组织结构运行

5.5　组织结构运行

在完成组织结构的设计以后，必须使组织结构按预先的设想有效地运转，从而实现组织的目标。组织的运转过程主要需处理好集权与分权、授权、个人管理与集体管理等的关系。

5.5.1　集权与分权

组织进行部门化以后，组织是属于集权还是分权，这取决于高层管理者权力的下放程度。集权意味着职权集中在较高的管理层次；分权则意味着职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的，较好的管理是建立在集权与分权和谐一致的基础上，许多企业都是在寻找两者的平衡中发展的。

一、集权与分权程度的衡量

（1）决策的数目。基层决策的数目越多，分权的程度就越高；反之，上层决策的数目越多，则集权的程度就越高。

（2）决策问题的重要程度。若较低一级管理层次作出的决策事关重大，涉及面广，则表明分权的程度较高；相反，若下级作出的决策无关紧要，则集权程度较高。

（3）决策审批手续的简繁。在下一级作出决策时，需要请示审批的手续越繁琐、程序越多，则集权程度越高；否则，能够在较低的管理层次的控制之下作出决策，则分权的程度较高。

一般来说，集权制的特点是:（1）经营决策权大多数集中于高层管理者，中下层只有日常的业务决策权限；（2）对下级的控制较多，下级在决策前后都要经过上级的全面审核；（3）实行统一经营；（4）事先统一核算。分权制则相反，体现在:（1）中下层有较多的决策权；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；（3）在统一的规划下可独立经营；（4）实行统一核算，有一定的财务支配权。

二、影响集权与分权程度的因素

对一个组织来说，其集权或分权的程度，应综合考虑八种因素。

1.决策后果的严重程度

对于较重要的决策、耗费较多的决策以及后果涉及面较大的决策，更多地由较高管理层来作出，由其承担相应的责任，即重大决策的正确与否责任重大，不宜授权，倾向于集权管理。

2.组织内部政策的一致性要求

不同的组织对内部政策的一致性要求不同。有的组织采取不一致的内部政策，以求得更充分地调动基层的积极性，这时，组织倾向于分权；有的组织采取一致的内部政策，以求得内部各基层单位的协调平衡和行动统一，这时组织应倾向于集权。

3.组织的规模

组织规模大，决策数目多，协调、控制较难，宜于分权；相反，组织规模小，决策数目少，则宜于集权。

4.组织的发展史

组织的发展史说明了组织的由来和组织中决策的习惯做法。一般而言，若组织是由小到大扩展而来，集权程度较高；若组织是由联合或合并而来，则分权程度较高。

5.管理者的指导思想

管理者的个性与所持的理念影响着权力的分散程度。如果高层管理者倾向于对人的不信任，则往往会采取集权的方式进行管理；相反，则会把一定的权力下放。

6.控制技术和手段是否完善

如果管理者能够对下放的权力进行有效的控制，则会倾向于分权。现代通讯技术的发展、统计方法、会计控制以及其他技术的改进都有助于趋向分权。但值得注意的是，电子计算机的应用反而会导致出现集权的倾向。

7.组织的动态特性及职权的稳定性

组织正处于迅速发展中，要求分权。原有的较完善的组织或比较稳定的组织，一般倾向于集权。有些问题的处理有很强的时间性，而且要随机应变，权力过于集中容易贻误时机，处理此类事项的权力应当分散，以便灵活地解决问题。

管理实务

ABB公司的组织结构

大多数人会说没有听说过ABB公司。但是，这家国际上大型设备制造商的年销售额达到290亿美元，其规模比西屋（Westinghouse）还大。比如，在高速火车、机器人和环境控制等方面，这家公司都是世界领先者。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗－博韦里公司（Brown Boveri）公司于1988年合并后成立的。后来又增加了70多家公司，形成了现在的ABB公司。

该公司管理当局面临着一个有趣的挑战:对一家遍布世界各地、拥有21万员工的公司，如何加以组织？这家公司经常性地将经营业务从一个国家转换到另一个国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。

ABB公司的董事长珀西·巴内韦克（Percy Barnevic）认为，他有一个答案。他已经大幅度地精简了公司总部的职员，并推选了一种两条指挥链结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。

巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。他认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。

