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组织结构与组织理论

时间:2022-06-21 百科知识 版权反馈
【摘要】:(二)直线职能式的组织结构随着组织规模的不断扩大,专业技术的日趋复杂,管理问题的不断增多,在上述直线式的基础上,按照职能标准来划分各个部门的职能式结构,增加职能管理人员。从这三个方面看,影响组织结构的因素很多,例如,管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策的程序以及技术与环境方面的因素等。

第二节 组织结构与组织理论

组织的结构是组织各个部分之间相对稳定的关系的一种模式。它并不像生物或者机械系统的结构那样明确可见,而是体现在组织的实际活动过程中。为了进一步说明组织结构这个概念,我们可以分析一下系统中结构与过程(或功能)的差异。在生物系统中,我们分别研究了有机体的结构和过程。如解剖学基本上是研究有机体结构,而生理学则主要研究其功能。可是,对于组织这样的社会系统,就难以作出如此明确的区分。不过,我们常常把组织结构看成“静态”的方面,把组织过程或功能看作“动态”的方面。

一、几种基本的组织结构

(一)直线式的组织结构

这是出现最早,也是最简单的组织结构模式。这种组织由于人员少,人物单一,其指挥与管理职能基本上由厂长自己执行,机构简单、职权明确,但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业,而在大规模的现代化生产的企业中,由于管理任务繁重而复杂,这种结构就不适宜了。

(二)直线职能式的组织结构

随着组织规模的不断扩大,专业技术的日趋复杂,管理问题的不断增多,在上述直线式的基础上,按照职能标准来划分各个部门的职能式结构,增加职能管理人员。也就是说,职能式组织结构,是按专业分工设置的。职能部门的主管就是管理人员。作为管理方面的参谋,他们只能对下级机构的工作提出建议和进行指导,没有决策权,也不能直接进行指挥和命令。这种结构比较适应现代化工业生产的特点,适应组织管理复杂的要求,能减轻领导者的工作负担,也保证了统一的指挥和管理。

(三)矩阵式组织结构

矩阵式组织结构是一种多元式的结构,把按职能和工作项目划分的部门组成一个矩阵式结构,使同一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系,同时又可以参加项目小组的工作。其纵向是传统的功能型组织,横向是多个专项任务组织,把功能型组织和多个专项任务组织有机地结合在一起,有助于提高技术水平和管理水平。但由于矩阵式组织结构是以方案小组为单位的,其临时性较强,人际关系不甚稳定;小组工作人员受双重上司的命令和指挥,在上司之间出现矛盾和分歧时,会左右为难,难以执行;专项小组变动较多,组织活动很难开展。

二、影响组织结构的因素

组织结构包含着三个方面:结构的复杂性、正规性和集中化。组织结构的复杂性包括组织内的部门化和管理的层次等;正规性是组织中依靠各种规章制度和管理职工的程度;集中化指的是组织中决策权所处的位置,管理幅度的大小在很大程度上与集中化程度有关。这三方面实际上决定了组织的结构。从这三个方面看,影响组织结构的因素很多,例如,管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策的程序以及技术与环境方面的因素等。上一章已介绍过管理决策方面的研究和理论,这里主要讨论管理层次与幅度以及技术与环境。

(一)管理层次与管理幅度

管理层次是指生产指挥系统划分为多少等级。管理幅度则是指一名上级管理人员所直接领导和管理的下级人数。管理层次一般决定了组织的纵向结构,而管理幅度决定横向结构。

管理层次与管理幅度常常联系在一起,按层次的多少和幅度的大小,可分为高耸的组织结构和扁平的组织结构。这两种结构各有利弊。

高耸的结构,管理层次较多,管理幅度小,沟通渠道多。其优点是管理严密,分工明确,上下级容易协调;其缺点是管理层次多而增加了费用,信息沟通时间长。由于管理严密,容易影响下级人员的满意度和创造性。

扁平的结构,管理层次少,管理幅度大,沟通渠道少。其优点是由于管理层次少而管理费用低,信息交流速度快。由于管理幅度大,成员有较大的自主性,因而满意度增加。其缺点是不能严密监督下级的工作,上下级协调较差。

采用高耸结构还是较扁平的结构,应考虑如下因素:

