地、有效地实现组织目标。

第五步：管理规范的设计。

在确定组织结构的框架及联系方式的基础上，进一步确定各项业务的工作程序、工作标准方法、考核制度、激励制度等。以上这些通过管理规范的形式表现出来，成为各类人员的行为规范。这一步工作是组织结构的细化，它使设计出来的组织结构合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用。

第六步：人员配备和训练。

前五个步骤的完成标志着组织结构本身的设计工作已经完成。但是组织工作实施和运行要通过人来进行。所以，要为组织中的不同管理层次、部门和岗位配备相应的人员，并需进一步对这些人员进行培训，使其尽快适应实际工作需要。

第七步：反馈和修正。

由于组织设计是个动态的过程，在已经设计完成的组织运行过程中，会发现上述工作中尚有不完善的地方，新的情况也会不断出现，这就要求对原设计作出修改。因此，要设立信息反馈系统，将组织运行中的各种信息反馈到前述各个环节中去，定期或不定期地对原有组织设计作出修正，使之不断完善。

2.组织的横向结构设计

组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题，即划分部门问题。

（1）部门划分的原则。部门划分，就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。

部门划分的原则：①有效性原则；②专业化原则；③满足社会心理需要原则。

（2）部门划分的方法有：①按人数划分部门；②按运动项目划分部门；③按职能划分部门；④按区域划分部门。

3.组织的纵向结构设计

组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的管理幅度与合理的管理层次问题。

（1）管理幅度与管理层次。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过小，会造成资源的浪费；而管理幅度过大，又难以实现有效的控制。决定管理幅度的主要因素有：①管理工作的性质与难度；②管理者的素质与管理能力；③被管理者的素质与工作能力；④工作条件与工作环境。古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密控制。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。

（2）管理幅度与管理层次之间存在反比关系。对于一个人员规模既定的组织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次；而管理者的管理幅度较小时，则意味着该组织有较多的管理层次。

4.组织的高层结构与扁平结构

由于管理幅度与管理层次这两个变量的取值不同，就会形成高层结构和扁平结构两种组织结构类型。

（1）高层结构的特点。高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。其优点是：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。但也有增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性等不足。

（2）扁平结构的特点。扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。其优点是：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。其缺点则有：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。