首页 百科知识 组织与组织结构

组织与组织结构

时间:2022-05-31 百科知识 版权反馈
【摘要】:5.1 组织与组织结构高效的管理和扁平化的组织结构对企业员工提出了更高的要求,即员工不仅要完成角色内的行为,还要实施组织公民行为。传统的组织形式包括直线式组织结构、职能式组织结构、事业部式组织结构和矩阵式组织结构。

5.1 组织与组织结构

高效的管理和扁平化的组织结构对企业员工提出了更高的要求,即员工不仅要完成角色内的行为,还要实施组织公民行为。

通常所说的组织,有时是指它的名词形式,即组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体;有时是指它的动词形式,即组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。

组织结构就是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式,以及各要素之间相互关系的一种模式,它是执行管理和经济模式的体制,是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。

组织结构是组织的“框架”,而“框架”是否合理完善,很大程度上决定了组织目标能否顺利实现。由于组织的内外部环境不同,组织的结构类型也不尽相同。组织结构受生产力水平包括管理水平的制约。企业采用什么组织结构,是与它采取什么样的企业行为密切相关的。而决定企业行为的正是企业所制定的战略。企业组织结构的调整,并不是为调整而调整,而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构,是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部,是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构,一切必须以与战略相匹配为原则,以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。

5.1.1 组织结构形式和非正式组织

5.1.1.1 组织结构形式

组织结构形式的发展与人类社会对劳动分工、管理层级与幅度的认识和实践密切相关。传统的组织形式包括直线式组织结构、职能式组织结构、事业部式组织结构和矩阵式组织结构。其优点、缺点及适用条件各不相同。①直线式的优点是这类组织反应快速、灵活、运行经济。缺点为管理工作简单粗放,成员之间和组织之间横向联系差。适用条件是那些处在发展初期的,处于简单、动态的环境中的小型组织。②职能式的优点是专业化、经济性。缺点为容易形成多头领导,造成下级无所适从。适用条件是单一产品或服务的组织。③事业部式的优点是对绩效结果的高度责任感。事业部式的缺点为需要较多素质较高的专业人员来管理事业部;管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高;分权可能架空公司领导,削弱对事业部的控制;事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难;适用条件是大型组织,多种产品或多个市场的组织。④矩阵式的优点是专业化、经济性与对产品结果的责任感。缺点为成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强;人员受双重领导,有时不易分清责任。适用条件是有多个产品规划、需要依靠职能专长的组织。

传统企业组织结构在20世纪80年代受到以下挑战:产品普遍过剩,进入买方市场,竞争日趋激烈。而传统组织却暴露出协调不力、效率低下、官僚主义严重、缺乏创新精神的灵活性等问题。在兼并风潮中,一批跨国巨型企业产生,多层次管理架构的有效性受到质疑,金字塔式组织结构运行需要的巨额费用大于它为企业带来的效益。一些大企业虽然拥有雄厚的资金、技术和人才实力,在竞争中却常常输于名不见经传的小企业,世界级大企业的平均寿命不足30年,人们对大企业生存的合理性不断提出疑问。通讯、交通等发展迅猛,地区之间的差距明显缩短,层层管理的级次阻塞企业信息流动,已日益成为企业的累赘,使企业丧失许多机会。以电子计算机为核心的信息技术得到空前发展,互联网络渗透企业订货与库存管理、生产调度、质量控制、市场销售与客户管理、财务预算与会计管理等方面,企业与外部的联系方式、企业内部的业务流程都相应发生了深刻的变化。

由此出现了一系列具有创新性质的组织结构形式,包括团队型组织、虚拟组织、扁平化组织,等等。这些新型组织结构形式的一个共同特点,是通过企业的组织重构简化内部组织结构,尤其是正式组织结构,弱化等级制度,促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程,使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。

(1)团队组织。团队是指一种为了某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。对于小公司来说,团队结构可以作为整个组织结构,提高企业的凝聚力。而对于大企业来讲,团队结构主要作为职能结构的补充,提高企业的灵活性和员工的工作效率。团队结构的主要特点是打破部门界限,并把决策权下放到工作团队员工手中,这种结构形式要求员工既是专才又是全才。团队组织适合于组织中某些具有特定的期限和工作绩效标准的重要任务,或者任务是独特、不常见的,需要跨职能界限的专门技能。

(2)虚拟组织。虚拟组织是利用一定的信息、通讯技术特别是国际互联网将成员联系起来,具有虚拟的组织结构、虚拟的构成人员、虚拟的办公场所以及虚拟的核心能力的组织。虚拟组织是一种规模较小,但可以发挥主要商业职能的核心组织,用结构理论术语来讲,虚拟组织决策集中化的程度很高,但部门化程度很低,或根本就不存在。虚拟结构是小型组织的一个可行性选择,它可以通过充分利用外部资源来实现低成本扩张经营。同时,对于那些需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应的企业,如玩具、服装制造业。

