组织设计与组织结构

现代社会是一个组织化的社会。作为组织系统中的成员,他们的工作任务的确定和安排及不同成员间的工作关系的确定,都应通过组织结构与设计解决。

(一)组织设计

组织设计是一个动态的工作过程,是将实现组织目标而需要完成的工作加以分类,然后将各项业务工作“组合”成不同的部门,并确定各部门的职责与职权。

1.设计思路 一般来说,组织设计思路有两种。

(1)设计全新组织:首先,明确组织目标,根据组织目标来确定组织的职能,将组织的总目标逐步分解,在此基础上进行职务分析与设计,确定所需的职务类别和数量以及任职人员责任和素质的要求并形成职务规范;其次,依据职能和组织所处内、外环境进行部门划分;最后,根据各部门工作性质和内容,设计整体组织结构和纵向、横向组织关系,规定各部门结构、职责、权限,按职位要求和编制配置相应的人员,从而构成完整的组织结构。

(2)对原有组织结构进行调整、创新或再造:首先明确组织目标,确定组织的基本职能,并把各机构部门的任务和功能分解;然后设置相应的部门和有关的具体职务;最后进行岗位设置和人员配置。

2.组织设计的程序和内容 组织设计包含众多的工作内容,只有根据组织设计的规律和原则科学合理地进行,才能取得良好的效果。

(1)组织基本因素分析:根据组织目标、任务、技术力量及环境条件,确定组织设计思路和主要原则。要充分的了解和分析这些因素,才能使组织结构设计更合理、有效。组织的内、外环境的变化对组织结构的有效性影响很大,组织在不同的环境条件下,结构的设计要有所不同,以适应环境的变化,从而减少环境改变对组织产生的不利影响。

(2)职能分析和设计:确定组织管理职能,明确其中的重要职能,根据组织目标、任务设置管理层次,并将任务和已确定的职能逐级分解至各部门、各岗位的具体业务工作,按照业务活动的性质和技能的相似性等进行分类,而且还要明确上下级纵向关系及部门间的横向协作关系,保证有效的信息沟通,根据职能进行部门的划分,有利于成员集中工作,提高管理工作效率。

(3)组织结构框架的设计:确定部门、管理层次的责任和权力,明确管理层之间、部门之间的协调和控制方式,综合考虑组织权限与责任划分,找出合理的分工协作的组织关系,结合现有的组织实际情况反复修改、调整和完善,最后形成组织结构的总框架。

(4)管理规范的设计:在明确组织结构框架的基础上,确定各项管理业务的工作程序、质量标准及管理方法,明确管理规范,巩固和维护组织结构。组织结构对管理规范的设计,决定了组织成员的行为,如护士长工作日程及质量标准决定了护士长的工作行为。

(5)人员配置:对已设计的组织结构根据岗位要求配备适当的人员,而且要进行相关的培训和教育,使他们达到组织的要求。

(6)各类管理制度的设计:主要包括各部门人员的绩效评价和考核制度、激励制度等,为组织的正常运行提供必要的保障,如护理人员绩效评价制度、考核制度等。

(7)反馈和修正:组织结构在运行过程中由于组织环境的不断变化会出现一些新问题、新情况,组织会出现一些不足之处。管理者根据组织实际情况需要对组织结构进行必要的修正和完善,使之适应环境变化。

3.组织设计的原则 合理的设计组织结构,可以提高组织的竞争能力和促进组织不断发展。进行有效的组织结构设计应遵循以下基本原则。

(1)目标一致原则:任何组织的设计都以实现组织目标为目的,根据目标确定组织活动,以目标来协调统一各层次、各部门的工作,使各项工作为了实现组织总目标而达到高度的集中与统一,最大限度地降低了组织活动中的不确定性。但是它同时也限制了组织的创新。

(2)统一指挥原则:组织中每位成员只需服从一个上级的命令和指挥,并仅对一个上级负责。保证命令和指挥的统一,避免多头领导的现象。上级指示从上到下逐级下达,不允许发生越级指挥,下级只接受一个上级的领导,只向一个上级汇报工作。如果需要两个以上的管理者同时指挥,管理者必须事先进行沟通,意见统一后再下达命令。统一指挥原则要求组织内各个职位的权责明确,沟通渠道清晰畅通,命令逐级下达,工作逐级上报,有利于组织管理。