8.环境因素的影响

一些外部因素，比如经济、政治等因素的动荡不安，常常也会促成集权，正如戴尔（Ernest Dale）所说:“困难时期和竞争加剧可能助长集权制”。

5.5.2　授权

一、授权的概念

授权是指上级委托和授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。

二、授权的过程

授权实际上是一个过程，主要包括以下三个阶段。

（1）职责的分派。管理者必须明确下级运用被授予的权力所要完成的任务，并把这个任务分派给下级管理者。

（2）职权的授予。把完成任务所必需的职权授予下级管理者，使之能够运用这个权力去完成任务。值得注意的是，上级管理者把权力授予下级之后，仍然保留着权力回收的权利。当上级管理者认为有必要时，他可以采取改组组织、撤销下级人员的职务或将权力更新授予等方式来收回已经下放的权力。

（3）责任的建立。根据权责一致的原则，在授权之后，下级管理者必须承担起履行权力、达到目标的义务，确立相应的责任范围和责任项目，以利于监督和控制。

三、授权的原则

（1）因事设人，视能授权。授权前，必须分析本单位的工作任务，选择最合适的人选，再授予相应的权力。一旦授予下属职权而下属不能承担职责时，应明智地及时收回权力。

（2）责任绝对性原则。责任的绝对性原则是指上级管理者可以把任务和权力分派给下级，但上级却不可以把责任也分派给下级。尽管下级在授权的过程中要承担起责任，但上级管理者却不能因此而减少自己的责任，即上级管理者所承担的责任是绝对地存在的，不会因为任务的分派和权力的授予以及下级管理者责任的建立而减少。

（3）权责相符的原则。授予的职权应以所要完成的任务为度，既不可过度地授权，也不可授权不够。如果权力大于职责，就可能造成下级管理者滥用权力，重则会影响到组织的全局；如果权力小于职责，则会给下级管理者造成巨大的心理压力，使下级管理者不能真正承担起责任去完成任务。

（4）分级原则。不同管理层次的管理者在管理的过程中，其职责和任务是不一样的，因此，应当明确规定各个层次的管理者的职权范围，使得各个层次的管理者明确自己的职责与权利，知道该向谁请示或如何向自己的下级发布命令和指示。

（5）适当控制。管理者在实施授权之前，应先建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度以及能在不同的情况下迅速进行补救的措施。

（6）不可越级授权。只能对直接下属授权，不可越级授权。越级授权必然造成中层管理人员的被动以及部门之间关系的混乱。

5.5.3　委员会管理

一、委员会的概念

委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。存在于各种组织中的委员会，其形式和类型可以说是多种多样的。它可以是直线式的，也可以是参谋式的；它可以是组织结构的正式组成部分，有特定的职权和职责，也可以是非正式的，虽然未授予决策权，但能发挥正常的辅助决策职能；它可以是永久性的，也可以是临时性的，达到特定目的后就予以解散。在组织的各个管理层次都可以成立委员会。除此之外，还有其他多种不同的委员会形式。总体上来说，委员会的设立要考虑其利弊。

二、委员会管理的优点

（1）集思广益。利用委员会的最重要的理由，就是为了获得集思广益的好处。通过集体讨论、集体判断可以避免仅凭个人的知识和经验所造成的主观判断错误。

（2）协调作用。通过委员会把具有决策权的部门召集来解决问题，既可以减轻上层管理者的负担，又有利于促进部门之间的合作，协调各部门之间的活动。各部门的管理者还可通过委员会了解其他部门的情况，使之自觉地把本部门的活动与其他部门的活动结合起来。

（3）避免权力过于集中。委员会作出的决策一般都是对组织前途具有举足轻重影响的重大决策，通过委员会的形式，可避免个人的独断专行、以权谋私等弊端，起到权力互相牵制的作用。

（4）代表各方面的利益。委员会的成员一般由各方面利益集团的代表组成，这样，委员会作出的决策在一定程度上反映了各方的利益。

三、委员会管理的缺点

（1）成本较高。委员会召开会议、讨论问题，一般都要花费较多的时间和费用开支。会议期间，要讨论各种观点，每个人都有发言权，要考虑集体结论而反复推敲，所有这些都要耗费较多的时间。

