组织战略和组织结构

组织战略和组织结构

组织战略与组织结构是互相影响的。组织结构可以看做是实现组织战略的一种管理工具。公司战略会影响公司的发展方向。在现存组织结构的内部，高级管理人员决定公司战略，因此组织结构会限制公司战略目标。但是，在现实中，也有许多这样的例子，即被选定的组织目标和要实现的战略目标是基于环境需要的，然后再由高层管理人员重新设计组织结构来实现公司目标。这种关系参见图16.1。

图16.1　高层管理人员在组织战略和组织设计中发挥的作用

资料来源:Organizational Behaviour 1^stedition by Daft.© 2001. Reprinted with permission of South-Western, a division of Thomson Learning:www.thomsonrights.com.Fax 800 730-2215. Adapted from Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, ‘CEO attributes as determinants of organization design: an integrated model’, Organization Studies, Vol. 14, No.2, 1994, pp.183-212.

ING公司的战略

ING公司是欧洲最大的财务服务公司。作为ING公司的掌门人，Godfried van der Lugt喜欢清晰透明。他用了五颜六色的形状来表明该公司在全球的各种业务活动。红色的圆圈，他解释到，标注的是公司市场处于领先地位的区域，而绿色正方形标注的是组织拓展的地区。那么蓝色三角形代表什么呢？“那些地区是我们正打算兼并的市场”，他回答到，他的眼睛里闪着光芒，“没有比这种方式更能了解我们的战略了。”

资料来源：‘The lion's friendly approach’, The Economist, 18 December 1999,p. 149.

组织要实现的目标包括自我发展、获取利润和投资回报等。那些未能实现目标的公司要么会退出行业领域，要么成为接管者的接管目标。从历史来看，组织在努力实现战略目标的同时往往是独立于环境之外，就是单纯地为实现目标而实现目标。传统观点认为，成功战略的标准要具有持续性、规律性和稳定性——稳定并使组织处于平衡状态。从这个角度来说，设计组织结构要本着实现组织战略目标为出发点，因此，包括要设计层级汇报体系、信息和管理体系、角色确定、职权划分、画出组织结构图等等。这样“内部”关注是一种组织规范。罗伯特·格兰特（Robert Grant，2002）总结出了20世纪后半期公司战略的进化发展情况（参见表16.1）。

表16.1　公司战略的进化发展

资料来源：Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques and Applications, Blackwell, Oxford (fourth edition), 2002, p.22. Reprinted by permission of Blackwell Publishing Ltd.

格兰特绘制的这张表其前三行——即“主导主题”、“主要问题”、“基本概念和技巧方法”——主要是与公司战略有关的问题。第四行，即组织含义，是与组织结构有关的内容。右边最后一栏总结了与公司战略和组织结构这两个领域相关的当前观点。通读全表，从左至右，你会发现有三处比较明显的对比：

雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺（Raymond Miles and Charles Snow，1986）认为战略和结构是相互影响的。管理人员根据自己对环境的认识以及所在组织的实力来进行战略选择。战略选择的成功与否是以所选择的战略在多大程度上与环境条件和管理程序相匹配为基础的。他们认为，从历史来看，战略和结构是共同发展进化的。组织结构形式的每一次进步都是由于前一种形式的不足而促使其产生的；并且每种新组织形式都是在前期结构的优缺点的基础上形成的。与此同时，组织结构的每一次发展又带动了公司追求的竞争战略的发展。因此，新型组织形式的发展与新的组织环境密不可分。迈尔斯和斯诺这两个人还区分出了常用的战略类型——勘探者、防卫者、分析者和反馈者（参见表16.2）。他们认为，每种战略都有其独特的结构和管理特征。组织为了实现这种战略也要具有相应的结构。