(3)集权与分权相结合原则:集权是指所有的权力都集中在最高管理层,有利于统一指挥,但高层管理者会因繁琐的事务而顾此失彼,同时会助长官僚主义,滥用权力。分权是指实行局部管理权限的分散,让下属人员参与决策或自主决策,有利于调动各级人员的积极性,提高工作效率,还可减轻上级主管的负担。当然分权要充分考虑个人的能力,上级主管要监督指导并对工作结果负责。正确处理好集权与分权的关系,要求组织中重大及全局性问题实行集权,局部日常管理工作实行分权。

(4)分工协作原则:分工是指按照组织内的专业化程度和工作效率的要求,把组织的总目标分成各层次、各部门及每个成员的分目标,明确各自的工作任务,分别由相应的人专门从事一项或少数几项工作,目的是提高员工的技能和熟练程度。协作是指明确部门之间、部门内部以及成员之间的协调与配合,要求组织既有明确分工,又强调密切协作。

(5)权、责、利相结合原则:权力是指在规定的职位上具有指挥的能力。责任是在接受职位、职务时应尽的义务。组织中对承担任务的部门或人员,应赋予相应的职权,每个职权又有相应的职责。有权无责或权大责小,易产生官僚主义;或有责无权、无利或责大权小、利小会影响积极性、主动性。如护理管理的科学化要求护理管理人员需要根据组织层次科学划分和界定,在护理组织内设置适当的机构,配备合适的人员,规定适当的职责,授予相应的权限,建立责、权、利统一的护理管理组织体系。

(6)有效管理幅度和管理层次原则:管理幅度是指一个管理者能够直接有效管理下属的人数,也叫“管理跨度”“管理宽度”。影响管理幅度的因素是多方面的,管理幅度会因组织或个人的差异而不同。当管理者和下属的工作能力强、问题简单、工作任务相似及工作中需协调的频次少,适当授权,沟通良好信息畅通,计划明确,工作地点集中,组织成员自觉团结协作,组织发展稳定时,幅度可以适当增大,否则应缩小管理幅度。每个管理者应根据不同的情况及工作性质等确定适当的管理幅度,既保证统一指挥,又有利于信息沟通。

在护理管理中,护理部主任、科护士长、护士长的管理幅度要适当。如果管理幅度过宽,管理的人数过多,任务范围过大,下属人员不能接受有效的指导控制,管理者工作难度就较大,容易产生管理失控。如果管理宽度过窄,管理者不能充分发挥作用,便会造成人员浪费,降低管理的效率。

管理层次是指组织内从上级到下级建立明确的职责、职权和联系的正式层级。凡是组织都有层次结构。在组织的纵向结构中,要划分组织的层次。层次的多少应根据组织规模的大小、活动的特点以及管理宽度而定。通常管理层次从最高层领导到基层领导以2~4个层级为宜,高层、中层、基层、操作层。如护理组织可划分为“护理部-科护士长-护士长-护士”的垂直四级结构。各层次的相互关系总是自上而下逐级实施指挥权力,下级听从上级指挥,向上级汇报工作。如果层次过多,上下级之间的信息沟通就会受到影响。

当组织规模一定时,管理幅度与组织层次成反比。管理的幅度较窄,其层次趋势就较多;管理幅度较宽,层次就较少。但当管理幅度过大超过了限度时,就需要通过增加层次来减轻管理者的负担。随着信息技术的快速发展,组织内外信息的传递更方便和快捷,从而减少了组织结构的中间环节,组织结构逐渐由高耸型走向扁平化,管理层次的减少有助于节省管理成本。每一个管理者应根据组织内不同的情况并结合工作的性质及被管理者的特征来确定适合本组织的管理幅度,这样既能保证统一指挥,又有利于组织内信息的沟通。

