供应链管理的绩效评价

从事任何一项工作,都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价,以此判断这项工作的绩效及其存在的价值。 同样的,在供应链管理中,为了能够使供应链健康发展,科学、全面地分析和评价供应链的运营绩效,就成为一个非常重要的问题。 在对供应链管理及其运作特点研究的基础上,提出了供应链绩效评价原则、供应链绩效评价指标体系及供应链关键绩效指标的优化方法。 进而根据供应链运行要求,提出了对企业进行激励的原则和方法。

一、供应链绩效评价特点及原则

1.现行的企业绩效评价指标的特点

如前所述,供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式,因此它与现行企业管理模式有着较大区别,在对企业运行绩效的评价上也有许多不同。

现行企业绩效评价指标侧重于单个企业,评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人,其评价指标在设计上有以下一些特点:

(1)现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果,在时间上略为滞后,不能反映供应链动态运营情况。

(2)现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价,更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。

(3)现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析,而是侧重于事后分析。 因此,当发现偏差时,偏差已成为事实,其危害和损失已经造成,并且往往很难补偿。

鉴于此,为衡量供应链整体运作绩效,以便决策者能够及时了解供应链整体状况,应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的指标和评价方法。

2.供应链绩效评价指标的特点

根据供应链管理运行机制的基本特征和目标,供应链绩效评价指标应能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系,而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。 例如,对于供应链上的某一供应商来说,该供应商所提供的某种原材料价格很低,如果孤立地对这一供应商进行评价,就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标,而不考虑原材料的加工性能,就会选择该供应商所提供的原材料,而该供应商提供的这种价格较低的原材料,其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求,势必增加生产成本,从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。 所以,评价供应链运行绩效的指标,不仅要评价该节点企业(或供应商)的运营绩效,而且还要考虑该节点企业(或供应商)的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。

现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标,适用于对供应链运营绩效的评价。 供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标,如图6-2所示。 通过示意图,可以看出它们之间的差异。

图6-2 现行的基于职能的绩效评价指标示意图

3.供应链绩效评价应遵循的原则

随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入,为了科学、客观地反映供应链的运营情况,应考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法,并确定相应的绩效评价指标体系。 反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点,其内容比现行的企业评价指标更为广泛,它不仅仅代替会计数据,同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。 在实际操作上,为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系,应遵循以下原则:

(1)应突出重点,对关键绩效指标进行重点分析。

(2)应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。

(3)评价指标要能反映整个供应链的运营情况,而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。

(4)应尽可能采用实时分析与评价的方法,要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去,因为这要比仅做事后分析要有价值得多。

(5)在衡量供应链绩效时,要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标,把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。

二、供应链绩效评价指标体系

为了客观、全面地评价供应链的运营情况,这一节从以下几个方面来分析和讨论供应链绩效评价指标体系。

在这里,整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。 反映整个供应链运营的绩效评价指标,目前国内外研究得很少,本文综合考虑了指标评价的客观性和实际可操作性,提出了以下反映整个供应链运营绩效的评价指标。

1.产销率指标

产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。 产销率指标又可分为以下三个具体的指标:

(1)供应链节点企业的产销率。 该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。

(2)供应链核心企业的产销率。 该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。

(3)供应链产销率。 该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况,其时间单位可以是年、月、日。 随着供应链管理水平的提高,时间单位可以取得越来越小,甚至可以做到以天为单位。 该指标也反映供应链资源(包括人、财、物、信息等)的有效利用程度,产销率越接近1,说明资源利用程度越高。 同时,该指标也反映了供应链库存水平和产品质量,其值越接近1,说明供应链成品库存量越小。

2.平均产销绝对偏差指标

该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平,其值越大,说明供应链成品库存量越大,库存费用越高。 反之,说明供应链成品库存量越小,库存费用越低。

3.产需率指标

产需率是指在一定时间内,节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比值。 具体分为以下两个指标。

(1)供应链节点企业产需率。 该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。 产需率越接近1,说明上、下层节点企业之间的供需关系协调,准时交货率高,反之,则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。

(2)供应链核心企业产需率。 该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。 若该指标数值大于或等于1,说明供应链整体生产能力较强,能快速响应市场需求,具有较强的市场竞争能力;若该指标数值小于1,则说明供应链生产能力不足,不能快速响应市场需求。

4.供应链产品出产(或投产)循环期(Cycle Time)或节拍指标

当供应链节点企业生产的产品为单一品种时,供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍;当供应链节点企业生产的产品品种较多时,供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。 由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式,其节点企业(包括核心企业)生产的产品品种较多,因此,供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。 它可分为以下两个具体的指标:

(1)供应链节点企业(或供应商)零部件出产循环期。 该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。 该循环期越短,说明该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。

(2)供应链核心企业产品出产循环期。 该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平,同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。 核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期,即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。 该循环期越短,说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少,总的库存费用都比较低;另一方面也说明供应链管理水平比较高,能快速响应市场需求,并具有较强的市场竞争能力。 缩短核心企业产品出产循环期,应采取以下措施:

①使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍,而核心企业产品出产循环期与用户需求合拍。

②可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业(或节点企业)产品出产循环期。 其中,优化产品投产顺序和计划来缩短核心企业(或节点企业)产品出产循环期是既不需要增加投资又不需要增加人力和物力的好方法,而且见效快,值得推广。 这种方法在一般生产与运作管理的书中都可以找到,此处不赘述。

5.供应链总运营成本指标

供应链总运营成本包括供应链通信成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。 它反映供应链运营的效率。 具体分析如下:

(1)供应链通信成本。 供应链通信成本包括各节点企业之间通信费用,如EDI、因特网的建设和使用费用,供应链信息系统开发和维护费等。

(2)供应链总库存费用。 供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。

(3)各节点企业外部运输总费用。 各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。

6.供应链核心企业产品成本指标

供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。 根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本,再向上游追溯到各供应商,确定出相应的原材料、配套件的目标成本。 只有当目标成本小于市场价格时,各个企业才能获得利润,供应链才能得到发展。

7.供应链产品质量指标

供应链产品质量是指供应链各节点企业(包括核心企业)生产的产品或零部件的质量,主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。

三、标杆管理

标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法,以定量分析自己公司现状与其他公司现状,并加以比较。 标杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准,以它们为学习的对象,迎头赶上,并进而超过之。 一般地说,标杆法除要求测量相对于最好公司的企业的绩效外,还要发现这些优秀公司是如何取得这些成就的,利用这些信息作为制定企业绩效目标、战略和行动计划的基准。 值得指出的是,这里的优秀公司也并非局限于同行业中的佼佼者,它可以在各种业务流程的活动中,与那些已取得出色成绩的企业相比较。

1.标杆法的种类

有三种基本的绩效标杆法。 第一种是战略性标杆,包含一个企业的市场战略与其他企业的市场战略的比较。 战略性标杆通常包括以下几个方面的问题。

竞争对手强调什么样的市场面?

什么是竞争对手的市场战略?

支持竞争对手市场战略的资源水平是什么?

竞争对手的竞争优势集中于哪些方面?

战略性标杆使一个企业得以获得占领先地位企业的市场战略。

第二种是操作性标杆(Operational Benchmarking)。 操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点,找出有效的方法,以便在各个职能上都能取得最好成绩。 为了解决主要矛盾,一般选择对标杆职能有重要影响的有关职能和活动,以便使企业能够获得最大的收益。

第三种是支持活动性标杆(Support-Activity Benchmarking)。 企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益,通过支持活动性标杆控制内部间接费用和防止费用的上升。

2.标杆的实施过程

罗伯特·坎普(Robert Camp)提出了标杆实施的5个阶段,如图6-3所示。

(1)计划阶段。 计划是第一个,也是最关键的一个阶段。 在此阶段中,企业要提出哪些产品或者职能需要实施标杆法,选择哪一家企业作为标杆目标,需要什么样的数据和信息来源等。 标杆计划应该集中精力解决标杆实施的过程和方法问题,而不是追求某些数据指标。

(2)分析阶段。 本阶段的主要工作是数据和信息的收集与分析。 企业必须分析为什么被定为标杆的企业更好一些,它在哪些方面真正是优秀的,标杆企业与本企业的差距到底有多大,怎样把标杆企业的成功经验用于本企业的改进上来等问题。 这一阶段是很关键的,因为若目标定位不准,将导致后续工作偏离预定目标。

图6-3 标杆实施阶段

(3)整合阶段。 整合(Integration)是将标杆实施中的新发现在组织内进行沟通,使有关人员了解和接受这些新的发现,然后基于新发现建立企业的运作目标和操作目标。

(4)行动阶段。 确定项目、子项目负责人,具体落实绩效标杆计划和目标,建立一套报告系统,能够对计划和目标进行修改和更新。

(5)正常运作阶段当企业的标杆能成为制订绩效计划、绩效目标的方法时,就进入了正常运作阶段。

根据标杆法的特征,赫格斯(Jon Hughes)等人总结出了一套标杆实施的程序。 将莰普的5个实施步骤与赫格斯的实施程序相结合,可以构成一个体系相对完整的标杆实施方法。

