组织文化对职能战略的影响

职能战略主要是确定各职能领域中的近期经营目标和经营策略,它一般包括研究与开发战略、生产战略、营销战略、财务战略和人力资源战略等。职能战略须以企业总体战略和经营战略为依据,在各自的职能领域内形成特定的竞争优势以支持并实施企业的总体战略规划。

1.组织文化对研究与开发战略的影响

研究与开发战略的中心问题是解决技术选用和技术模式问题,即采用何种技术生产何种产品,是选择由自己开发新技术还是从国外引进新技术,培养自己的技术队伍、成立自己的研发机构还是依托技术市场,借助外部力量进行技术开发等的问题。组织文化不仅会直接作用于企业决策者,同时通过影响企业的整体战略和经营战略模式,最终影响研究与开发战略的选择。一般而言,企业如果选择的是偏向增长型的战略模式,并追求成本领先或差异化优势,如果企业同时具有相对偏向稳健和长期发展的文化特征,则在研究与开发战略选择上常常倾向于自主开发。反之,如果组织文化具有急功近利、追求短期优势的特征,研究开发则会倾向于借助市场力量。研发投入是一种长期性投资,在短期中难以体现回报,对企业的长期发展却十分重要,研发战略的选择往往能反映企业求稳、求实、求长久或者追求短期成功的文化特征。从企业战略发展内在需求看,企业只有培育起优秀的、追求长期成长和发展、求稳求实的文化理念体系,才能形成优秀的研究与发展战略,并支持其持续稳健发展。

2.组织文化对生产战略的影响

生产战略的中心问题是解决生产方式的选择和生产组织模式的选择问题,即采用何种生产技术、生产方式进行有效生产,选择零部件自制或外购,生产线和生产设备是自己投资或租赁等。组织文化同样会影响生产战略的选择问题,它一方面通过影响企业整体战略和经营战略对生产战略发生作用,同时也直接通过决策者和员工行为偏好影响各种生产问题的抉择,其机理与研发战略颇为相似,不再赘述。

3.组织文化对营销战略的影响

营销战略的中心问题是解决目标市场定位和营销方案选择问题,即如何选择自己的顾客,并为其选择相应的产品组合、价格策略、销售渠道和促销方式。组织文化首先会影响企业的营销理念,进而对基本的营销战略思路产生决定性影响。一般而言,以顾客为主导的社会营销理念会使企业选择以开发和满足顾客需求为中心的营销战略模式,并根据顾客需求分析结果确定相应的产品组合、价格策略和促销方式,对销售渠道、经销商也会采取共赢的营销政策和管理模式;反之,以自我为中心的推销式营销理念则会形成以顾客、经销商为博弈对象的营销战略模式,进而选择相应的产品、价格、促销和渠道管理方式。组织文化还将对营销战略的实施和营销体系的维护产生长期的支持作用。当然,如果组织文化与营销战略不匹配,对其阻碍作用也是巨大的,甚至可以说没有与之匹配的优秀的组织文化支持的营销战略是不可能有效实施的。

4.组织文化对财务战略的影响

财务战略的中心问题是解决如何有效地取得资金和使用资金问题,即在筹融资方式的选择上是采取银行贷款还是采取证券市场融资,选择何种内部财务控制和管理模式,以实现企业的有效财务管理和控制;以及如何选择有效的投资管理和科学的理财方式,以实现投资和资产的最大增值。组织文化主要通过其核心价值理念影响整体战略、经营战略以及其他职能战略的风险偏好予以体现,进而影响并体现在企业财务战略的风险偏好特征上。一般而言,具有冒险性组织文化特征的企业常常表现为一连串的乐观性估计和相应的激进性战略选择,从整体战略到职能战略莫不如此,在财务战略上最直接的表现是:高资产负债率、过多的资金需求、偏紧的现金流,对外投资可能过于乐观、额度偏大,财务管理和控制难度增加。组织文化对融资方式选择影响十分直接,目前国内尚有一些企业只认可银行贷款,排斥股市融资,对债券融资更是难以接受,而其主要根源就在文化理念上。组织文化对内部财务控制和管理模式的影响十分重要,有些民营企业常常在财务控制上过度强调集权,强调资金、资产的安全,使财务管理和控制模式走向过度僵化,“管而不理”,从而抑制资产效能的发挥,制约企业的发展,其根源常常是企业核心管理者特别是企业家的理念障碍,其实质也是组织文化上的问题。组织文化的影响还体现在企业投资取向和利润分配方式的选择上,缺乏优秀文化理念会导致企业利润的分配和投向不合理,企业的投资方式选择不当,企业进一步发展的空间受制,甚至企业现有资产的保值都将成为问题。优秀的组织文化的培育对企业财务战略的选择作用甚大,良好的财务战略也需要与之匹配的组织文化的有效支持,才能得到有效实施,并达成其战略目标。