（2）妥协折中。当议题意见分歧较大时，委员会中的成员常常出于礼貌，互相尊重或屈于权威而采取折中的方法以求取得全体一致的结论，使得出的结论往往不是最优的。

（3）拖延时间。由于委员会成员各自的地位、经历、知识等不同，容易对某一议题争论不休，难以取得一致意见，往往最后导致悬而未决。

（4）职责分离。委员会是集体负责，实际上也就没有一个人能对集体的行为负责，都负责往往会导致都不负责。

（5）一个人或少数人占支配地位。委员会的决议应该反映集体的决断，但是，经常出现少数人要把自己的意志强加于他人甚至整个集体，借集体的形式行使个人意图的现象。

四、成功运用委员会的原则

（1）权限和范围要明确。事先应该明确规定委员会的权限究竟是决策，还是提供直线主管参谋。对于委员会会议上要讨论的议题，也必须让与会者了解清楚，以免讨论时超出这一范围，造成各种浪费。

（2）规模要适当。一般说来，委员会要有足够的规模，以利于讨论的全面性，但也不能过大，以免造成时间的拖延。有人认为，委员会的成员一般是5—6人，最多不超过15—16人。

（3）委员的选择要恰当。要尽可能地选择与目的相当的专业人员作为委员会的成员，同时，还要注意成员的级别相近，每一成员在重要问题的决策上具有同等的权力，这样才能真正做到广开言路，得出正确的结论。

（4）决议案须审校。开会完毕后，会议主席应将作出的决议向全体成员公布，并得到全体与会人员对决议同意或不同意的明白表示以及对决议的修正和补充意见。

管理故事

鹦　　鹉

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标明:此鹦鹉会两门语言，售价200元。另一只鹦鹉前则标道:此鹦鹉会四门语言，售价400元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价800元。这人赶紧将老板叫来问:“这只鹦鹉是不是会说八门语言？”店主说:“不。”这人奇怪了:“那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？”店主回答:“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。”

管理心得:这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反，许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。

■本章小结■

1.组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。正式组织是指经过精心设计的、为了达到一定目标而按一定程序建立的、具有明确的职责关系和协作关系的群体。非正式组织是指人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和需要为基础而自发形成的群体。维系正式组织的主要原则是理性的原则；而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。

2.管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下属人员的数量。管理层次是指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。影响管理幅度的因素主要有:主管人员与其下属双方的素质和能力；所面对的问题的性质；管理活动的相似性；授权的状况；组织沟通渠道的状况；下属员工的空间分布；管理者的领导风格等。

3.组织结构形式就是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式。常见的组织结构形式主要有直线型、职能型、直线职能型、矩阵型、事业部制、多维立体型、网络型等。

4.组织结构的设计就是把为实现组织目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职责和职权的过程。组织结构设计主要是部门划分和职权划分。

5.组织的运转过程主要需处理好授权、集权与分权、个人管理与集体管理等的关系。

［问题与讨论］

1.什么是组织？请将组织分类并举出具体的例子。

2.什么是管理幅度和管理层次？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？

3.组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有什么特点？

4.组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？

5.为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？

6.什么是矩阵组织？有何特点？如何运用之？请举例说明。

7.有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。

8.何谓授权？授权应遵循哪些原则？

［实战练习］

描述杜邦公司组织结构的演变

目的:通过查阅资料，描述杜邦公司组织结构的演变，加深对组织结构的理解。

内容:①要求学生通过各种途径查找有关杜邦公司的资料。

②在查找资料的基础上，描述杜邦公司组织结构的演变及其带来的启示。

③制作PPT演示文稿，并准备在课堂上演示交流。

要求:要求每位学生或每组学生制作PPT演示文稿，进行小组课堂演示和交流。

［案例思考］

案例一　渤海液压公司的组织结构变革

渤海液压公司是渤海机械集团公司的下属公司，以原来的金工二车间为基础成立于1992年8月，王经理就是在公司成立之时走马上任的。1992年之前，金工二车间的组织结构见图1。