雷蒙德· E.迈尔斯

查尔斯· C.斯诺

理查德·惠廷顿、安德鲁·佩蒂格鲁和他们的同事（Whittington等人，1999a）发展了迈尔斯和斯诺“平等伙伴”的战略与结构观点。他们认为，新型的组织“匹配适应”不仅仅包括战略和结构两个变量，而且还包括在组织内部的其他变量。按照他们的观点，这些变量不应该以动态的方式互相连接，而是应该以一种“复杂统一并且连续共同进步的”方式连接。他们的这种新理念是在互相补充这一概念的基础上提出来的。互相补充指的是当多个业务交叉在一起时其潜在的互相影响。当一项业务增加时，其他业务也会相应增加，这就是业务之间的互相补充。研究表明，在公司内部的运作过程中需要把战略和结构联系起来。例如，引进准时生产体系需要有相应的生产制造、信息和人力资源系统的支持。尤其是在最近，惠廷顿已经强调互相补充概念的一个重要方面就是，一个组织的非补充的消极影响。这里指的是不协调带来的各种危险，而不是协调带来的积极结果（Pettigrew and Whittington，2001）。

互相补充：当多个业务交叉在一起时其潜在的互相影响。当一项业务增加时，其他业务也会相应增加，这就是业务之间的互相补充。

表16.2　公司战略和组织结构

续表

资料来源：R.E. Miles and C.C. Snow,‘Organizations:new concepts for new forms’, California Management Review, vol.28,no.3, 1986, pp.62-73; and C.C. Snow, R.E. Miles and H.J. Coleman, ‘Manging twenty-first century network organizations’, Organizational Dynamics, Vol.20, No.3, 1992,pp.5-20.

INNRORM项目

为了比较1992年和1996年期间的欧洲新的组织形式而进行了一项国际调查研究。这项调查共涉及了450家大型或中等规模的欧洲企业。尽管这项研究没有找到革命性变化的证据，但是研究者却发现了正如互相补充理论所预言的那样，为了取得成功，“整个系统”在被动地改变。为了实现组织变革，这些被调查的公司不得不从历史的角度来思考和行动，在以下几方面仔细地朝着变革的方向努力：

■结构：拖延；分权式的运营，尽管它不是战略决策；为增加同级间的知识资源共享而较多地采用了项目团队的结构；新的人力资源管理活动。

■程序：为实现同级间知识分享和上下级职权明确而投资信息技术和内部网络工作。在培训和团队及使命建设方面也进行投资。

■边界：集中于核心竞争力，多采用外包形式、合资企业和合作联盟，但是只是有限的实行多样化。

组织的新形式：多方面因素

资料来源：A.M. Pettigrew, Organizing to improve company performance', Hot Topics, Vol.1, No.5, February 1999, Warwick Business School, Warwick University.

研究学者们推断，当在图表中描述的9个要素发生变化时，组织就会实现高业绩。单一的变化要素（IT除外）只能导致较少的业绩回报。的确，单独的创新经常导致公司业绩不佳。几个欧洲公司同时调整了他们的组织结构、流程和边界。但是，按照互相补充理论进行改革实践的几家公司中5%平均获得了60%的回报。单独带来最大收益的变化要素是对信息技术的投资。

研究学者们还注意到，尽管许多公司都在朝着扁平化的、更加灵活的组织结构努力，但是只有很少公司真正做到了这一点。他们推断，只有在本质上进行变革的组织才能得到回报。单方面的创新要花费比其自身价值更多的成本。

资料来源：A.M. Pettigrew, Organizing to improve company performance’, Hot Topics, vol. 1, no.5, February 1999, Warwick Business School, Warwick University; R. Whittington, A.M. Pettigrew, S. Peck, E.Fenton and M. Conyon,‘Change and complementarities in the new competitive landscape: a European panel study, 1992-1996’, Organizational Science, vol. 10, no.5,1999a, pp. 583-600; R. Whittington, A.M. Pettigrew and W. Ruigrok,‘New notions of organizational“fit”’, Financial Times,‘Mastering strategies’ supplement, 29 November 1999b, pp.8, 10; W. Ruigrok, A.M. Pettigrew, S. Peck and R. Whittington, ‘Corporate restructuring and new forms of organizing in Europe’,Management International Review, vol. 39,no.2, 1999pp.41-64; A.M. Pettigrew,‘Success and failure in corporate transformation initiatives’, in R.D. Galliers and W.R.J.Baets ( eds), Information Technology and Organizational Transformation, Wiley, Chichester, 1998,pp.271-89; A.M. Pettigrew and E.M. Fenton (eds), The Innovating Organization, Sage Publications, London, 2000.