5.组织文化对人力资源战略的影响^[6]

长期以来,人们对于人力资源战略的定义不尽相同,美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为,人力资源战略是程序和活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。人力资源战略包括三个层次:战略层次着眼点是企业的整体效益和长远利益,它重视企业内部和外部环境分析,充分考虑员工的愿望,在企业运营中处于决策地位,该层次活动在企业管理中处于高层,其相关活动包括制定人力资源战略的目标和总体规划;管理层次重点从决策层转移到具体政策的制定上,在这一层次,人力资源战略的目标和总体规划将细化为一系列实施措施,如设计招聘程序、绩效考核计划等,其中任何一项措施都应遵循战略层次制定的纲要和方向;操作层次这一层次人力资源管理人员直接与产品生产者或提供具体服务的基层人员接触,实施管理层次的具体的内容。同时,应对人力资源战略的实施过程进行控制、监督、分析、评价,并找出不足之处给予适当调整,以确保战略目标的实现。在日益激烈的市场竞争中,随着人力资源的战略地位的不断增强,人力资源战略不但可以提高企业总体战略与经营战略的规划水平与实施效果,而且作为企业战略中不可或缺的职能战略,在技术开发、生产制造、市场营销等职能战略的制定和实施方面都将发挥着越来越重要的作用,因而成为企业职能战略的核心。

人力资源战略是企业战略成功实施的保障,应将人力资源视为企业核心竞争力的战略性要素。其中心问题是如何达到企业当前及未来人力资源配置的均衡、有效,即涉及企业需要多少人力资源、具备什么素质的人力资源以及各种人力资源的比例与具体配置等。组织文化会直接影响企业的用人哲学,对人才的重视程度。因此,不仅在人力资源战略的选择上注重与企业文化匹配,而且还将企业文化渗透到人力资源战略的具体方案中,使企业人才招聘和选拔系统、员工培训计划、绩效考核系统、人力资源激励与报偿等方面都贯穿着企业的文化理念。此外,企业重组过程中人力资源管理上的协调问题也是人力资源战略管理的重点,如被并购企业间工资、资历和福利计划的接轨,尤其是组织文化的差异性和彼此的相容度将严重影响到企业的日后发展。

史戴斯和顿菲认为人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取四种战略:家长式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略。其相应的管理方式与组织文化见表6-1。

表6-1　人力资源管理战略类型

①家长式人力资源战略。这种人力资源主要运用于避免变革,寻求稳定的企业,主要特点是集中控制人事的管理、强调秩序和一致性、硬性的内部任免制度、重视操作与监督,人力资源管理的基础是奖惩和协议、注重规范的组织结构和方法。

②发展式人力资源战略。当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时,为适应环境的变化和发展,企业采用渐进式的变革和发展式人力资源战略,其主要特点是注重发展个人和团队、尽量从内部招募、大规模的发展和培训计划、运用“内在激励”多于“外在激励”、优先考虑企业的总体发展、强调企业的整体文化、重视绩效管理。

③任务式人力资源战略。这种企业面对的是局部变革,战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种单位在战略推行上有较大的自主权,但要对本单位的效益负责,采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度,主要特点是非常注意业绩和绩效管理、强调人力资源规划、工作再计划和工作常规检查、注意物质奖励,同时进行企业内部和外部的招聘、开展正规的技能培训、有正规程序处理劳动关系和问题、重视战略事业单位的组织文化。

④转型式人力资源战略。当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时,全面变革势在必行,企业在这种紧急情况下没有时间让员工较大范围地参与决策,彻底的变革有可能触及相当一部分员工的利益而不可能得到员工的普遍支持,企业只能采取强制高压式的管理方法,包括企业战略、组织结构和人事的重大改变,创立新的结构、领导和文化。主要特点是企业组织结构进行重大变革、职务进行全面调整、进行裁员、调整员工队伍的结构、缩减开支、从外招聘骨干人员、对管理人员进行团队训练,建立新的“理念”和“文化”、建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。

【注释】

[1]《道德经·四十二章》。

[2]《道德经·四十章》。

[3]艾尔弗雷德.D.钱德勒,《战略与结构》,云南人民出版社,2002年。

[4]詹姆斯·柯林斯,杰里·波勒斯,《基业常青》,中信出版社,2009年

[5]Michael E. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competi-tion. The Free Press. 1980.

[6]颜爱民,《人力资源管理》,北京大学出版社,2007年。