四、供应链企业激励机制

1.供应链企业激励机制的特点

激励机制并不是一个新话题。 在组织行为学中就专门讨论激励问题,在委托—代理理论中也研究激励问题。 这里将激励的概念和范围扩大到了整个供应链及其相关企业上,从广义的激励角度研究供应链管理环境下的激励和激励机制的建立问题。

根据组织行为学的基本观点,一个人的工作成绩可以用公式表示:工作成绩=f(能力×动机),即一个人工作成绩的好坏,既取决于人的能力,也取决于人的动机。 如果一个人的积极性被调动起来,即动机被激发,那么他取得的成绩就大。 美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士(William James)在对职工的激励研究中发现,按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%~30%,如果受到充分激励则可以达到80%~90%。 也就是说,同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3~4倍。 它反映了这样一个问题:在现代企业中,人们往往不是不会做,而是不积极地去做。 因此企业管理重要问题之一是调动职工的工作积极性,而职工积极性是与个人需要和动机相联系,是由动机推动的。 可以说,影响积极性的基本因素是人的需要和动机。 应该明确这样一个观点:人人有待激励,人人可以激励。 只有了解人的需要和动机的规律性,才能预测、引导和控制人的行为,才能达到激励职工、调动职工积极性的目的。 这就是“需要—动机—行为—目标”激励模式。

从供应链的委托—代理特征去理解,所谓激励,就是委托人拥有一个价值标准,或一项社会福利目标,这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束下的最大预期效用,也可以是某种意义上的最优资源配置,或个人的理性配置集合。 现在,委托人希望能够达到这些目标,那么,委托人应该制定什么样的规则,使其他市场参与者(代理人)都能够使利己行为的最后结果与委托人给出的标准一致呢? 更进一步地分析,激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时,从自身利益效用最大化出发,自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。 由于每个经济模型都是一个机制,因此,设计激励机制必然要求既定模型应符合参与约束和激励相容约束。

激励是一个心理学范畴,在管理学的应用中,对激励的研究一般限于个人行为的范围。 供应链激励因其对象包括团体(供应链和企业)和个人(管理人员和一般员工)两部分而将研究范围扩大为个人的心理和团体的心理。 一般地讲,供应链涵盖的社会范围很大,具有社会性,供应链的团体心理即是社会心理。 供应链的社会心理作为一个“整体”具有“个体”——个人心理的一般特性,即基于需要产生动机进而产生某些行为以达到目标。 但是整体毕竟不是个体的简单相加,供应链的社会心理同时又具有其独特的一面。

作为众多企业的集合,供应链管理系统也存在同样的问题。

成员企业的积极性不够,核心企业的开拓精神不强烈,有些企业是小富即安,更有一些企业仅安于维持现状,做到不亏损就心满意足了,或者是受到竞争压力和外部某些压力(如项目失败、市场需求疲软等)而退缩、丧失进取心等。 一个企业如同一个人一样,也有需要、行为、动机和目的,也有心理活动,也有惰性,当然也需要激励。 供应链激励是供应链管理的一项重要工作。 供应链包含组织层(即供应链层)、企业层和车间层三个层面,可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。 其中管理人员(企业家)和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴,因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。

2.激励机制的内容

从一般意义上讲,激励机制的内容包括激励的主体与客体、激励的目标和激励的手段。

(1)激励主体与客体。 激励主体是指激励者,激励客体是指被激励者,即激励对象。 激励的主体从最初的业主转换到管理者、上级,到今天已经抽象为委托人。 相应地,激励的客体从最初针对蓝领的工人阶层转换到白领的职员阶层,以及今天的代理人。 供应链管理中的激励对象(激励的客体)主要指其成员企业,如上游的供应商企业、下游的分销商企业等,也包括每个企业内部的管理人员和员工。 在这里主要讨论对以代理人为特征的供应链企业的激励,或对代理人的激励。 因此,供应链管理环境下的激励主体与客体主要涉及以下几对:

①核心企业对成员企业的激励;

②制造商(下游企业)对供应商(上游企业)的激励;

③制造商(上游企业)对销售商(下游企业)的激励;

④供应链对成员企业的激励;

⑤成员企业对供应链的激励。

(2)激励目标。 激励目标主要是通过某些激励手段,调动委托人和代理人的积极性,兼顾合作双方的共同利益,消除由于信息不对称和败德行为带来的风险,使供应链的运作更加顺畅,实现供应链企业共赢的目标。

