战略对组织设计的影响

二、战略对组织设计的影响

Goold等学者指出，“一个良好的组织设计包括九个评测标准，第一条也是最重要的一条就是看它是否适合公司的市场战略”。一个组织的战略（corporate strategy）就是它的发展总目标，涉及一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，决定着组织在一定时期内的活动方向和目标，是制定策略和计划的准绳。组织战略制定包括建立完成总体目标和任务的各种活动，以及形成专门的战略性计划。组织结构设计的出发点和归宿点是战略。组织结构是实现组织战略和目标的手段和载体。因此，组织结构与组织的总体战略是紧密地联系在一起的，必须相互匹配。

（一）钱德勒的观点

对战略与结构之间的关系（relationship between strategy and structure）第一个进行重点研究的是美国管理学家阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）。钱德勒对美国100家大公司进行了长达50年的考察和追踪，在其所著的枟公司战略与组织结构枠一书中得出结论：公司战略的变化先行于组织结构并且导致了组织结构的变化，即“组织结构追随战略”或“战略决定组织结构”。比如，简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略；复杂的战略要求有机式组织结构。钱德勒以实例说明了诸如通用汽车公司（General Motor）、杜邦公司（DuPont）、标准石油公司（Standard Oil）以及西尔斯公司（Sears）等大型公司是怎样建立起的多部门结构。多部门结构，即M型结构（multi-divisional structure）实施的原因是公司战略的改变，即企业的战略由单一经营战略转变为多元化经营战略。见表8-2 。

表8-2　战略与结构

表8-2说明，企业通常起始于单一产品或产品线生产。此时，组织结构简单、松散，决策集中在高层管理人员手中，组织的复杂化和形式化程度很低。当企业发展壮大以后，战略发生了改变，在既定的产业范围内扩展了活动地域范围，向纵向一体化（vertical integra-tion）方向发展，因而使组织内部之间相互依赖性增强，从而产生对协调手段的要求，这就需要重新设计组织结构，此时是按职能来建立专业化的组织单位。当企业再进一步成长以后，很可能进入产品多样化经营阶段，这就要求组织结构进行再一次的调整，以适应企业高效率的成长要求。多样化产品的战略要求组织结构能有效地配置资源，提高工作绩效，保持各单位之间的协调。此时，组建事业部制，能达到上述的要求。

（二）波特的观点

哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）认为，若为求从竞争中取胜，不同的企业常采取不同的战略，以发挥和争取本身独特的优势。不同战略需要相应的组织结构上的配合，才能使战略更有效地执行。波特指出，竞争战略可以分为三种：

（1）成本导向型（cost-leadership）战略。即凭着高效率营运、低劳工成本、经济规模（economies of scale）、技术专长和生产过程的紧密控制等策略，形成比竞争对手成本更低的竞争优势。

（2）差异性（differentiation）战略。主要是通过提供优质产品、优秀的服务、创意设计和高新科技，追求与众不同的独特性的产品或者服务，表现出与竞争对手不同的产品或经营手段。

（3）聚焦（focus）战略。即将企业的战略焦点集中在一个狭窄的市场上或者顾客群体上，并想方设法地满足这个市场内的顾客的需要。

采用成本导向型战略，就必须控制成本，并以此作为竞争优势，企业需要一个较为高度专业化、制度化程度高、集权程度高的刚性组织结构去配合，以实现目标。如果企业采用差异性战略，它必须提高组织弹性及应变能力，要求组织结构特征具有较低的复杂性、形式化程度及权力集中程度，留出较大的自由空间给员工，以促进组织内的创意和创新。聚焦战略需要企业组织结构能够在某一个具体的集中的市场中，以较低成本提供具有创新性的产品。为满足企业战略的双重需要，组织结构也要带有两重性，即刚性结构与柔性结构的混合。见表8-3 。

表8-3　战略与组织结构的对应关系

（三）迈尔斯和斯诺的观点

美国管理学家雷蒙德·迈尔斯（Raymond Miles）和查尔斯·斯诺（Charles Snow ）在1978年出版的枟组织的战略：结构和程序枠提出了以战略、市场环境和组织结构相匹配的模型。他们关于不同的战略模式（strategy taxonomy）影响组织结构的观点如表8-4所示。

表8-4　结构与战略

由表8-4可以看出，防守型、探索型和分析型等战略模式与组织结构之间存在着匹配关系。如防御型战略寻求的是维持现有的市场份额和市场占有率，追求的是稳定性和效率性，因此，执行防守型或防御型战略的企业需要一种机械式的组织结构才能更好地达成目标。而探索型战略寻求的是与众不同，强调的是通过产品创新和产品的别具一格来求得企业的发展壮大，因此，这需要一种更强调灵活、应变力和创新性的有机式的组织结构。而分析型战略强调某些产品与服务通过降低成本来运营，而另外一些产品或服务需要通过差异化来运作，分析型战略追求稳定效率和灵活性相结合。因此，分析型战略需要将机械式结构与有机式结构结合起来。即实施分析型战略的组织，为了应对变化的环境条件，需要适度集权控制，一方面，对传统的产品和市场实行严格控制和保守型方法，另一方面，需要对新兴业务和产品采用分权或相对自主独立的方式，因此，在组织结构上，采用混合型结构，即某些部分是有机式，某些部门采取机械式结构。具体见表8-5 。

表8-5　战略对组织设计的影响

（四）按经营领域划分的战略对组织设计的影响

汤姆·伯恩斯和斯托尔克曾成功地揭示了产业和市场是如何影响组织结构的。他们认为，随着公司改变它们的产品系列（product line），它们的组织结构也从简单转变为复杂的职能和部门结构。按照组织经营领域的不同，可以划分为不同的战略，包括单一经营战略、副产品多样经营战略、相关型多种经营战略、相联型多种经营战略。这些不同类型的战略决定着不同的组织结构。具体见表8-6 。

表8-6　按经营领域划分的战略对组织设计的影响

需要注意的是，很多学者提出了与“战略决定结构”截然相反的观点。如美国著名战略管理学家伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）认为战略与结构之间的关系是“结构决定战略”，即战略追随结构。如果组织战略不能满足组织结构的特点，这样的战略也难以执行和实现。因此，组织战略要根据组织结构来制定。我们认为，战略与结构之间应该是一个相互影响、相互作用的关系。组织设计要综合考虑战略与结构之间的互动关系。如美国当代战略管理学家加里·哈默尔（Gary Hamel）提出了一个更积极的观点：“战略与结构你中有我，我中有你，互不分离。”