组织设计的影响维度

四、组织设计的影响维度

进行组织设计时，需要考虑两个影响维度，即结构性维度（structural dimensions）和关联性维度（contextual dimensions）。结构性维度，也称组织结构的特征因素，它是识别组织特征的变量，是影响组织设计的内生性维度，反映的是组织的内在特征。达夫特将那些描述组织内部特征的变量称为组织的结构性维度。而关联性维度是影响组织结构设计的外生性变量，是影响组织结构设计的权变因素。著名管理学家亨利·明茨伯格指出，管理的环境、目标、权力、规范、技术及规模是确定组织框架的关键性变量。

（一）结构性变量

在组织理论领域中，结构性维度是影响结构设计的一个重要变量。结构性变量是判断组织特征的标尺或参数，为测量和比较组织奠定了基础。正如识别不同的人，需要从一个人的身高、体重、性别、年龄、长相等特征要素来识别。结构性变量包括形式化、专业化、标准化、权力层级、复杂性、集权化、职业化和人事比率等。了解这些变量可以为我们分析和设计组织结构提供理论依据和理论基础。

1.形式化

形式化（formalization）也被称为正规化、正式化或制度化。简单地说，形式化是指一个组织工作标准化的程度以及员工受规章制度、规则和章程等书面文件影响的程度。组织形式化可以用规则、程序和标准的多少来衡量，如政策手册和工作手册、职责描述等越多，就意味着组织的正规化或形式化程度越高，组织成员就越要遵守规章制度等。有关规章制度、规则和章程的文件规定了职工的权利和义务，用于指导和调节员工行为及组织内部活动。

有证据表明，大型组织具有更高的形式化程度，因为大型组织更依靠规章、程序和规则等书面工作去实现标准化管理和对大量的职工和部门进行控制。相反，小型组织的形式化程度较低，可以通过管理者的个人能力掌控和运作组织。

形式化程度的高低决定了组织中的人自主决策和自我管理的程度，如大型科层制组织中的人们更需要按照更加规范的和非人格化的行为标准工作。在高度正规化的组织中，员工几乎没有权力自己决定做什么、何时做及怎样做。而在小型松散的组织中，人们更多地是按照人格化的方式行为。在正规化程度低的组织中，对于如何开展工作，员工有更大的自主权。

传统的组织设计主张组织的高度正式化、高度的正规化和制度化。需要强调的是，虽然一定程度的正式化是组织结构所必需的，但是高度的正式化会导致组织结构的僵化和低效率，现代组织需要的是适度的正式化结构。或者说，在当今复杂多变的环境条件下，组织需要较少依靠严格的规则和标准，给予员工一定的自由度，让他们可以自主地做出最符合情况的决策。但这也并不意味着可以取消组织中所有的规则，因为总有一些规则是员工必须要遵守的。组织设计应该让员工知道哪些规则是必须遵守的，并让他们知道其原因，而对于另外一些规则，则应让员工根据情况灵活把握。因此，组织设计要在高度正规化和低度正规化之间找到平衡点。

2.专业化

专业化（specialization）又称为劳动分工，是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度，或者说专业化是将组织的任务分解成为具体的单个工作的程度。专业化分工程度越高，每个员工就只承担专门而狭窄的工作；反之亦然。

任何一个组织目标的实现，不是哪个部门或哪个人能够单独完成的，都是具备各种专业知识的组织全体成员联合投入产出的结果。现代经济生活中，劳动分工越来越精细，因而出现了许多专业化的工作及岗位。组织员工个人由于专业知识结构、能力与条件的限制，只可能胜任某一部分特定的专业化工作而不是全部工作。正如古典管理学家所发现的那样，专业化是降低人工成本、提升工作完成的精细程度、提高工作效率和生产效率的不尽源泉。但组织的专业化程度过度细化，也会带来诸如成员会产生工作的疲劳感和枯燥感等弊端，导致低生产率、低质量、高旷工和高离职率等。因此，组织设计应该遵循工作专业化的组织机制，因为它可以提高员工的工作效率，但同时也必须将专业化程度控制在一个合适的范围，如许多大型公司已极大地降低了工作专门化的程度，让员工从事更广泛的工作。如何正确处理工作专业化分工程度是衡量和培育管理者素质的一个重要方面。

