组织结构及设计

第二节　组织结构及设计

一、组织结构

组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经营任务的体制。

(一)组织结构的分类

一个企业的组织结构是否合理，对其发展与生存起着至关重要的作用。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的企业里工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态，由于职责不清，管理人员无所适从，对企业产生失望乃至不满情绪，最终导致效率低下，组织瘫痪。我们在分析组织结构时，通常将其分解成三种性质的组织：复杂性组织、规范性组织和集中性组织。

1.复杂性组织

复杂性组织是分化程度高的组织。一个组织越是进行细致的劳动分工，就具有越多的纵向等级层次，组织单位的分布愈是广泛，协调人员及其活动就愈是困难。

2.规范性组织

规范性组织是规章、程序和书面文件健全的组织。政策手册和工作描述，雇员权利和义务的规定是组织据以开展管理的规范。组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是规范性。有些组织仅依靠很少的规范准则运作，而有一些组织虽然规模还很小，却具有各种的规定指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越具有规范性。

3.集中性组织

集中性组织，或叫集权化组织是决策权高度统一的组织。在一些组织中，决策权是集中的，问题自下而上地反映到高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。而另一些组织，其决策制定权力则被授予下层人员，决策权是分散的。

(二)组织结构的影响因素

组织结构仅仅是一种工具。适宜的组织结构是对应于组织的具体特征的。其关键特征包括：战略、环境、规模、生命周期、技术与部门间关系。因此，影响组织结构的因素主要有：

1.组织战略

钱德勒曾对美国一些著名大公司的组织结构演化进行案例研究。他得出结论：大部分纵向一体化和横向一体化的企业的组织结构，是根据其管理人员所制定的战略发展而来的。而反过来，这些战略又是企业的经理们针对市场和技术环境的变化而提出的。

2.环境

环境特征是组织结构选择必须考虑的因素。外部环境的迅速变化和复杂性程度增强加剧着环境的不确定性。在不确定性环境中，组织必须保持灵活性，保持一种随时对环境变化做出反应的状态。

3.规模与生命周期

组织规模通常用雇员数目来衡量。研究发现，大型组织的结构形式远远不同于小型组织。小型组织通常是非正式的，劳动分工少，规章制度较少(正规化程度低)，专业人员和办公人员少，甚至不存在正式的预算和业绩考核系统。而大型组织则有着较多的分工，庞大的专业人员，大量的规章制度，以及控制、业绩考核等内部系统。

4.生产和服务技术

琼·伍德沃德(Joan Woodward)曾收集英国100家制造企业的数据，来分析不同类型企业间是否在控制幅度、集权化、正规化等结构特征方面存在显著差异。琼·伍德沃德的结论是“所采用的技术不同，对个人和组织的要求也是不同的。组织结构也应与这种要求相适应”。她发现组织结构与生产技术间的关系同公司绩效直接相关。绩效低的公司趋向于偏离合适的组织结构。

5.横向部门间关系

影响组织结构的最后一个方面是组织部门间在资源和原材料等方面的相互依存度。依存度低意味着各个部门能够独立工作，依存度高则意味着部门之间必须频繁地交换信息和原材料。

二、组织设计

组织设计是指在一定的环境下，为了有效地实现组织的目标而对某一个组织实体的结构与运行规则所进行的规划与安排的过程。它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。就像人体由骨骼作为基本框架一样，组织也必须构建其运作架构。

(一)组织设计的任务

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。其任务包括三个方面：

1.职务分析与设计

职务分析与设计是组织设计中最基础的工作，是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作的职务类别和数量，分析担当每个职务的人员应负有的责任及应具备的素质和条件。

2.部门划分与层次设计

根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次。

3.结构形成

通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面运作协调。

(二)组织设计的原则

1.目标统一原则

目标原则是指组织为了保证完成任务，实现组织目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，并且各自明确任务，围绕总目标运转。每一个组织和这个组织的每一部分都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的价值。不论是组织外部还是组织内部的目标，各项目标之间是互相影响、互相制约的，并以总目标为龙头。

