现代组织设计原则

二、现代组织设计原则

（一）战略匹配原则

一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去实施方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。

（二）组织适应环境原则

组织设计的一个非常重要的目标就是提高组织适应环境的能力，在不断变化的环境中获得生存和发展。组织内部的管理部门是不可能控制该组织的所有客观环境的，所以必须不断地对组织内部进行变革，而改变自身的组织结构和组织运行规则是最为重要的一个方式，以此适应环境的变化。另外，组织适应环境还应包括组织中的成员对环境的适应，在任何一个组织中，人始终是最为重要、最为活跃的因素，因为人有主观能动性，组织对环境的适应不能脱离组织成员通过更新自己的观念、行为、态度等来适应环境的变化这一方面。

（三）集权与分权有机结合原则

传统的组织设计比较强调集权的作用，这样有利于组织的集中统一领导和纵向协调，但集权也会带来管理者控制面小、管理层次增加、信息沟通反馈速度慢和员工积极性与创造性较低的负面影响。所以，在现代企业组织设计中我们应注重集权和分权相结合的原则。这里有几个要点：第一，集权和分权的关系是辩证统一的，在组织中通常是通过统一领导、分级管理表现出来的什么事项该集权，什么事项该分权，权力该集中到哪个层级，应有一个怎样的权限制度。从理论上来说，集权到什么程度，应以不妨碍员工积极性的发挥为限；分权到什么程度，应以上级不失去对下级的有效控制为限。第二，集权和分权也是相对的，应根据情况的变化和需要加以调整，从现在国内外组织管理的实践情况来看，偏重于分权管理是组织发展的主要趋势。第三，集权和分权的原则要求组织中的执行性机构与监督性机构应分开设置，使得监督性机构能起到应有的监督作用，比如企业中的质量管理部门应当同生产制造部门分开设置，不适合让质量管理部门隶属于生产制造部门。不过这些监督机构在强调监督职能的作用时也不能忘了对被监督部门的服务，比如质量管理部门既要坚持原则、严把质量关，又要指导帮助生产制造部门改进产品质量。

（四）分工与协作相结合原则

传统的组织设计比较强调专业化分工的作用，当然专业化分工的确在组织中起到了明确责任、提高工作效率的积极作用，但随着分工的不断细化也会带来组织中机构增加、协作困难和协调工作量增加等问题，所以在现代组织设计中要强调分工与协作相结合的原则。当然在确定分工与协作时要根据实际情况，如人员素质、管理难易程度等，在分工中强调按专业化的要求来设置组织结构，突出分工的经济效益；在协作中强调明确各部门之间的相互关系，找出容易发生矛盾之处加以协调。另外，应该建立具体可行的协调配合方法，使协调工作逐步程序化和规范化，避免仅仅依靠个人关系与背景来进行。

（五）有效管理幅度和管理层次原则

由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响，如果因为层次增加而导致对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。GE总裁韦尔奇在对GE所进行的组织变革过程中，对管理层级做了很大的调整，自1981年到1991年的10年里，GE的等级层次平均减少了4个，将近原来的一半，从而使GE的信息沟通与决策的方式和效率也发生了质的飞跃，并最终使GE成为全球最成功的企业之一。一般认为，企业组织结构朝着扁平化的方向发展，在进行组织结构设计的过程中，不应设计过多的管理层次。

（六）权责对等和才职相称原则

为了更好地进行指挥或完成任务，主管人员必须拥有一定的权力，同时必须承担相应的责任，并应当得到与其权、责相对等的利益。在实际运作过程中，各级管理者需要进行授权时，应对下级适度授权。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高管理效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向于将必要的权力集中在公司高层，其他权力要尽量下放，以加强下属部门的灵活性、自主性和创造性。权责对等原则还要求管理者要承担下属的工作责任，授权不授责，即更高的权力级别对其下属的行动负责。