3.标准化

标准化（standardization）是指性质相近的工作活动以相同的工序或方式运作的高低程度。例如，连锁超市、连锁快餐店的标准化程度很高，各项工序都被仔细列明其运作要求和标准，位于不同位置和地区的分店会以同样方式进行经营。

标准化既包括组织运作过程的标准化，也包括组织工艺技术、方法的标准化以及组织行为准则与制度、规则等多方面的标准化。一般来说，组织规模越大，工艺技术越成熟、越常规，组织的标准化程度就越高。反之，小型组织的各种标准比较少，标准化程度低。

4.权力层级

权力层级（hierarchy of authority）反映谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的有效管理幅度。当管理幅度越窄，管理的下属越少，管理层次就越多。反之，管理幅度越宽，管理的下属越多，管理层次越少。管理幅度和管理层次之间的反比例关系，决定了高层结构和扁平化结构这两种基本的组织范式。现代组织结构的一个重要变革趋势是由高层型向扁平型转变，即扩大管理幅度是许多现代组织的做法。自20世纪80年代以来，许多企业开始对传统的层级组织进行变革，其中一个重要的措施就是削减中间管理层，如丰田汽车公司将组织层次从21层削减到11层，联邦快递公司从CEO到基层普通职员之间只有个5管理层次。

权力层级是现代组织的重要特征。组织正是通过权力层级而得到治理。组织系统通常是有着正式的层级制度的，它反映了人与人之间的更深层次的关系结构。一个组织结构的设计，其权力、权威与控制系统是最重要的内容。在组织结构中，相应的决策权力被分配给不同权力层级的职位以及与这些职位相联系的个人，并且建立起了正式的权威配置制度，这就构建了沟通与报告的制度和渠道。可以这样说，组织的权力层级是一幅图景，它描绘了组织治理关系并展示了谁在控制和决定组织的活动。

5.复杂性

组织的复杂性（complexity）是指组织内活动及单位的数目的多少以及它们之间的相互关系。具体地说，复杂性是指组织管理层次的层数（纵向复杂性）及部门和工种的数量的多少（横向复杂性）。

复杂性是相对于简单性而言的，今天管理学界的许多人和组织管理学者已经意识到，复杂性是组织及其管理问题的基本属性。它可能产生于简单性，但是不能归结为简单性；简单与复杂是同一事物的两个方面。复杂以简单为基础，而简单又以复杂为前提。

传统的组织设计强调高度的专业化分工、高度正式化和多管理层次性，因此，早期的组织设计的结果形成了高度复杂化的组织结构，导致了难以管理、僵化和低效的弊端。在当今越来越动荡不安的环境条件下，组织结构需要具有高度的灵活性和应变性。因此，组织设计应该强调简单化和易管理性。如当今的大型跨国公司随着规模的扩张，将整个组织划分为若干的小型单位或公司，使其能够自主管理、自我决策，以快速地适应市场的变化和快速地满足顾客需求。组织设计的一个理念即能够设计成简单化的组织就不设计成复杂性组织，即组织结构应该尽可能简单明了。

6.集权和分权程度

任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。马克斯·韦伯提出了权力的三种类型：

（1）法定权力（legal authority），来源于理性，即法律规定的权力。

（2）传统权力（traditional authority），是通过传统惯例或世袭得来的权力。

（3）超凡权力（charisma authority），来源于别人的崇拜与追随。

马克斯·韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了公正。在今天的组织中，不只存在一种类型的权力，如对领导者的忠诚和追随所形成的超凡权力也是存在于组织中的权力。但是法定权力，即职权被广泛地用来治理组织内部活动和进行决策，特别是在大型组织中。