2.精干高效原则

组织机构必须精干、有力、高效。在服从生产经营需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和管理人员，充分发挥各级各类人员的积极性，更好地为生产经营服务。只有机构精简、队伍精干，工作效率才能提高。如果管理层次繁多，机构臃肿，因人设事，人浮于事，就必然浪费人力，滋长官僚主义、文牍主义，效率低下，而且增大管理费用，增加产品成本，影响整个企业的经济效益。

3.统一指挥原则

统一指挥原则，也称统一与垂直性原则，它是最经典的也是最基本的原则，是指命令的统一，指挥的统一和垂直性系统。这个原则严格规定命令应逐级下达，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并向他负责，上下级之间形成了一个指挥链。

4.幅度合理原则

管理幅度也称管理跨度。所谓管理跨度，是指一个人能直接高效地领导下属人数的限度，如果没有这个限度，一个人能直接和有效地领导指挥成百上千的人，那么在企业中只需设置一名领导者，全部管理职能都集中于一个人，就不需要管理机构了。但实际上是不可能的，因为一个人受精力、体力、时间和知识的限制，被管理的人数太多，面太宽，既管不好，也管不了。

5.保持弹性原则

组织结构的功能使工作程序化，凡是工作可能实行程序化的，应依靠组织结构与制度，不可能程序化的工作才靠人、靠信息来控制。严谨的组织结构井然有序，事无巨细都有章可循，但这会产生的负效应，便是弹性小、员工的自由度小、创意受压抑。因此，最好的组织结构应该是既严谨又不规定得过死，具有一定的弹性，能适应新情况的变化，在严谨中求宽松，力求恰到好处的理想境界。

6.对等、相称原则

权责对等原则也就是权责一致原则。权是权力，责是责任。从法律意义上说权是规定的职位被赋予的指挥和行事的权力。权力总是与职位相联系的，习惯上也称职权，主要表现为决策或执行任务时的决定权。所谓责任就是职位人、职务人所应完成的任务和应该履行的义务，职责是在一定职位上完成任务的责任。有多大权力必须承担多大责任，职权与职责相对应，这是理所当然的。

才职相称原则也称因职设人原则，即什么样的职务应安排什么样的人去担任，做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所，各尽所能。才职相称原则，既是组织设计原则之一，也是领导者用人原则。管理者要善于区别不同才能的人，并将其安排在合适的岗位上。只有混乱的管理，没有无用的人才。

(三)组织设计的程序

组织结构的设计是一项复杂的系统工程，因而必须服从科学的程序。这个程序一般包括以下几个步骤：

1.确定组织目标

组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。

2.确定业务内容

根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类(如市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人员配备等)，并明确各类活动的范围和大概工作量，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。

3.确定组织结构

根据组织规模、生产技术特点、地域分布、市场环境、职工素质及各类管理业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作划归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。

4.配备职务人员

根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对职务人员素质的要求，挑选和配备称职的职务人员，并明确其职务和职称。

5.规定职责权限

根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准，根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人相应的职权。

6.联成一体

这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间在信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运行，有效地实现组织目标的管理组织系统。

【小资料(2-2)】

联合利华公司组织结构

联合利华是一家生产国际食品和家庭及个人卫生用品的集团。该集团在1990年经过了彻底重组。在过去，联合利华是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务，1996年启动的杰出绩效塑造计划造成了公司结构的实质性改变。

杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人(后变为7人)的董事会，由董事长加上职能和大类产品(即食品、家庭和个人卫生用品)的经理组成。向他们报告的是13位(后来是12位)负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确地置于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。

在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动地属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络——国际业务小组——在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导，同时也依赖于电子邮件和内部网络方面投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上由业务集团而非公司总部确定并资助。

资料来源：白万纲.慧聪网企业管理频道.2007.