1.工作任务的相似程度

工作任务越相似,管理幅度就越可能加大,可采用较扁平的结构减少管理层次。工作任务差异大,则应缩小管理幅度。

2.工作岗位的接近程度

职工工作岗位较接近的情况下,可以加大管理幅度,采用较扁平的结构;反之,应采用较高耸的结构。

3.职工的经验和思想水平

职工缺乏经验,应减小管理幅度,加强对职工的指导。职工工作自觉性高,责任感强又有工作能力,则应提高工作的自主性,让职工自己管理自己,发挥创造性,可以采用扁平结构。

4.工作任务需要协调的程度

如果工作任务要求各部门之间或一个部门内部高度的协调,则应减少管理幅度,以较为高耸的结构为宜。

因此,我们应根据企业和单位的实际情况选择组织结构,提高组织的效能。

(二)技术与环境

组织结构还受到组织内的生产技术活动和组织所处的周围环境的影响。“技术”在这里主要是指组织中投入到产出的过程。组织中技术活动的确定性程度决定了对组织结构有不同的管理和协调的要求,确定性程度高,可以加强组织结构的正规化和集中化。反之,则需要组织结构具有较大的灵活性。环境因素包括外部的竞争、购销状况与市场需求,也包括整个社会文化背景的要求与影响。在这方面,从20世纪50年代起就进行了许多重要的研究,我们将结合组织理论,介绍这方面研究的主要结果。

三、组织理论和模型

组织是不断发展的,组织理论和模型,从传统的古典组织理论到现代的系统与应变型的组织理论,也有一个发展过程。

(一)古典的组织理论

德国社会学家韦伯(M.Weber)于1910年提出了古典组织理论,他认为组织应是一个层峰结构,又叫科层制度(官僚体制)。“层峰结构”是指组织应是一个金字塔形的结构,其特点如下:

1.有明确规定的职权等级制度

在这种组织中,明确划分各种职务和权力等级。各个下级都处于一个上级的控制和监督之下,职务和权力是明文规定的,但人员可以调换。

2.专业化强、分工明确

每个人的工作都分成简单的、例行常规的、明确规定的作业。

3.明确的规章制度

用规章制度来保证和巩固组织内各层次和人们之间的协调一致。

4.不受个人情感因素的影响

对于人的感情和个性因素都不予考虑,只根据制度实行奖励或惩罚。

5.职员的选择和提升主要根据技术能力

以技术能力为基础选择和提升职员,即各级行政人员必须具有特殊才能和专门训练才能任职。

6.法定的程序系统

各项工作、决定以及法规都有一定的法定公式及程序系统,并记载于文书上。

7.管理权与所有权分离

组织的行政人员是一批具有专门的管理才能的管理者,并不是所有权者,职员所占的职位并非财产所有权。

总之,这种组织理论主张集权,明确职责,严格管理,不考虑人的心理因素。

应当指出,这种组织结构具有如下的缺点:(1)组织中的沟通容易被曲解,因而造成单位之间、单位与整个组织目标之间的冲突;(2)组织是机械式的,不能适应环境的变化;(3)容易压制职工的创造性,不适于从事以创造和革新为重点的、非常规的、非灵活的组织活动;(4)不考虑人的积极性,不考虑职工的心理因素、情感因素。实质上是把人看成是组织中的一个机器零件。

总之,这是一个封闭式的组织系统,难以适应外界的变化。

(二)现代组织理论

1.行为组织理论

这种理论的主要代表人物是斯科特(W.G.Scott),它以古典的层峰结构理论为基础,吸收了心理学、社会心理学、行为科学的关于行为规律和非正式群体的知识,对古典理论作了一定的修改。它与古典组织理论相比,有如下三个特点:

(1)在集权和分权的问题上,主张更多的分权。分权可以使更多的人参与决策,有利于调动积极性。美国通用汽车公司总裁斯隆提出的“集中政策,分权管理”主张,就是这个意思。

(2)从组织形态来看,不主张高耸的组织结构,而倾向于扁平的组织结构。这是与分权的主张相联系的。扁平组织有利于调动下级人员的积极性。

(3)提倡部门化,古典组织理论提倡分工化和专业化,这主要是针对个人而言的。部门化实际上是分工化和专业化的发展,是部门的专业化。如大学、医院都是以部门化为基础的组织。

2.社会系统理论

传统组织理论都把组织看成一个高度结构化的封闭系统。现代组织理论则趋向于把组织看成开放的社会技术系统。这个系统由一些子系统构成,从而整合了人们围绕各种技术过程所进行的活动。技术过程影响着组织的投入、信息与材料转换过程的性质以及系统的产出;而社会系统则决定了技术利用的效率和效益。

系统的观点使我们能够全面地理解组织的整个过程。其重要结果之一,就是使我们懂得并没有一种简单的、普遍适用的组织设计和管理的原则。因此,现代组织理论不但反映了各子系统之间的协调关系,而且具有一种应变的观点,强调子系统之间关系的更为具体的特点和模式,从而提供了具体组织的设计和管理的基础。应变的观点要求组织与其环境之间以及各子系统之间的协调一致。

从系统概念和应变观点出发,研究产生了许多组织理论模型,我们在这里介绍几个主要的模型。

(1)霍曼斯(G.Homans)的模型

社会学家霍曼斯运用系统的概念,对社会群体进行了实际研究。他提出一个社会系统的模型,这个模型既适用于小群体,也适用于大的组织。他认为,任何一个社会系统都存在于下述三种环境之中:

①物理环境(工作场所、气候,设施的布局)。

②文化环境(社会的规范、目标,价值观)。

③技术环境(系统为完成任务所具备的知识和手段)。

这些环境决定着社会系统中人们的活动和相互作用。而人们在进行活动和发生相互作用时,又会产生人们之间以及人们对环境的一定的情感。霍曼斯把这些由环境所决定的活动、相互作用和情感称为外部系统,即社会系统。

霍曼斯的模型有五个关键的成分:

①活动,指人们的工作活动。

②相互作用,指人们之间发生的沟通和交往。

③情感,指人的价值观、态度和信念,包括相互之间积极与消极的感情,这些是在活动与相互作用过程中表现出来的。

④所要求的行为,指组织或群体中所正式规定的活动、相互作用和情感。

⑤新的行为,指在所要求行为之外的一些行为。

霍斯曼认为,活动、相互作用和情感这三个方面是相互依赖的。其中之一发生变化,其他因素也相应地发生变化。例如,人们彼此之间交往越频繁,感情就会越亲密;感情越亲密,交往也会越频繁。

他还注意到,随着人们交往的增加,不仅会产生新的情感,还会产生新的行为规范、新的态度,进而产生新的活动方式。例如,霍桑实验中,群体中形成了新的规范。这种新规范、态度、活动方式并不是由外界环境引起的,而是由社会系统中的内部系统所引起的,故称之为内部系统,实际上就是我们所说的非正式组织,而外部系统则相当于正式组织。

内部系统与外部系统也是相互依赖的。这就是说,一个系统的变化会引起另一个系统的变化。正式组织中人际关系(相互作用模式)的变化会引起内部系统(即非正式组织)的变化。例如,调整机构和人员会打破原来已经形成的小圈子。反过来也是一样。

内外两个系统又是与外部环境相互依赖的。这就是说,环境的变化必然要引起正式和非正式组织的变化。反之,工人们在非正式组织中的议论和活动,也可能产生技术革新等创造,促使技术环境发生变化,重新设计劳动设施(物理环境的变化)并在工人和管理人员之间形成新关系(文化环境的变化)。

霍曼斯的组织模型有什么意义呢?我们认为有下列三个方面的意义:

①它告诉我们,组织中任何一个部门所发生的事件和进行的变革,都不是孤立地起作用的,它必然要影响组织中的其他部门和周围的环境,这启发我们的企业管理人员,在处理部门的某种事情、进行某项改革时,必须考虑到对其他部门和外界的影响,如多发奖金问题。

②它提出了一系列的分析单元,如活动、相互作用、感情、规范等,这有助于我们用以分析组织中的心理现象。

③它为提出更精确的组织模型奠定了基础。霍曼斯的模型可以说是证明系统理论和应变系统理论的早期模型。

但不能认为霍曼斯的模型是完美无缺的,他认为非正式组织不受外界环境影响就不够科学。此外,任何模型都不能代表组织的各个方面,而只能从某个方面来说明组织的特征。

(2)利克特的“重叠群体”模型

利克特对组织理论的贡献,主要是这样两种观点。一是组织是由互相关联、发生重叠关系的群体组成的系统;二是这些互相关联、发生重叠关系的群体是由同处于几个群体重叠处的个人来联结的。这个个人,利克特把他叫做“联结针”或“联结针角色”。

这个模型重视的是以下两点:

第一,这种模型把与任何群体有关的环境看成是另一组系统或群体。环境由以下三部分组成:①较大的系统。这是与组织从事同样活动的其他组织的总和或整个社会。例如,机械行业或整个社会就是一个比某一个机械厂更大的系统,它构成这个机械厂的环境的一部分。②同样大的系统。这是与组织处于同一水平的其他组织或团体,例如,兄弟厂、协作单位、供应单位等。③较小的系统。组织内的正式群体和非正式群体。

第二,组织与环境的联系同样要依靠在组织与环境之间占重要地位的关键人物,这种人物在组织与环境之间起着联结针角色的作用。举一个例子来说,我们想推销本厂的机械产品,个别人去宣传这个产品如何好,并不能得到客户的信任,如果一位在社会上有地位的机械工业专家出来讲话,对客户的影响就要大得多。这位专家在这种情况下,实际上就起到了组织与环境之间的联结作用。利克特模式的主要贡献在于打破了过去组织理论中提出的一人一职一位,各部门之间严格划分界限的观念。此外,强调管理人员不能只完成本职的固定工作,还要在各部门之间,人与人之间起联络作用。特别是企业的中层管理人员,不但需要与同级单位保持联系,还需要在上下级之间起联络作用,即要承担联结针的角色。因此,可以说,群体的重叠和联结针角色是利克特模式的两大特点。