集分权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若决策权力集中于高层管理人员手中，则集权程度高、分权程度低；反之，若权力分散于基层成员，则集权程度低、分权程度高。也就是说，在集权化（centralization）的组织中，决策是由高层做出的，而在分权化（decentralization）的组织中，类似的决策在较低的层次上做出。

随着组织的成长壮大会有越来越多的部门和人员，决策的数量和规模越来越大，这时每一项决策很难由最高层管理者来做出，或者即便能够做出，高层管理者也会不堪重负。因此，关于组织规模的研究表明，组织规模越大，就越需要分权化。大公司追求授权制（em-powerment），以尽量在较低的层次上做出决策，否则整个组织的决策就太慢。此外，较大的公司有许多规章，也为分权化提供了条件。

传统的组织结构呈金字塔形，职权和权力集中在组织的顶层。但是，今天的组织已经变得更复杂，并要对动态和不确定的环境做出快速反应。因此，组织决策应该由那些最接近问题和了解现场情况的人做出，不管其在组织中处于什么位置和层次。组织分权化是现代组织设计的发展趋势。当然这并不意味着高层领导和高层经理不再做决策了。事实上，现代信息技术的发展和计算机的运用，既增加了组织集权化的程度，又为组织的进一步分权化创造了可能。现代信息技术和计算机管理化为组织的管理者提供了多种多样的选择，希望集权化的管理者能够运用先进技术手段所获得的信息去获取更多的信息和做出更多的决策；同时，管理者能够向下属分散信息并且增加员工的参与性和自主性。许多公司的第一线生产工人可以利用计算机网络来跟踪产品的转移，从而可以自主地安排他们自己的工作、预计产量的增加和执行其他过去属于管理范畴的活动与功能。

7.职业化

职业化（professionalism）是指全体成员的学历水平高低与他们所接受的培训的多少。如果需要组织员工花费很长的时间来进行培训或训练，才能掌握从事该项工作必需的技能、技巧和专业知识，则该项工作被认为具有较高的职业化特性。即如果组织进行活动所要求完成的工作任务，都需要或大多数都需要必须经过长期培训或训练才能具有相应的技能、技巧和专业知识，则可以认为该组织具有较高的职业化特性。

经验表明，职业化特性与组织员工所接受的培训或训练有关。职业化特性一般通过员工的平均受教育年限来衡量，如医药行业可能高达20年，而从事建筑业则可以不足10年。从市场调查情况来看，被人们称为“第四产业”的管理咨询业、设计业、信息服务业等，所需要的职业化特性最高。

埃及人其实很早就懂得分权和职业化的重要性。法老作为“诸神之子”享有神权，而辅助法老的宰相则集“最高法官、宰相、档案大臣、工部大臣”等职衔于一身，掌管着全国的司法、行政亦即经济事务，但军权由法老直接掌管，宰相不兼军务。所以，丹尼尔·A.雷恩（Daniel A.Wren）博士说：“用来说明‘职业’管理角色的最古老的一词是宰相。”因此，如果知道了组织进行活动所要求完成的工作任务，有较高的职业化特性要求，而组织又未进行相应的人员配备和职业化知识的配置，则组织要获得成功是不可能的。

8.人事比率

人事比率（personnel ratio）是指各类人员所占职员总人数的百分比，如管理人员、办事人员和专业人员等构成的比率。又如行政人员的比率、策划和支援人员的比率、直线人员的比率等。最经常研究的比率是管理人员比率。1957年，诺斯科特·帕金森（C.North-cote Parkinson）提出了著名的帕金森法则（Parkinson摧s law）。帕金森认为，由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员，包括建立自己的管理王国来巩固他们的地位。

对管理人员比率的研究深入到了学校、教堂、医院及企业等组织中，有两种模式：

第一种模式是高层管理人员对成员总数比率在大型组织中实际较小。这与帕金森的观点相反，这种观点认为随着组织的成长与壮大将需要节约管理资源。较大的组织具有较多的部门、较多的规章制度和较为合理的劳动分工，这些机制要求来自高层的监督较少。不断发展的官僚化是对由管理人员实行监管的一种替代形式。