(3)无边界组织。无边界组织是在信息通讯技术,特别是计算机网络的支持下,通过以下一系列的调整建立的新的组织结构:通过取消组织垂直界限而使组织扁平化;通过设立多功能团队围绕工作流程运作来消除因职能部门存在而形成的组织水平界限;打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍,实行全球化的经营战略以及公司间的战略联盟,建立客户与组织间的固定联系;通过远程办公,模糊组织界限。无边界组织并不表明企业不需要边界,而是表明企业不需要僵硬的边界,使企业具有可渗透性和灵活性的边界,以柔性组织结构模式替代刚性模式,以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。

(4)女性化组织。20世纪80年代初期,乔伊斯·露丝查德在研究女性价值观与组织结构之间的关系之上,提出女性偏爱重视人际关系的女性化组织的六个特征:重视组织成员的个人价值;非投机性;事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务;重视员工的成长;创造一种相互关心的社区氛围;分享权力。

(5)网络组织。在网络组织中,既强调等级,更强调协调。网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核,他们为组织提供着持久的核心能力。网络经济条件下可以充分利用互联网强大的整合资源能力,进行网络化的管理。通过互联网的开发,将企业所面临的众多分散的信息资源加以整合利用,通过一个界面观察到很多不同的系统,从而实现迅速而准确的决策。网络组织比较适合于玩具和服装制造企业,它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速的反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的企业。

(6)扁平化组织。扁平化组织的出现是近十年来西方经济发达国家大型企业为了降低生产经营成本,致力于组织结构缩编的结果。为了废除滋生官僚主义的等级制度,赋予一线管理人员更多参与决策的权力,从而提高管理效率,很多企业在这些年中,围绕着削减“肥胖”的中间管理层数量,创建“精瘦”的管理结构进行了一系列结构性调整。在采用扁平化组织结构的大型公司中,每个管理人员的管理范围增大,对管理人员的组织管理能力提出了更高要求。由于中间管理层次减少,一线管理人员在企业发展中的作用日益突出。他们直接面对市场,行使企业家职能,负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。而公司的高层领导负责确立宗旨和总体战略,通过授权来界定纳入控制和协调的企业家活动,并为企业家活动制定标准。

(7)多元化组织。企业不再被认为只有一种合适的组织结构,企业内部的不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式,而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。目标决定战略,而战略决定结构。管理者要学会利用每一种组织工具,了解并且有能力根据某项任务的业绩要求,选择合适的组织工具,从一种组织转向另一种组织。

(8)学习型组织。以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西方学者,吸收东西方管理文化的精髓,提出了以“第五项修炼”为基础的学习型组织理念。

新型组织结构形式的着眼点是简化结构,把企业的非核心管理职能逐步分离出去,集中力量增强核心能力和建立在核心能力之上的竞争优势。在决定企业竞争优势的诸多因素中,组织管理效率是最重要的一个因素。组织结构简化后,企业提高了组织协调能力,降低了管理成本,对外部环境的变化更加敏感,从而增强了竞争实力。然而,在这些创新型组织结构中,精简掉的不仅仅是多余的管理人员或职能部门,还包括企业中不经常发生及处于非核心地位的管理职能。

5.1.1.2 非正式组织

梅奥在霍桑试验中发现了非正式组织的存在。在实际工作中,它不仅普遍存在,而且对员工的心理和行为影响颇大,因此,越来越引起管理者的高度重视。

(1)非正式组织形成的基础。组织中员工的需求是多种多样的,而正式组织是为了完成工作任务而建立的,而非正式组织是在满足员工多层次、多种类的需要的基础上形成的。

组织中员工形成非正式组织的直接原因主要有以下几方面:

①暂时利益的一致。组织中某些员工的利益会趋向一致,这些员工会为了自身的利益而形成非正式组织。例如,某企业青年员工的待遇普遍比较低,那么这些青年员工可能在某段时间结成非正式组织,为提高自身待遇而共同向企业管理层施加压力。

②价值观一致。员工交往中,相同的价值观会明显缩短双方的心理距离,这样很容易形成非正式组织。正所谓“酒逢知己千杯少,话不投机半句多”。

(2)非正式组织的作用。非正式组织在组织中所起的作用可能是积极的,也可能是消极的。

①积极作用。当非正式组织的目标与组织目标基本一致时,非正式组织往往发挥积极作用,如提高劳动生产率,满足员工某方面的心理需求,有利于企业内部的信息沟通,协调员工间的人际关系等。

②消极作用。当非正式组织的目标与组织目标差距很大时,或当非正式组织的领导人行为不良时,或当非正式组织的规范有严重问题时,非正式组织往往发挥消极作用。如干扰正式组织的活动,制造员工之间的矛盾,破坏组织的生产或工作,阻碍实现组织目标等。

(3)管理人员应如何对待非正式组织。非正式组织几乎是与正式组织相伴而生的,因此,组织的管理人员应如何更好地处理好非正式组织呢?