渤海机械集团公司主要为全国各大钢厂、电厂、矿山、码头等单位提供装卸设备、焦炉设备、矿山车辆、轧钢设备等几大类产品。这些产品均为重型机械设备，其吨位大、产值高。比如，电厂用来卸煤的卸车系统，一般由翻车机、推车机、拔车机、摘钩设备等设备组成，这套设备自重近500吨，设备合同价格800多万元。所以，集团一般是先与用户签订供货合同，然后根据用户需求及合同规定进行设计、组织生产并负责现场安装和售后服务等一系列问题。为组织设备的设计、生产，集团公司把设备分成三大部分:机械、电气、液压。机械部分主要为钢结构，一般由机械加工等分厂制造；电气为自动控制部分，由电气公司负责设计制造；而液压部分是实现设备自动控制功能的执行机构，由渤海液压公司负责。渤海液压公司负责液压系统的设计、生产、服务等工作。公司的产品就是为重型设备配套的液压系统，以及在设备能力和人员允许的情况下，为厂家生产一些机械设备上的小型备件，同时还开发一些小型液压设备。

图1　渤海液压公司成立以前金工二车间的组织结构

渤海液压公司生产的液压系统在机械设备中是技术含量比较高的部分，对系统清洁度要求高（清洁度高可以延长系统的使用寿命，还可以降低系统故障率、减少维修耗费）。如何安排生产以达到系统的清洁度要求一直是公司追求的目标，它在1995年的生产流程如下:

液压配套设备是机械设备的执行机构，一般由泵站、阀站、油缸和马达等执行元件和管件构成。公司根据市场开发部的订货合同，由生产科下达设计任务书；市场开发部负责该项目的人员负责与机械、电气部分的协调工作，并负责该项目具体的方案设计和施工详细设计；施工设计结束后需经内部审查、整个设备设计的联合会审，整个审查通过后，图纸转给生产科，由生产科组织生产。生产科的供应人员根据图纸负责外购元件的购买，如油缸、液压阀等元件。生产科把一套生产图纸转给技术科，技术科进行工艺文件的技术准备工作；然后，再由生产科组织备料、下料等工作，加工车间根据工艺路线开始加工，加工完的零件入半成品库；最后，装配车间根据图纸及工艺文件到标准件库、半成品库领件，加上由装配部门自己制作的零部件，进行清洗、组装、配管、管路磷化、装配及试车等一系列工作，经检查调试通过后设备表面喷漆、包装待发运（包装工作由集团公司下属的包装公司总负责）。

1995年，渤海液压公司的年产值达到2 500万元，拥有职工129人，年税后净利润为210万元，上交集团公司利润100万元。

在1995年以前的这段时间里，其组织结构形式见图2。

图2　渤海液压公司1995年以前的组织结构

王经理除了对公司的整体生产经营负责外，还主管财务工作，负责营运资金的安排和调度。王经理以下设生产、销售、技术三个副经理，其中以生产副经理的担子最重。在公司从成立到1995年3月以前的这段时期里，由于国家正在深化经济体制改革，经济迅速发展，各大钢厂、电厂等一些大项目上马，使得重机行业一时呈现出一派欣欣向荣的景象，渤海液压公司也不例外，每年生产满负荷，公司产值连年递增，由1992年成立时的800万元，上升到1994年的1 500万元，税后利润也由120万元上升到160万元。由于公司业务的快速发展，王经理也就无暇考虑公司内部机构存在的一些问题；出现问题时，由王经理召集各部门负责人召开一个临时会议讨论解决了事，对问题产生的原因一般也不做深层次的研究。

综合管理科陈忠科长，主要负责公司的生产计划编排、生产调度安排等。他曾说过下面这样一段话:在公司里生产是重头戏，要一切为生产服务。可是，有时生产中急需一些元件装配试车时，我们往往只能通知供销科派人去购买，等供销科的人买回来入库后再领用，要花很长一段时间，耽误了生产进度，延误了产品的出厂日期。虽然我们做生产计划、安排生产进度，生产这方面我们能控制，但设计科、技术科的进度我们就不好说了，设计图纸的进度、工艺技术文件的准备进度也就只能靠他们自觉控制，在我们着急时只能在每周一次的例会上提一提、催一催罢了。我们的生产进度是按照合同交货期制定的，但计划有时也只能是空头计划，尤其是生产周期短的任务，如何能及时完成我们心里也没有把握。