第二种模式是关于其他人员的比率。近来的研究对这些人员进行了进一步分类，如办事人员和专业人员，这些人员在组织规模中的比例趋于增加，办事人员比率的增加是由于在大型组织中沟通的增加、专业人员的比率提高是出于在复杂组织中对专业化技能的巨大需要。在小型组织中，个人就是“万能先生”。而在大型组织中，人们会被分派满负荷的工作以使生产员工更有效率。现实经济生活中，随着组织规模的增大，管理人员比率下降而其他人员比率上升，对直接工人的净影响是他们占人员总数的百分比下降。

关于组织在其成长和衰退时期的研究表现出了一种有趣的情况：在迅速成长的组织中，管理人员比生产雇员增长得更快；在组织衰退过程中，又比生产人员下降得慢，这意味着管理人员通常是最先被雇佣而最后被解雇。

以上八个不同的组织结构性维度中，以复杂性、形式化和集权程度三者最为重要，常常被研究者和实际工作者用来分析不同的企业组织在结构上的差异。举例来说，政府部门便拥有高度的复杂性、高度的集权程度及形式化的特征，其目的是为了维持稳定和高效率；而与此相反，一个典型的广告公司或咨询公司，为了保持其市场的应变能力和对环境的适应性，往往都会采用低形式化以及权力分散的简单结构去经营自己的业务。

（二）情境变量

为了进行组织结构设计，不仅要考虑组织结构的特征因素，而且还应考虑影响组织结构内部特征的各种条件和环境，即组织设计的情境变量，或称权变因素。掌握和了解这些权变因素，是进行组织设计的前提条件。亨利·明茨伯格曾指出，组织结构应与特定环境和战略适当匹配。

从权变的观点来看，不存在一个普遍适用的、最好的、最理想的组织结构。恰当而有效的组织结构取决于一定时期内企业所处的具体环境和多种影响因素。而组织的外部环境和内部条件是变化的，即使同一个企业，其在不同时期的组织结构也不同。各企业应根据自己的特点和条件、历史背景、业务性质以及经营战略和所处的环境来决定应采用何种组织形式。因此，组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程。组织设计的权变管理的任务即是要在弄清组织所处环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构，促进企业快速发展。

由权变理论可知，企业所处的环境是复杂多变的，复杂的企业环境意味着多种影响组织结构的因素并存，企业在进行组织结构设计时可根据权变理论确定影响组织结构设计的因素。一般来说，影响组织结构设计的权变因素包括环境、战略、技术、人员素质、组织规模和组织生命周期阶段。这些权变因素可归纳为两方面：外在权变因素和内在权变因素。其中，外在权变因素包括环境、技术和制度；内在权变因素包括战略、成员素质、规模、组织文化和组织发展阶段。

组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务和设置与部门划分、组织间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。

由于组织战略决定了企业的任务，从而从根本上影响到组织结构的设计与调整。如果企业的主要任务是取得产量规模经济效益，因此，组织结构将以保证企业生产率和效率的提高为首要目标，稳定、高效与控制严格的机械化组织最适合。当组织将创新和独特性作为发展战略时，灵活的、柔性的有机结构最适合。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联，伴随着组织的发展，组织活动的内容会日益复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织的结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。同时，组织文化是一种内化控制，组织成员将组织的目标当作个人目标，将组织利益看作个人的利益，把组织目标实现看作是个人目标的实现，员工的态度、经验、地位、教育程度、文化水平、对工作的兴趣等都会对企业组织结构的模式产生影响。

小结

组织一词有两个词性，即动词和名词。当作为动词时，组织是与决策、计划、领导、控制和创新并列的管理基本职能之一。动词意义上的组织，即指组织设计这种管理活动。名词意义上的组织，是指组织设计的客体，是两个或两个以上的人为了实现共同的目标而集合在一起所形成的集体或群体。