①正视非正式组织的存在。由于非正式组织几乎是与正式组织相伴而生的,因此,管理者要尽量利用它的积极作用,遏制它的消极作用,而不是不加区分地一味取缔。

②充分利用非正式组织的优势,为组织服务。一般而言,非正式组织成员间的关系较融洽,信息沟通较快,凝聚力较强,可将某些正式组织完不成的任务交给非正式组织。也可以在时机成熟时,将非正式组织转变为正式组织,以便更好地服务于组织。

③重视非正式组织中的领袖人物。在非正式组织中,可能自发地形成1~2位领袖人物或核心人物,这些人对非正式组织的影响非常大,组织如果控制住了这些领袖人物或核心人物,就等于控制住了非正式组织。

④坚决取缔某些消极影响较大的非正式组织。有些非正式组织可能对我们的组织、我们的社会造成很大的消极影响,例如,前几年盛行的传销行为,就严重干扰了正常的商品流通秩序,助长了人们的欺骗和暴富心理,影响了良好的社会风气,这样的非正式组织必须坚决取缔。

5.1.2 中小企业组织结构症状[1],影响员工表现组织公民行为

目前,我国中小企业总数已超过800万家,占企业总数的99%,其工业产值、实现利税和出口总额,分别占全国的60%、40%和60%,解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放和竞争的进一步加剧,中国中小企业拿什么与国内外大企业竞争呢?有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。我们知道,企业的管理系统包括两个方面:一是计划体系;二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉,而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系,能够通过对关键业务的提炼,准确定位企业核心职能,构建起整个部门和职位体系,从而形成良好的管理平台以推动企业计划有效执行。但中小企业执行力普遍偏弱,其主要原因不在于员工素质低,也不在于缺乏规范的业务流程和制度,其根源在于企业组织结构设计得不合理。中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面:

(1)管理层级过于扁平,管理幅度不平衡。中小企业要保证市场反应速度,其管理层级应该是处于扁平状态的,管理幅度相对较宽。企业在实际运作中,一级部门领导基本上被架空,二级主管多数直接向集团总经理汇报工作,造成集团总经理“日理万机”,一年到头几乎没有假日。问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。企业很多部门经理是公司创业元老,为了照顾他们的情绪,才让他们占据了现在的位置,但其素质还没有达到相应的要求。所以,集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级,职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象。因此,需要重组组织架构,使实际管理层级趋于合理,同时高层领导的管理幅度也调整到其能力范围之内。

(2)缺乏战略性思考,重要职能性板块缺失。中小企业普遍存在重销售,轻市场;重执行,轻计划和检查。

(3)区域(省区)营销组织的放权,导致区域(省区)经理成为独立王国中的国王,没有立体化的监督,权力失控。

多数省区经理对总部是报喜不报忧,当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也唯省区经理的马首是瞻,总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息,久而久之,省区就变成了一个独立王国,腐败官僚盛行。产生这一症状的原因就在于总部营销中心的任何市场、销售、行政和财务等指令要想传达到省区,都要经过省区经理,而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理,同时,省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。避免这一症状的有效方法是对区域营销组织实行有效授权,对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核,同时信息传递也是双向和多层次的。在有效授权性区域营销组织中,信息传递呈现矩阵式状态,既保障了组织的授权,又避免了“一人专政”情况的发生。

(4)部门职能交叉严重,部门、岗位间遇到问题互相推诿,扯皮不断。由于岗位设置缺乏相应的工作分析,导致岗位职责模糊,部门职能交叉严重。如企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位,耽误了时间,浪费了资源,出了问题互相推卸责任的现象时有发生。再如企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能,当出现呆账、坏账时,片区业务员和订单业务员互相推卸责任。

(5)对区域营销职能岗位进行单线管理和考核。在组织管理咨询的过程中,常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额,虚报促销员提成额,我们公司每年在这一块就要损失上百万”。其原因是监察部的促销主管根本不了解片区促销员的日常工作情况,包括片区促销员的实际人数和提成数量,而这方面信息最清楚的是片区经理,而片区经理却不能对片区促销员进行考核,这无疑给片区促销主管瞒报、虚报提供了机会。解决办法是对片区促销员实行交叉管理,片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核,总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资及提成的审核等。

中小企业彻底解除上述组织症状,建立适合中小企业自身发展的组织体系,企业执行力大幅度增强,企业才能不断发展壮大。


免责声明:以上内容源自网络,版权归原作者所有,如有侵犯您的原创版权请告知,我们将尽快删除相关内容。

我要反馈