组织结构设计过程

4.2.3　组织结构设计过程

不同的组织的目标是不一样的，即使同类型的组织，组织目标也不尽相同，即便如此，组织结构设计过程是相同的。一般而言，组织结构设计包括以下几个步骤。

1.工作划分

工作划分也称工作的专门化，它是指将完成组织目标的总任务划分成具体任务的过程。组织的总任务是计划拟定的目标，而这个任务是组织中任何孤立的个人所无法完成的，因此作为管理者必须把这个总任务划分成许许多多具体的任务，使每一个组织成员都承担一部分。工作划分的作用主要体现在:一方面，人员的培训费用将会减少;另一方面，有利于工作人员技巧的提高，有利于提高产品或劳动的质量。在划分工作过程中，首先要将实现目标所需的工作都列举出来，而在列举这些工作时，必须遵循工作与目标一致的原则，即所列举的工作必须与目标有关，凡是与目标无关的要坚决放弃，与实现目标关系不大的工作也要尽可能避免。平时我们所讲的要“因事设人”而不能“因人设事”就是这个道理。

工作划分并不是越细越好，它必须要有一个度。不同的组织，所拥有的资源和人员的素质等都不相同，所以不同的组织工作划分也就没有一个统一的标准。一般来讲，影响组织工作划分程度的因素主要有:工作速度、工作的重复性、工作技巧、工作方法、注意力。表4-2描述了这5个因素与工作划分程度的关系。

表4-2　影响工作划分程度的因素

可见，在工作速度不易控制、工作的重复性比较大、工作需要较高技巧和工作方法复杂时，工作划分的程度就比较大;在工作越需要精力集中时，工作划分的程度就越小。

2.工作归类

在把总任务分成许多具体任务后，下一步工作就是要把各有关的或类似的工作进行归类合并，也就是在组织中组建工作部门。组建工作部门的具体方法如下。

(1)按职能组建部门

以组织的职能为基础进行工作归类，组建工作部门，是一种广泛采用的方法，如图4-1所示。按职能组建工作部门的优点是，能适应社会分工较细的特点，可以充分发挥分工的优势。但是也有缺点，由于每个人都按照专业和兴趣分配到某一部门工作，他们往往容易强调本部门的目标和利益，而忽视组织的目标和利益。同时，在多变的环境中这种结构的适应性较差。

图4-1　按职能组建部门

(2)按地区组建部门

按地区组建部门，如图4-2所示。这种方法的特点是:把同一区域内发生的业务活动并入同一部门，在这个部门中再按所需要的职能活动，进一步建立职能部门。这样，一个地区的业务活动就被集中起来，交给一个管理者负责。典型的按地区组建部门的组织有政府部门、全国性或跨国公司、银行、邮局、部队等。

按地区组建部门的主要优点有:首先，有利于取得地区经营效率。由于每一个地区有特殊的环境条件，地区分部的管理人员更善于利用当地的环境条件，充分发挥当地的优势;其次，有利于发挥地区管理人员的积极性。因为每一个地区分部都是自负盈亏的组织，分部的管理人员拥有充分的自主权。再次，有利于培养通才式管理者。这种方法的主要缺点是:不利于总部对各地分部的控制;会增加管理人员和管理费用。

图4-2　按地区组建部门

(3)按产品组建部门

有些组织随着规模的扩大，协调和控制多个职能部门的工作会变得越来越困难。这时，那些大的组织就将某一产品或产品系列的有关活动归并到各部门，然后，在这个部门内按照职能进一步组建具体部门，这些产品部门可以实行自负盈亏。这就是按产品组建部门，如图4-3所示。

图4-3　按产品组建部门

按产品组建部门的优点:首先，应变能力强。因为各个分部门的管理人员可以把精力集中在自己所熟悉的产品上，按照市场的需要随时对产品进行改进;其次，有利于激发管理者的积极性，减轻总部管理人员的负担。因为每个分部门都是自负盈亏的独立核算部门。最后，可以把分部门的管理者培养成通才性的管理者。主要缺点有:首先，容易造成机构重叠。因为每个分部是相对独立的单位，类似大组织中的小组织。这样，大组织中有的部门和人员，小组织中也有;其次，由于每个产品分部门具有相当的权力，给工作控制带来了困难。

另外，在商业企业中，还可以按照顾客来组建部门。比如学生学习用品部、儿童玩具部、妇女美容用品部、老年保健用品部等。还有按简单数量组建工作部门的工作归类法，比如在传统的军队中。

当然，上述分析的工作分类方法中，没有一种是十全十美的。因此在为组织选择工作归类方法时，必须考虑到组织的具体情况。最好的工作归类方法来自对组织外部环境条件和内部条件的具体分析。即使是同一个组织，随着组织内部和外部条件的变化，在不同的时期和不同的地点，就可能采取不同的工作归类方法。

