结构和组织行为

15.20　结构和组织行为

那么，很显然，我们有必要充分注意到组织的结构及设计。但是，这并不总是一项容易进行的工作。

设计一种能够平衡合作与竞争关系的结构，能够结合团队行为与个体激励的结构，这是组织建设——或者是经济系统设计中最困难的部分之一。

在分析结构的效益时，需要同时考虑到正式的、技术的要求和设计的原则；要考虑到社会因素；也要考虑到组织中人这一部分的需求和要求。结构应该被设计成维持社会—技术系统的平衡、鼓励成员的参与意识以及促进有效的组织绩效。

一个组织可以分成两个能够进行检验的部分或结构。一个部分是规定的结构，在每个公司中都有；另一个是由于人的干预而形成的结构。后者在企业里呈现出鲜明的特征，可以被视为经理对组织行为设计要求的特殊反应。根本而言，一个组织的效益要取决于对人的设计与组织行为机构相匹配的精确度。

组织行为的“现实”

组织结构和组织图并没有描述出工作组织中现实发生的情况。为了对我们的讨论进行总结，我们需要提醒自己组织行为和我们在前面章节里有关理论的“现实”。组织的所有成员中，很少有人是以集体的方式做出行为，来代表组织整体的行为。事实上，我们谈的是组织当中的个体，或者是部门或群体中的人们的行为。人类行为变化多端，规范性的方法或原则并不能应用到现实当中。个体间存在差异，人们会将自己的知觉、情感和态度带入到组织、管理风格和他们的岗位和职责当中。我们不能对人们的行为进行孤立的研究，我们需要理解其他变量间的内在联系，这些变量构成了整个组织，包括工作组织的社会情境和非正式组织的重要性。工作中，人们的行为和行动也会受到动机、需求和期望等复杂因素的影响。

对于组织实际工作如何，格雷和斯塔克给出了幽默而不失真实的说明（见图15.12）。

赫勒（Heller）也指出:

建设大型企业组织的目标与实际状况之间总是存在差距。组织的形成和组织行为并不是一成不变的东西。

不断变化的组织和管理世界

伯查尔（Birchall）指出，组织及其对管理的影响是一个不断变化的世界。全球化竞争、信息和沟通技术的汇集、数字经济的出现、多数西方国家的衰退、消费者力量的显现以及不断变化的政治哲学，所有这些因素所导致的结果是，许多由中层管理者承担的工作不再需要大量的管理层级。层级结构中通常需要占据大量管理时间的任务现在可能只需要极少数的监管或干预。许多组织工作是以项目的形式开展的。许多经理会发现，自己管理的员工们大部分时间里都在办公室以外的地方工作。一个强劲的趋势是顾问的应用。经理们需要习惯电子化网络、分散团队管理以及虚拟组织。

图15.12　应该如何将组织与其实际情况相比较

资料来源:Gray.J.L.and Starke.F.A.Organisational Behaviour:Concepts and Applications，Fourth edition.Merrill Publishing Company，an imprint of Macmillan Publishing Company（1988）p.431.Reproduced with permission from Pearson Education，Inc.，Upper Saddle River，NJ.

伯查尔注意到，管理工作不再是称为经理的精英群体的唯一特权。管理的职能正在企业中得到越来越广泛的共享，而管理复杂组织的最大潜力可能就在于释放组织的创造性能力。克罗克和戈德史密斯也做出了相似的评论，他们认为，管理这种思想已经元气殆尽，而军事命令的结构将取而代之。

不同于建设有中层管理层级的固定结构，许多创新性的组织是以联络、网络和速成的高级小团队组成的矩阵网络来运行的……我们发现，在管理学理论和历史中，最重要的发展趋势是，层级的、官僚的独裁管理日渐式微，而合作的自我管理和组织民主则在不断壮大。

思辨

“组织是一种社会层级形式。”

“是的，我想是这样。”

“我们可以合理地将组织地位的提升视为对努力工作的回报，是对取得成就的肯定，它是因为个人的优良品质才发生的。”

“对于你的言论，似乎意味着，那些处于组织结构中较低层次的人们工作就不努力了，他们不能获得成就，也不具备优良品质。这正确吗？”

你对此的看法如何？

也许，对正式组织进行描述的最迅捷、最容易实现的方式是勾勒出它的结构来。对于学习组织的学生而言，关于组织结构的知识是必不可少的，它是理解组织过程的第一步。当要求经理们描述其组织时，他们通常会画出组织草图来说明他们的组织是如何“运作”的。

罗森菲尔德（Rosenfeld，R.H）.和威尔逊（Wilson，D.C）.著，《管理组织:课本、阅读材料与案例》（第二版），麦克劳-希尔（1999），第255页。

为了明确介绍你的组织如何实际工作，你会怎样描述你自己所在的组织？

“组织的结构并不重要。重要的是，个体是否能够好好完成自己的工作。”

试对此进行讨论。

摘要

■结构为组织提供了框架，使得管理过程的应用成为可能。组织的结构不仅会影响生产力和经济效率，还会影响成员的士气和工作满意度。组织的整体效益会受到良好的组织结构设计和组织中工作人员的行为所影响。我们必须要注意维护社会—技术系统，要整合组织的结构和技术要求以及组织中人们的需求和要求。

■我们需要一些结构来使关键活动的有效绩效成为可能，来支持员工的努力。组织是分层的，在层级结构中，有三类相互关联的层级:技术层次、管理层次和社区层次。工作组织不断变化的本质引发了对组织结构中层级角色、传统的老板—下属关系以及经理对其感知的正式权力的依赖程度的讨论。但是，尽管层级体系已经发生了变化，它的形式却已经不再具有活力。

