组织设计的原则与影响因素

第二节　组织设计的原则与影响因素

一、组织设计的原则

组织设计不能随心所欲，要考虑很多的因素的影响。组织的规模、所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的方向等情况的不同，所需的职务和部门之间的相互关系也会不同。尽管如此，在进行组织设计时，还是要遵循一些共同的原则，它们是：

（一）目标明确原则

每一个组织都有自己明确的目标，一定的组织结构就是实现这个目标的载体，那么组织设计应当与组织的目标相一致，应当最有利于组织目标的实现。

（二）稳定性与适应性相结合的原则

组织结构是实现组织目标的载体，为实现组织目标服务。组织的目标会调整，组织本身也会发展，组织所处的环境也会发生变化，都需要组织结构做出适当的调整，以便组织结构能够与发展相适应。但是，组织结构与员工、主管的工作环境、工作能力的发挥明确相关。实践表明，相对稳定的环境有利于人们形成一个稳定的预期，安心地工作。而变动的环境则容易产生不确定的预期，人们没有安全感，工作的积极性会因此受到影响。所以，组织结构的设计要注意稳定性与适应性相结合，既让组织保持一定的灵活性，能够适应组织本身以及环境的变化，又要保持相对的稳定。

（三）集权与分权相结合的原则

一般来说，随着社会生产力的发展，分工协作的深化，分权和集权的趋势都在发展。首先是技术的发展，使协作劳动更加紧密，分工更加细致，协调更加重要，对集中统一指挥与管理的需要就更为迫切。这样才能保证组织中各个部门的协调配合，最合理地利用组织的各种资源。集权的要求自然不言而喻。另外，技术的发展、环境的变化都在加强，要求组织具有更大的灵活性和适应性，就要求组织的权力适当分散，以增加组织的应变能力。这就是分权的趋势。

究竟是集权还是分权，没有绝对的答案。因为集权与分权各有利弊。组织设计一定将集权与分权有机地结合起来。这就是一个管理艺术问题。一般来说，环境变化大，组织生存问题突出，在组织设计时应当多考虑集权；而在环境较为宽松，组织的发展问题放在首位时，可以较多地考虑分权。

（四）责权对等原则

责权对等原则又称之为责权一致原则，指的是在组织设计中，每一个职位的职权应当与职责相当，职权越大，其职责越大。

因为组织中的每一个部门和职位都是为完成一定的工作任务而设计的。完成一定的任务，必须有权支配一定的资源，这就表现为职权。在组织中支配的资源越多，职权也就越大，自然对组织目标实现的影响也就越大。要保证资源被合理、有效地使用，使每一件事情都能够做得最好。那么，每一个拥有职权的人也就必须承担相应的责任，以便对资源的支配形成必要的约束。实践证明，没有责任的权力就是没有约束的权力，最终会导致权力的滥用。

（五）统一指挥原则

在一个组织中，形成一定的部门和分层之后，为了保证协调一致和权责对应，必须强调统一指挥原则。如果政出多门，下级处于多头指挥的环境下，一旦不同上级的指令相互矛盾，下级就将无所适从；另外，这种局面也会使一些投机者利用相互矛盾的命令推诿责任和工作。

二、影响组织设计的因素

（一）战略

战略与组织结构之间的关系是理论界争论较多的问题之一。其问题是战略决定组织结构，还是组织结构决定战略。对企业的战略与结构之间关系研究有重大贡献的是美国的企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒。他对美国100家大公司的发展进行了深入的考察，在追踪了这些企业长达50年的发展历史之后，得出了这样一个结论：公司的战略变化先于公司的组织结构的变化。钱德勒发现：简单的战略通常只要求一种简单、松散的组织结构，也因此可以采取一种集权式的体制；当公司成长壮大之后，战略随之改变，变得更有雄心，组织结构也因此而变得复杂。所以，由此形成了战略决定结构的理论。但是自80年代以来，一些理论家认为，企业的内部资源对企业的战略有决定性的作用。这些资源中自然也包括企业的组织结构。

我们认为，战略与组织结构二者之间的关系没有绝对的决定与被决定的固定关系。而是一个相互影响、相互作用的关系。如果我们考虑组织设计，就必须考虑组织的战略，而当制定战略时，就必须考虑一定的组织结构的影响。在这里，我们自然将战略作为组织设计的最重要的影响因素。

这里的战略指的是组织的重大发展决策、规划，对企业而言，就是企业的经营战略。战略选择的不同，将在两个层次上影响组织结构：一是不同的战略对组织开展的义务活动有不同的要求，这会影响组织设计中的职务设计和部门划分；二是组织战略重点的改变，会导致组织的工作重点，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对组织结构进行必要的调整。

（二）规模

这里的规模指的是组织的人数。组织的规模越大，组织结构就会趋于复杂和规范化。它表现在：第一，随着规模的扩大，在管理者的管理幅度的约束下不可避免地需要分层，因此会形成多层次的组织结构；第二，随着组织规模的扩大，组织的关系更加复杂，协作也更加困难，因此需要对员工进行部门划分，形成多部门结构。企业发展的实践也证明，在小规模的企业，容易形成有机式的组织；而随着组织规模的扩大，企业就会逐步形成机械式的组织。