组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。组织结构的本质是分工协作的体系，进一步地说，组织结构是一种责权结构，包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。组织结构直接影响着组织行为的效果和效率，从而影响着组织目标的实现。

组织设计是一个动态的工作过程，是进行专业化分工和将各部分加以相互协调联系的管理活动过程。组织设计的影响维度包括结构性维度和关联性维度，结构性维度包括复杂性、正规化和集权化程度等，关联性维度包括环境、技术、战略、人员素质、组织规模和组织生命周期等。

重点概念

组织　组织结构　组织设计　结构性维度　情境性维度　专业化　职业化

思考题

1.你如何理解组织行为学与组织设计这两门课程的关系？

2.如何理解组织结构的概念及其特征？

3.如何理解组织设计的任务、内容？

4.组织设计的结构性维度有哪些？结构性维度对做好组织设计工作有何意义？

5.组织设计的关联性维度包括哪些方面？如何理解关联性维度对组织设计工作的意义？

6.你认为组织设计的结构性变量之间有怎样的相关性？

7.请你预计一下，学完此课程后会有哪些收获？

案例讨论

海尔集团的成功

海尔公司是一家以白色家电和黑色家电经营为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。海尔公司从一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。

海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。那么，海尔为什么如此成功？海尔多年来的发展，经历了四次重大的战略转变期，分别是：名牌战略阶段（1984-1991）；多元化战略阶段（1992-1998）；国际化战略阶段（1999-2005）；全球化品牌战略阶段（2006-）。每一次成功的战略调整需要的是有效合理的组织结构调整作支撑。

名牌战略阶段（1984-1991）。海尔的名牌之路始于质量管理，其采取日清管理法，就是对每人、每天做的事进行控制和清理，使整个质量保证是优质。在保证产品质量的同时，时刻关注员工素质及消费者偏好。在此期间，始终只做冰箱一种产品。这一时期的组织结构注重各职能划分，体现集权思想，所以主要还是直线-职能制组织模式。

多元化战略阶段（1992-1998）。1992年，在邓小平南方讲话鼓舞下，海尔转向多样化发展战略。以吃休克鱼、海尔管理模式、低成本扩张方式，迅速构建起国际化大公司的规模。为适合多元化企业战略要求，海尔在武汉、重庆等地建立工业园，建立以产品为基础的事业部制结构。总部负责集中筹划集团发展目标，各分部负责相应区域产品的生产、销售，实行独立经营、独立核算。总部与分部间权责明确，体现权力的下放，组织结构不断趋向于扁平化。

国际化战略阶段（1999-2005）。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化即本土化”的做法是，当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。这一阶段的企业组织结构形式是事业分部数量的增加，企业组织结构更加趋向于扁平化、网络化、多样化。

全球化品牌战略阶段（2006-）。2006年，海尔把“全球化品牌战略”作为自己新的战略方向。品牌不光是质量保证，同时需满足消费者差异化需求及个性化服务需求，为此海尔选择以市场链为基础面向顾客需求的生产流程再造，并确立相应报酬激励制度，以提高企业活力。在“零库存”以及“差异化生产服务”思想下，体现企业组织结构的柔性化、多样化、网络化。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1.你认为海尔集团发展的主要原因是什么？

2.你认为海尔集团是如何对组织结构进行调整的？

推荐商读材料

1.［美］切斯特·I.巴纳德．经理人员的职能．北京：机械工业出版社，2002.

2.［加］亨利·明茨伯格．卓有成效的组织．北京：机械工业出版社，2007.

3.［美］达夫特．组织理论与设计（第9版）.王凤彬，张秀萍等译．北京：清华大学出版社，2008.

4.［美］汤姆·彼得斯．疯狂的时代呼唤疯狂的组织．蒋旭峰译．北京：中信出版社，2006.

5.［美］汤姆·彼得斯．解放型管理：无结构时代的企业．北京：中信出版社，2006.

6.［美］琳达·S.桑福德．开放性成长：商业大趋势．刘曦译．北京：东方出版社，2008.

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