■有许多变量和情境因素会影响到最适宜的结构。但是，对于建立秩序框架和命令系统仍然存在着深层次的需求，通过秩序框架和命令系统，组织的活动能够得到计划、组织、指导和控制。这要求组织在进行结构设计时要关注特定的基本方面，并为管理层提供一系列的决策点。对于“扁平的”组织结构存在着普遍的发展趋势，但是，这也会产生特定的问题。

■结构的精髓在于，在组织成员间进行工作划分，以及将他们的活动进行整合。划分工作和联结活动的方式有很多。大多数组织都包含将活动进行分类，以及将不同工作互相联系在一起的多种组合方式。由于存在着整合大量职能活动的需求，组织更要关注建立更加灵活的组织结构形式，例如矩阵式组织。

■设计糟糕的结构会产生大量的负面影响，而且可能会产生无效率、低士气和激励、迟缓且不适宜的决策、冲突、成本上升以及缺乏发展。组织的结构通常是用组织图的形式来描述的，它可以用做结构分析和检查的基础，也可以用来发现组织存在的明显缺陷。重要的是，要记住结构与组织行为现实之间的关系。一些学者注意到了管理与组织民主这个不断变化着的世界。

思考和问题讨论

1.组织工作的目标是什么？试区别组织层级结构中的不同层次。

2.良好组织结构的重要性是什么？结构如何与组织的整体效益相关？试批判性地讨论层级体系的持续重要性。

3.大型组织中的工作如何在成员间分配？举例说明，每种方法可能最适用的地方。试检验你所在组织中的工作划分方法，并对其有效性进行评价。

4.试解释组织结构设计中需要考虑的主要因素。试批判性地讨论组织“原则”的价值。

5.明确区分“控制幅度”和“命令链”。试讨论它们对于组织结构及大型组织有效运作的实践意义。

6.试讨论因扁平组织结构的发展趋势而产生的主要议题。可能的话，用实际事例来支持你的观点。

7.准备一份图表来帮助解释:①直线职能组织；②矩阵形式的组织结构。采用每种结构形式的原因是什么，可能会产生哪些问题？

8.有种观点认为，有逻辑性的组织机构在效率和士气上要优于以人格发展为核心的结构，你在多大程度上认同这种观点？一个设计不完善的结构可能产生哪些结果？

9.试批判性地讨论组织行为的“现实”是如何影响组织结构和设计的。给出你自己的事例。

10.你对于“管理末日和组织民主的兴起”这种观点有何看法？

作业1

细致地检验，你自己所在的或者你选择的其他组织中，工作划分和将各种活动联系到一起的安排是怎样的。

1.调查并关注组织中划分工作和结合各种活动的方法的多样性。

2.批判性地评价组织成员间采用不同工作划分方法的外在效益。

3.给出原因，可能的话提出实际事例，来支持你的看法。

4.为了帮助组织改善绩效，你将提出哪些变革方案，并对这些方案进行说明。合适的话，请准备一份设计好的或者是新的组织图。

作业2

在任命了一位新的首席执行官后，Drive plc经历了一段时间的重组。传统上，商务活动的组织是围绕着相隔45英里的两个地方展开的。每个地方都由一位管理总裁进行领导，还有高级经理负责生产、销售、人事和研发职能。A地有一群非常稳定的450人的员工群体，管理总裁约翰逊（Johnson）先生在这个职位上已经待了八年。而黑妮斯（Haynes）女士担任管理总裁的时间只有一年，她是从主要竞争对手那里聘用过来的。

两地都生产汽车工业组件——A地集中于内部组件生产，例如门把手和头枕，而B地集中于外部组件的生产，例如雾灯和镜子。

在这个部门中，人员成本要比平均水平高出许多，新任的首席执行官正在寻找通过将两个高级管理团队合二为一来降低成本的方法。此外，还要制订计划来检查员工福利，以判断可以进行哪些项目的节约。

首席执行官识别了改变组织文化的需求，以实现其提高效率的目标，并希望引入以团队为基础的方法来开展工作。他还想提高人员的激励水平，鼓励他们创造出新的工作方法。

作为公司秘书，首席执行官要求你准备一份处理以下问题的报告:

1.在当前形势下，应该将哪位学者的激励理论应用到实践中？

2.在对商务职能进行重组时，对于经理最有效的控制幅度，你有何建议？较宽的控制幅度有哪些优势？

3.为了实现必要的变革，与员工的沟通过程应该包含哪些内容？

4.在组织结构中引入矩阵式风格有哪些益处？

个人理解和技能练习

目标

完成这个练习将有助于你提高以下技能:

▶解释如何通过组织图来正式描述组织。

▶开发存在于表象之下的、复杂的相互关系模式。

▶区分组织看上去的样子及其实际的运作。

练习

运用图15.12所示的图例，在一个小型的自我选择群体中，完成以下几点:

1.指出你熟悉的一个组织（或者是大型组织中的部门），并绘制出正式的“我们看上去怎样”的组织图。

2.识别组织中的关键人物，并以非正式的态度审视他们。根据你们的讨论和你自己的观察，绘制出另一张“我们如何工作”的组织图。

3.解释影响这个替代图表的重要变量，真实地评价你的组织图的真实性。

讨论

■在你寻找组织中“真实情况”的过程中，难度有多大？

■你如何解释这两个组织图之间的差异？你预见到的真实或潜在的困难是什么？

■是否存在那种“真实”而“实际”的组织观点？