3.确定组织层次和管理幅度

工作归类即组建工作部门后，接下来需要解决的是组织层次问题，即确定组织中每一个部门的职位数。组织层次的多少与某一特定的管理人员可有效地监督、管理直接下属的人数即管理幅度有直接关系。在一个部门中的操作人员数一定的情况下，一个管理人员能够直接管理的下属人数越多，该部门内的组织层次就越少，所需要的行政管理人员也越少，反之，一个管理人员能直接管理的下属人数就越少，所需的管理人员就越多，相应的组织层次也就越多。可见，管理幅度的大小，在很大程度上制约了组织层次的多少。因此，在组织结构设计的第三个环节，一项重要的工作就是确定管理幅度。

人的能力总是有限的，因而一个管理者能够直接管理的下属也是有限的，在一定限度内，管理是高效的，超过一定的限度，管理的效率就会随之下降。

一个管理者能够直接管理的下属应该是多少呢?这并没有定论，有的说4人，有的说8人，有的说24人。在确立管理幅度时，必须考虑到一个问题，就是管理人员的工作量，而管理人员的工作量主要取决于上下级之间可能存在的工作关系的数量。工作关系包括:直接关系，即上级直接与下级发生的工作关系;群体关系，即上级与下级各种可能组合之间发生的联系;交叉关系，即下属之间彼此发生的联系。工作关系的数量可以用下面的公式来计算:

R代表可能的工作量数量，N代表下级人数。根据这个公式，当一个管理者有两个下级时，R=6;有三个下级时，R=18;有四个下级时，R=44;有五个下级时，R=100;有八个下级时，R=1080，依此类推。因此，如果给管理者增加哪怕一个下级，那么，他的工作量就会成倍增长，即下级的人数按算术级数增长，而工作关系的数量则按几何数级增长。如，管理者(M)有两个下级(A、B)时，R=6，其中:直接关系:M→A，M→B;群体关系:M→A→B，M→B→A;交叉关系:A→B，B→A。

管理者(M)有三个下级(A、B、C)时，R=18，其中:直接关系:M→A，M→B，M→C;群体关系:M→A→B，M→A→C，M→B→A，M→B→C，M→C→A，M→C→B，M→A→B和C，M→B→A和C，M→C→A和B;交叉关系:A→B，A→C，B→A，B→C，C→A，C→B。

决定和影响上下级关系数量，从而影响管理宽度的有以下几个因素。

(1)管理层次。管理层次越高，管理幅度越小;管理层次越低，管理幅度越大。

(2)上下级的素质。凡是下级接受过良好的训练，不但所需要的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可以减少与其上级主管接触的次数，从而增大管理幅度。同样，如果主管人员的能力和素质都较高的话，就可以在不降低效率的前提下管辖更多的人，从而增大管理幅度。

(3)所面对问题的种类(复杂程度、下属工作任务的相似性、地理位置等)。主管人员如果经常面对的是较复杂、较困难的问题，或涉及的是组织发展方向和战略问题，则直接管辖的人数不宜太多，相反，如果主管人员经常面对的是日常事务，是有明确规定和可以用程序性方法解决的问题，则管辖的人数可以多一些。如果主管人员管辖的下属的工作任务相似性较大，则协调工作量减少，这时可以增大管理幅度。如果下属的工作地点较近，则管理幅度比起工作地点较远的情况要大。

(4)授权程度。比较充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触的次数和密度、节约管理人员的时间和精力，还可以锻炼下属的能力和提高下属的积极性，所以管理幅度可以适当增大。不授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都需要主管人员进行大量的指导和监督，管理幅度也就不大。

(5)使用标准程序的程度。如果组织有着完整严密的行为规范，那么组织成员的行为就会被纳入规范化的轨道，管理幅度就会相应地增大。因为标准化意味着组织中的大量工作都是程序化的，降低了组织的复杂性，减少了决策的工作量，主管人员就能有效地管理更多的人员。

(6)管理信息系统的先进程度。组织的沟通是通过管理信息系统进行的，主管人员是通过管理信息系统来了解组织的运行状况的，主管人员的命令、指示也是通过管理信息系统传达的。先进的管理信息系统使信息传递迅速、准确，从而增强了管理人员的控制能力，因而他的管理幅度也就可以大大增加。

(7)组织文化的凝聚力。组织文化可以形成强大的向心力，把组织成员凝聚在一起，共同为组织而努力工作。这样就可以充分调动组织成员的积极性、主动性和创造性，使他们以高度的热情投入工作。这时组织成员的工作在很大程度上是发自内心的自觉。这样，管理者的管理幅度自然就会增大。

管理幅度的弹性是较大的，在不同的组织之间，管理幅度可能会有相当大的差距，即使在同一组织的不同层级上，管理幅度也是不同的。所以，这就要求管理者能够根据具体情况，随机应变地考虑各种因素，来确定自己的管理幅度。