设计科吕科长也常常抱怨:现在工人的质量意识太差，产品出厂检验也不严格，致使产品到达用户后，需要现场服务的技术人员太多，最多时我们科有八九个人在现场，只剩下四五个人在科里，我们就无法顺利开展设计工作，耽误些时间当然不能责怪我们。况且现场服务又脏又累，科里的人也不太愿意长时间离家出差在外，他们也想坐下来搞好他们自己的设计工作。

1995年以后，我国的经济发展速度比前几年有所放慢。整个机械行业很不景气，竞争加剧，如何降低成本、开拓市场、加强竞争能力就成了王经理的心头病。而且首要问题就是要解决内部各部门之间的协调问题。王经理对渤海液压公司的组织结构进行了一次手术。经调整后的组织结构见图3。

图3　渤海液压公司1995年以后的组织结构

新的组织结构中比较显著的变化就是成立了市场开发部和技术质量科，以及对车间内部工作进行的重新安排。市场开发部和技术质量科两个部门由一个技术销售副经理统一负责，综合管理科更名为生产计划科。原供销科中负责供应的人员并入生产计划科，原供销科中的销售人员并入设计科组成市场开发部。市场开发部对各项目实行项目负责人制度，由一个人负责一个项目的洽谈、设计、采购、现场服务及督促生产进度并监督合同的执行情况。技术质量科由原技术科和检查室人员组成，负责技术准备文件、检验文件的编制及监督执行和生产中各工序的质量检查等工作，这样可使公司在质量管理方面的工作向ISO9001质量体系靠拢，以符合集团公司对质量管理体系的要求。

以前抢占外面的市场很不容易，公司大部分订单来自集团内部。现在市场开发部相对于以前供销科和设计科实力大大增强了。原来的销售人员和设计人员相互间的业务都不熟悉。设计人员一般来说都习惯在办公室里从事设计工作，不太愿意到外面去拉客户做生意。现在的市场开发部共有15人，其中4人具有高级职称、3人具有中级职称，其余为具有初级职称；4名高级职称的人员中有一人为退休返聘人员，其技术好、经验丰富，在本行业中认识的人比较多。

在新的组织结构下，各车间都能很好地完成自己的任务，各自的生产效率比原来有所提高。但还存在一些不协调的情况:各车间为了完成自己的任务，往往不重视其他部门的特殊要求。对于这种情况，生产计划科陈科长也常常感到无能为力。当装配急需的零件需要加工时，加工车间常常以自己正在赶进度、机床占用等为理由不能及时加工而耽误了装配进度；加工车间有时急需刀具，但辅助车间也常常以缺乏资金为由而推迟购买。每周的具体任务和上周生产中出现的问题一般在每周一的生产例会上提出来讨论，各部门的负责人也可以提出自己的问题，由大家讨论，最后由生产副经理拍板决定问题解决的实施方案。而在平时生产过程中出现的涉及相互之间的问题时，一般是很难及时解决的。

对于现在出现的这些问题和意见，王经理都非常关注。目前的局面虽然比较复杂，但王经理依然充满了信心。王经理在进一步思索着:如何能进一步完善新的组织结构，在公司内部管理上下工夫，挖掘潜力，增强公司在市场上的竞争能力。

▲思考题

1.你认为1992年以前渤海机械集团公司的组织结构是什么类型？

2.如何解决渤海液压公司的新产品开发问题？

3.你对生产科陈科长面临的问题有什么看法？

4.你能帮助王经理进一步完善该公司的组织结构吗？

资料来源:改编自:“渤海液压公司的组织结构变革”，《MBA管理案例》，东北财经大学出版社，2002年，第51—54页。

案例二　比特丽公司的分权管理

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9千多种产品，其中许多产品，如克拉克棒糖、乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万美元的分公司经理人员来说，1万美元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

▲思考题

1.比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

2.你对德姆的激励方法有何看法？

3.参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

资料来源:改编自http://www.beidabiz.com/bbdd/alk/management/organize/bilite.html

［阅读书目］

1.〔美〕哈罗德·孔茨，海茵茨·韦里克.管理学（第九版）.经济科学出版社.1993年

2.〔美〕斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学（第七版）.中国人民大学出版社.1997年

3.〔美〕理查德·L·达夫特.组织理论与设计精要.机械工业出版社.1999年