关于组织的规模、层次、管理幅度之间的关系我们将在下一章中阐述。

（三）技术

任何组织的生存与发展都离不开一定的技术。因为组织总是需要将某些投入转变为产出，该过程需要一定的技术。这一点在企业中表现得十分典型。当然，非企业性的组织同样需要一定的技术来完成任务。如学校的老师同样需要利用一定的技术来完成授课任务，这里的技术包括讲授的方式、组织学生讨论、案例分析的方法等。当然，分析最多的仍然是科学技术对企业组织结构的影响。

技术的类型是多种多样的。考察技术因素对组织结构的影响，需要对技术进行分类。在这个方面做出了开创性贡献的是英国的管理学家琼·伍德沃德。她为了寻找统一指挥、管理幅度等传统原则与组织结构、组织绩效之间的关系，对英国南部的近100家小型制造业企业进行了调查，可是没有发现带有规律性的结论。后来，她将企业按照所采用的生产技术的差异进行分类，结果发现了技术对企业组织结构的影响。她将企业的生产技术划分为三类：第一类是单件生产的技术；第二类是大量生产的技术；第三类是连续生产的技术，也是最复杂的技术。

伍德沃德发现：技术类型与公司的结构之间存在着密切的联系，有高度的相关性；此外，技术还与组织的绩效有一定的关系。这种关系见表8—2：

表8-2　技术、结构与组织绩效关系

摘自（美）罗宾斯：《管理学》，中国人民大学出版社中译本，第245页。

伍德沃德的研究对象主要是制造业企业，其结论的应用范围受到了限制。查尔斯·佩罗认为，现代技术的分类不能仅仅局限于制造业企业的生产过程，不能以生产技术作为分类的基本标准。于是，他提出了新的技术分类标准。这个标准有两个：一是任务的可变性程度；二是问题的可分析性。

在第一类因素中，主要考察例外情况的多少。例外情况较少，技术就属于常规性的，其工作就可以高度规范化，由此可以采用机械式的组织结构；而当例外的情况较多时，往往会使用非常规技术，组织形式也就应当力争采取有机式组织形式。

在第二类因素中，问题可分析性是对探索过程的一种评估。典型的一种情况是可分析性较少，问题非常的确定，人们可以使用逻辑和推理分析来寻找问题的答案。例如，一个成绩一直十分优秀的学生在一次考试中成绩突然表现得不理想，对这种问题就可以采用逻辑和推理的方法进行分析，针对情况采取解决问题的办法。另一种情况是具有高度的不确定性的，过去从来都没有碰到过的新问题，如建筑设计师接受的一项任务是按照以往从来都没有采用过和听说过的标准来完成设计任务。这个任务就有很高的不确定性。

佩罗将这两种因素进行组合，划分出了对组织设计有影响的四种技术（见图8—3），分别是：

图8-3　技术类别矩阵

摘自（美）罗宾斯：《管理学》，中国人民大学出版社中译本，第246页。

在常规技术下，组织结构可以高度的规范化，如生产钢铁和汽车的企业，还包括石油生产企业等大多建立这样的组织结构；在工程技术下，一般要用理性、系统的知识来处理大量例外的事务，所以建立的组织结构有一定的灵活性，如建筑公司大多属于这一类；在手工艺技术下，问题有较大的不确定性，但是例外的问题也比较少，组织应当有恰当的分权，保持较高的灵活性；在采用非常规技术下，由于问题具有较大的不确定性，而且要处理的例外问题多，对组织的灵活性要求很高，组织应当是高度的分权化的，并要保持较低程度的正规化。

总之，技术对组织结构的影响是突出的。如当今企业组织结构所发生的巨大变化，最主要的原因是信息技术的普及和在企业生产经营中的采用。

（四）环境

这里的环境主要指社会环境。一个组织结构必须与它的环境相适应，特别是应当与其所在地的文化价值观相适应。如在一个权力距离较大的社会，建立分权、协商式的组织结构的运行效率就不会太高。图8—4是几个国家企业组织结构的一般简图，由此我们不难看到，不同的文化环境对企业的组织结构产生的影响。

图8-4　不同国家的企业组织结构

摘自江绍伦等：《企业的组织与效率》，复旦大学出版社。

由上图可知，美国企业的组织结构带有明显的科层制特色，规范化程度高，权责清楚；意大利企业的组织结构中有许多的横向交流；英国企业也有这样的特征，但是下级向上级的交流就比较少；而在挪威的企业中，最基层的人员可以直接向组织的最高层反映情况。而在阿拉伯国家，组织结构中人际交往就极少。

在我国，文化对组织结构设计的影响也是比较明显的。一方面，我国文化中权力距离比较大，容易形成技术集权的组织结构；而另一方面，制度有规定工人可以参加管理，因此在组织设计中必须反映这一规定；此外，中国的传统文化特别讲究人和，不希望组织内部存在明显的冲突，内部的竞争一般也是不受欢迎，至少不是公开受到鼓励的。这样，在组织结构设计中，机械式的组织比较常见。

除了上述一般因素之外，组织设计还要考虑一些特殊因素影响，如党和国家的有关政策与法规等。