(3)塔维斯托克的研究——社会技术系统

塔维斯托克是伦敦的一个研究所,该所以特里斯特(Trist)为首的一批研究人员在一个煤矿进行技术改革。该煤矿原来采用短壁法采煤,即手工采煤。采煤工6人组成一班,一般都是自愿结合。由于矿床很不规则,所以需要很强的适应性。这种小组有较大的自主权,干活可以随机应变,这样就比较容易对付这种多变的局面。最主要的是:小组是自愿结合的,加上工作比较危险,伙伴精神强,小组成为一个团结一致的集体。因此,这种传统的组织法也是有很多优点的。

技术改革是要改短壁法为长壁法,即采用传送带采煤。结果就不得不改变过去小组单干的办法而进行了明确的分工。这样分工细了,技术比较简单,效率照例可以提高。但副作用的代价非常高。主要是缺乏伙伴感,这种伙伴感在环境非常单调的矿井劳动中,是一种很重要的需求。再加上其他的原因,如对劳动结果的知识反馈不具体及奖励制度上的问题,造成了出勤率下降、士气低落、生产下降。由此看来,技术改革前的组织管理有它很大的长处,但技术改革对生产的提高又势在必行。于是塔维斯托克研究所的心理学家就建议采用一种兼顾两者的取长补短的综合办法。既把传统办法的小组扩大,尽量维持原班组的人际关系,又不再固定分工,克服了工作单调的问题。这样的结果,使情况大有好转。缺勤率从4%下降到0.5%以下,因病缺勤率也降低了一半,生产率提高了20%。

这一事实说明,技术系统的改革必然影响到社会心理系统,因此,提出了社会技术系统的概念。这个理论认为任何生产性组织,皆由技术体系与社会体系组合而成,这两种体系交互影响,互为因果,只重视其中的一面是片面的。

(4)卡恩的“重叠角色组”模型

卡恩(R.l.Kahn)用社会心理学中的“角色组”概念来解释组织。

组织中的每一个人在此正式组织中都占有一个“职位”。对于占有这个“职位”的人,人们都有所期望。因此,人们对这个人所期望的行为,称为“角色期望”。那么正式组织中一种职位怎样与其他职位相联系呢?我们可以这样问:“当一个人执行一个组织角色时,为了很好地完成这个任务,他同哪些人联系、一块儿协同工作?”我们称这个人为“中心人物”。而跟他协同工作的人——如上级、下级、同事或组织之外的人,就组成了这个人的“角色组”,因此整个组织可以看成是一个由许多这样重叠相连的“角色组”构成的。

组织成员的行为可以从下面三点来研究:

①角色冲突。角色组里不同的人,对中心人物有不同的期望。当角色组中包括组织内部与外部的多种人时,其角色冲突较大。

②角色不明。就是角色组里面的人没有把中心人物完成角色任务所需要的情报资料传达给他,因此,“中心人物”不知道是否要做出反应、如何反应。角色不明是新来的管理人员经常体会到的,他负有一定的责任,拥有一定的权利,但没有人告诉他怎样恰当地完成他的任务。在这种情况下,个人所体验到的不安是强烈的。

③角色负担过重。中心人物遇到了来自许多角色组成员的期望,而这在有限的时间内或在符合要求方面,他没有能力或无法完成。

从心理学角度说,角色冲突、角色不明与角色负担过重都会引起个体心理的紧张和焦虑,为了消除紧张、焦虑,中心人物会采取一种“要么斗争,要么逃避”的反应。因此有时会产生不顾整个组织效率的行为。例如,一位管理人员为了避免角色冲突引起的紧张,而忽视或拒绝他的角色组中某一成员的合理要求,结果使某些任务无法执行。

卡恩用了职位、角色期望、对角色期望的认识、对冲突的反应方式、执行角色任务的有效性等组织中多种因素的相互依赖关系及组织与外部组织的相互影响等概念,突破了传统的组织定义。

(5)机械的和有机的组织模型

此模型由伯恩斯(Burns)和斯托克(Stalker)提出。他们研究了英国20多家公司,目的在于考察与不同环境因素的联系以及科技和市场改变的速度对于这些公司管理过程的影响。结果发现,处于急剧变动的环境中的公司组织结构与处于稳定环境中的组织结构不同,从而提出了机械的组织与有机的组织的概念。

所谓机械的组织与上述的层峰结构的组织具有相同的特征,即高度的专业化、形式化和集中化,有固定程序的活动,有计划的行动,对不熟悉的事物做出缓慢的反应。有机的组织与机械的组织相反,它在结构上具有很大的灵活性。如果环境条件稳定,应采用机械性结构;如果环境条件经常变动,应采用有机的结构。但机械的和有机的是一个连续体的两端,现实中处于两个极端的情况是较少的,应根据环境的变化和组织成员的习惯和偏爱采用相应的结构形态。

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