(3)激励手段。 供应链管理模式下的激励手段多种多样。 一般而言,有以下几种激励模式可供参考。

①价格激励。 在供应链环境下,各个企业在战略上是相互合作关系,但是各个企业的利益不能被忽视。 供应链的各个企业间的利益分配主要体现在价格上。 价格包含供应链利润在所有企业间的分配、供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的均衡。 供应链优化所产生的额外收益或损失大多数时候是由相应企业承担,但是在许多时候并不能辨别相应对象或者相应对象错位,因而必须对额外收益或损失进行均衡,这个均衡通过价格来反映。

②订单激励。 供应链获得更多的订单是一种极大的激励,在供应链内的企业也需要更多的订单激励。 一般地说,一个制造商拥有多个供应商。 多个供应商竞争来自于制造商的订单,多的订单对供应商是一种激励。

③商誉激励。 商誉是一个企业的无形资产,对于企业极其重要。 商誉来自于供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉,反映企业的社会地位(包括经济地位、政治地位和文化地位)。 委托—代理理论认为:在激烈的竞争市场上,代理人的代理量(决定其收入)决定于其过去的代理质量与合作水平。 从长期来看,代理人必须对自己的行为负完全的责任。 因此,即使没有显性激励合同,代理人也积极性努力工作,因为这样做可以改进自己在代理人市场上的声誉,从而提高未来收入。

④信息激励。 在信息时代里,信息对企业意味着生存。 企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源,从而获得激励。 信息对供应链的激励实质属于一种间接的激励模式,但是它的激励作用不可低估。 在前面几节的叙述中,曾多次提到在供应链企业群体中利用信息技术建立起信息共享机制,其主要目的之一就是为企业获得信息提供便利。 如果能够很快捷地获得合作企业的需求信息,本企业能够主动采取措施提供优质服务,必然使合作方的满意度大为提高。 这对在合作方建立起信任有着非常重要的作用。 因此,企业在新的信息不断产生的条件下,始终保持着对了解信息的欲望,也更加关注合作双方的运行状况,不断探求解决新问题的方法,这样就达到了对供应链企业激励的目的。

信息激励机制的提出,也在某种程度上克服了由于信息不对称而使供应链中的企业相互猜忌的弊端,消除了由此带来的风险。

⑤淘汰激励。 淘汰激励是负激励的一种。 优胜劣汰是世间事物生存的自然法则,供应链管理也不例外。 为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平,供应链必须建立对成员企业的淘汰机制,同时供应链自身也面临淘汰。 淘汰弱者是市场规律之一,保持淘汰对企业或供应链都是一种激励。 对于优秀企业或供应链来讲,淘汰弱者使其获得更优秀的业绩;对于业绩较差者,为避免淘汰的危险它更需要求上进。

淘汰激励是在供应链系统内形成一种危机激励机制,让所有合作企业都有一种危机感。 这样一来,企业为了能在供应链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展,就必须承担一定的责任和义务,对自己承担的供货任务,从成本、质量、交货期等负有全方位的责任。 这一点对防止短期行为和“一锤子买卖”给供应链群体带来的风险也起到一定的作用。 危机感可以从另一个角度激发企业发展。

⑥新产品/新技术的共同开发。 新产品/新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制,它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息,有利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场。

传统的管理模式下,制造商独立进行产品的研究与开发,只将零部件的最后设计结果交由供应商制造。 供应商没有机会参与产品的研究与开发过程,只是被动地接受来自制造商的信息。 这种合作方式最理想的结果也就是供应商按期、按量、按质交货,不可能使供应商积极主动关心供应链管理。 因此,供应链管理实施好的企业,都将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发工作中来,按照团队的工作方式(Team Work)展开全面合作。 在这种环境下,合作企业也成为整个产品开发中的一分子,其成败不仅影响制造商,而且也影响供应商及经销商。 因此,每个人都会关心产品的开发工作,这就形成了一种激励机制,构成对供应链上企业的激励作用。

⑦组织激励。 在一个较好的供应链环境下,企业之间的合作愉快,供应链的运作也通畅,少有争执。 也就是说,一个良好组织的供应链对供应链及供应链内的企业都是一种激励。

减少供应商的数量,并与主要的供应商和经销商保持长期稳定的合作关系是制造商采取的组织激励的主要措施。 但有些企业对待供应商与经销商的态度忽冷忽热,零部件供过于求时和供不应求时对经销商的态度两个样;产品供不应求时对经销商态度傲慢,供过于求时往往企图将损失转嫁给经销商,因此得不到供应商和经销商的信任与合作。 产生这种现象的根本原因,还是由于企业管理者的头脑中没有建立与供应商、经销商长期的战略合作的意识,管理者追求短期业绩的心理较重。 如果不能从组织上保证供应链管理系统的运行环境,供应链的绩效也会受到影响。