组织结构设计的任务

所谓组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织设计是指对组织结构进行创建、变更和再设计。

(一)组织设计的任务

组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书,即提供组织结构系统图和编制职务说明书。

组织结构系统图表明了各种管理职务或部门在组织中的地位以及它们之间的相互关系。

职务说明书要求能够简单而明确指出该管理职务的工作内容、职责和权力,与组织中其他部门和职务的关系,要求担当该职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验和处理问题能力等条件。

为了提供上述两种组织设计的最终成果,组织设计者要完成以下三个步骤的工作:

1.职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计中最基础的工作,它是在目标活动逐步分解的基础上,设计和确定组织内从事具体管理工作的职务类别和数量,分析担当每个职务的人员应负的责任以及应具备的素质要求。

2.部门划分。部门划分是指根据各个职务所能从事的工作内容的性质以及职务间相互关系,依照一定的原则将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。

3.层级设计。在职务设计与分析以及部门划分的基础上,必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况,对初步设计的职能与职务进行调整和平衡,同时要根据每项工作的性质和内容,确定管理层级并规定相应的职责权限,通过规范化的制度安排,使各个职能部门和各项任务形成一个严密有序的活动网络。

(二)组织设计的影响因素

组织设计是为了合理组织管理人员的劳动,而需要管理的组织活动总是在一定的环境中,利用一定的技术条件,并在组织的总体战略指导下进行的。因此,组织设计时必须考虑环境、战略、技术和规模等一系列因素。

1.环境。任何一个组织都存在于一定的环境中,组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定的影响。这种影响主要表现在以下三方面:

(1)对职务和部门设计的影响。组织是社会大系统中的一个子系统,社会分工的不同决定了组织内部工作内容的不同,各种组织所需完成的任务、所需设立的职务和部门也就不同。

(2)对各部门关系的影响。环境不同,使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度各不相同。

(3)对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定,对组织结构的要求也不一样。稳定环境中的组织,要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构,管理部门与人员的职责界限分明,工作程序和内容经过仔细的规定,各部门的权责关系固定,等级结构严密;而多变的环境要求组织结构灵活,各部门的权责关系需要经常做适应性调整,等级结构不甚严密,组织设计中强调的是部门间的横向沟通,而不是等级控制。

2.战略。战略在两个层次上影响组织结构:一是不同战略要求不同的业务活动,从而影响管理职务的设计;二是战略重点的改变,会引起组织的工作重点改变,从而引起各部门与职务在组织中重要程度的改变,这就要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。

3.技术。组织的活动需要利用和反映一定技术水平的物质手段进行。技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率,而且会影响组织活动的内容划分、职务的数量和工作人员的素质要求,如信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书等部门的工作形式和性质。

4.规模与组织所处的发展阶段。规模是影响组织结构中一个不可忽视的因素。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展,组织活动的内容会日趋复杂,人数会日趋增多,活动的规模越来越大,组织的结构也需随之而经常调整。

(三)组织设计的原则

组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模不同,所需的职务和部门及其相互关系也不同。但任何组织在进行机构和结构设计时,都需要遵守一些共同原则。

1.目标任务原则。组织设计的根本目的就是为了实现组织的战略任务和经营目标,组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。因此,组织结构及其每一部分的构成,都应当有特定任务和目标,并且这些任务和目标应当服从实现组织整体目标的要求。每个机构的任务和目标就是这个机构或者机构的每一部分、每一个成员的职责和权限,即他们所要干的事情。因此,设立组织机构要以事为中心,因事设机构、设岗位、设职务,配备适当的管理人员,做到人与事的高度配合,绝不能因人设职、因职找事,更不能人浮于事。此外,从目标任务原则出发,当组织的目标任务发生重大变化时,组织机构必须作出相应的调整和变更,以适应新的目标任务的需要。

2.责、权、利相结合的原则。责任、权力、利益三者之间是不可分割的,它们必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础,责任是权力的约束。有了责任,权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果,不致于滥用权力;利益的大小,决定了管理者是否愿意接受权力和担负责任的程度。有责无权,有权无责,或者责权不对等,或者责权不协调、不统一,都会使组织结构不能有效运行,难以完成自己的目标任务。总之,责任、权力、利益必须相统一,这一原理适用于组织中的任何一个层次,特别是高层管理。

3.分工协作原则及精干高效原则。完成组织的任务目标,离不开企业内部的专业化分工和协作。因为现代组织的管理工作量大、专业性强,分别设置不同的专业部门,有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基础上,为保证各项专业管理工作的顺利展开,以实现组织的整体目标,各专业部门必须加强协作和配合。但由于随着分工的深入,会增加管理组织机构的单位和人员,增宽管理组织的横向幅度,使管理的协调任务加重、协调难度加大,因此在设置组织结构时,既要有分工,又要有协作。

4.管理幅度原则。管理幅度是指一个主管能够有效地指挥下属成员的数目。由于受个人精力、知识、经验条件的限制,一个上级主管所管辖的人数是有限的。同时,从管理的效率角度出发,不同组织的管理层次和管理幅度也不相同。法国有位管理顾问丘纳斯根据上下级关系的分析,得出如下结论:在向经理汇报的人数以算术级数增加时,他们之间的最大关系数是以几何级数增加。其计算公式是:

C=N[2N-1+(N-1)]

式中:C表示关系数;N表示下属人数。

通过上式可以看出,随着下属人数的增加,关系数急剧增加,管理人员之间的协调工作越来越复杂。同时,作为一个主管不仅要处理同下级的关系,还要处理同自己的上级以及左右之间的横向关系。一般来说,管理幅度不宜太宽,以4～6人较为适宜。

总之,由于管理中幅度的大小同管理层次的多少成反比例的关系,因此在确定企业的管理层次时必须考虑到有效管理幅度的制约。

5.统一领导和权力制衡的原则。统一领导是指无论对哪一种工作来说,一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指无论哪一级领导人,其权力运用必须受到监督,一旦发现某个机构或者职务在运用权利时严重损害组织的行为,可以通过合法程序,制止其权力的运用。

统一指挥和权力制衡原则要求在组织设计或调整时,要特别注意处理好以下关系:(1)正确处理直线经理与职能经理的关系。对直线经理管辖范围内的某项业务,职能经理必然拥有部分管理权,这时很可能出现双重领导。因此,为避免多头领导和无人负责的现象,应实行首长负责制。(2)在同一层次领导班子中,必须明确主辅关系,副职必须服从正职,正副职之间是上下级关系。(3)一级管一级。即各个管理层次应实行每级领导和逐级负责。一般情况下不应越级领导,否则会影响下级领导人的威信,挫伤他们的积极性。

此外,在组织的高层中还必须形成权力制衡机制。因为在组织的中下层,其上级自然形成权力制衡。但在企业这一类经营组织中,其最高层没有上级,因此必须设立专门机构,例如公司中的股东大会、董事会、监事会。

6.集权与分权相结合的原则。在进行组织设计和调整时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权利分散,两者不可偏废。集权是社会化大生产的客观要求,它有利于保护企业的统一领导和指挥,有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权则是调动下属积极性、主动性的必要条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中力量办大事。因此,集权与分权是相辅相成的。