(7)稳定性与适应性相结合原则:组织结构及其形成要有相对的稳定性,维持一种相对平衡状态,才能保证组织工作的正常进行。组织越稳定,其效率越高。同时组织结构不是一成不变的,进行组织设计时,要保证组织结构具有一定的弹性以适应组织变化的需要。组织必须学会在各种环境下谋求生存和发展,了解和适应环境变化,并对现有组织结构作出相应调整,达到良好的适应。

(8)精简效率原则:在满足实现组织目标或任务进行业务活动的基础上,力求减少管理层次,精简管理机构和人员,避免层次多,机构臃肿,人浮于事,效率低下,如医院应通过对内部行政管理机构的整合,减少不必要的行政人员,从而提高管理工作的效率。

(二)组织结构

1.概述 组织结构(organizationalstructure)是指为了实现组织目标,组织在工作中进行分工协作,在职务范围、责任和权力关系方面所形成的结构体系。它是构成组织的各要素之间相对稳定的关系模式。它的本质是成员的分工协作关系。

组织结构是管理者经过认真分析研究后才建立起来的,是整个管理系统中的框架。组织设计的结果形成组织结构,人们常用图表的形式来表明组织的整体结构,即正式组织内的职权关系及主要职能,称为组织图或组织树。其纵向结构指管理层次,横向结构表示部门划分的情况。除组织图外,其他与组织设计有关的文件主要有组织手册及标准工作规程等,组织手册是用于说明组织结构目标、权责关系、职务规范、组织制度等的文件汇编。

组织结构在管理活动中起着重要的作用,是实现组织目标的手段,有利于调整成员个人行为,并且决定了组织内权力运行的基本途径。健全的组织结构可以提高组织运行效率,降低管理成本。

2.组织结构的基本模式 组织结构多种多样,其基本模式主要有以下几种。

(1)直线型结构:也称单线性结构,是一种最简单的组织结构形式。直线制结构的特点是组织中各种职位按纵向结构直线排列的,指挥与管理由主管领导自己执行,不设职能机构,组织的各层次管理者负责行使该层次的全部管理工作(图4-1)。优点是结构简单,权力集中,责任分明,联系便捷、命令统一,有利于统一指挥和控制。缺点是结构简单,不适用于较大规模业务复杂的组织,各层领导者综合管理,难以做到专业化分工,不易提高专业管理水平,另外权力高度集中,易造成滥用权力的倾向。适用于小型组织。

(2)直线职能参谋型组织结构:这种结构特点是在坚持直线指挥的前提下进行适当的授权,其中直线职权是指挥权,即上级指挥下级,并对该层次管理工作负全部的责任。参谋职权是指辅助于直线人员的权力、提供咨询、建议等。职能职权是职能所拥有的原属于直线主管人员的那部分权力,又称直线授权。在特殊情况下职能参谋人员可指挥下属,并对直线主管负责(图4-2)。优点是既可统一指挥、严格责任制,又可根据分工和授权程度,发挥职能人员的作用,部门实行专业分工,有利于提高工作效率,强调专业管理,便于对整个组织的有效控制。

(3)矩阵型结构:又称矩阵制,由按职能划分的部门和按项目划分的小组结合组成,有纵横两套管理系统组成的长方形组织结构。纵向是已有的直线职能系统,是直线管理者的指挥权。横向是为了完成组织目标,由多部门、多专业合作成立的项目小组协调部门的活动(图4-3)。其优点是有利于组织跨职能的高度协调,增加各部门人员的交流及提高专业管理的水平,可针对特定任务有效管理。缺点是有的项目小组属临时性的组织,缺乏稳定性;纵横两套系统的双重领导容易产生矛盾。

图4-1　直线型组织结构

图4-2　直线职能参谋型组织结构

图4-3　矩阵型组织结构

(4)委员会结构:是将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构。由不同工作经验、背景的人员组成,赋予特定权限,跨越职能界限处理问题,如咨询、协调等。优点是由专家或具有多种背景的人来参与,可以作出合理而高质量的决策;参与部门广泛,信息畅通,讲究民主,防止独裁,具有较高的信任度。缺点是委员会的成员之间要意见统一需要花费较多时间、精力,决策慢,执行效率低。