-供需链绩效评价指标体系

四、E-供需链绩效评价指标体系

根据五维度评价体系，我们可以为各个维度设计相应的指标体系，如表10-1所示。由于本章讨论的是企业E-供需链的绩效评价，因此该指标体系与一般的平衡计分卡指标体系存在较大的差异。

1996年Kaplan和Norton提出了平衡计分卡理论，它的核心思想反映在一系列指标间的平衡上，该体系提出企业绩效评价和激励，应由财务、顾客、内部运作和学习与成长四个角度的指标组成。它要求管理的注意力应从短期目标的实现转到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。E-供需链联盟绩效评价指标体系的设计可以借鉴平衡计分卡的基本思想。从E-供需链联盟绩效评价来看，由财务、顾客、内部运作和学习与成长四个方面平衡分析的逻辑出发，可以使我们制定的指标体系反映E-供需链联盟整体的战略目标，满足E-供需链整体绩效评价的要求。

基于对E-供需链联盟绩效评价体系构建原则、依据的分析以及对平衡计分理论的理解，我们认为在评价E-供需链联盟绩效时应综合考虑：顾客满意度、企业E-供需链业务流程、E-供需链中上下各节点企业满意度、E-供需链经济效益、E-供需链创新与发展能力五个方面的内容，并分别为每个方面设定相应的评价指标，如表10-1至表10-5所示。同时，E-供需链联盟绩效的评价和指标设定应根据具体的发展远景和战略进行，因而不同的企业（E-供需链）其评价侧重点和具体评价指标可以有所不同。

1.财务维度

表10-1　财务维度的指标表

成功的E-供需链合作联盟应获得满意的财务效益。对E-供需链联盟经济效益的评价指标非常多，上表中许多财务指标是比较熟悉的。E-供需链财务绩效的评价可以选择几个关键指标，并偏重于对未来盈利能力的评价。

这些比较关键的指标可选择：净资产收益率、E-供需链产品的投资报酬率、E-供需链产品利润比重、可比产品单位成本降低率、E-供需链销售增长率、利润增长率、流动资产周转率（次数）。如何应用这些评价指标进行评价，与普通的财务分析的教科书所介绍没有多大的差别。表10-1的指标除投资回收期外其他指标均属于指标值越大越好；当然这些指标值都有自身的上限和同行的标准，这些上限和标准值取决于企业所在行业以及评价的需要。

2.客户维度

表10-2　客户维度的评价指标表

对E-供需链顾客满意度的评价，就是满足顾客需求，提高快速响应的能力。客户满意度是顾客价值的集中反映。对于客户满意度，可通过问卷调查的方式进行测评。

客户满意度评价可延伸到E-供需链联盟节点企业满意度的评价。E-供需链联盟成功的关键在于节点企业间的密切配合与协作，节点企业的满意程度是维持联盟稳定和发展、提高联盟整体绩效的重要因素。本指标反映E-供需链相邻上、下游企业节点之间的关系，即在一定时间内下游企业对其相邻的上游企业的综合满意程度。客户的满意程度也可从几个其他指标得到反映，诸如，交货准时率（指一定时期内E-供需链各节点企业一定时期内准时交货的次数占其同期总交货次数的百分比），它反映了企业的协作配套生产（服务）能力，也可以用来衡量上游企业的生产过程的组织管理能否符合E-供需链运行的要求。该指标值高，说明上游企业的生产能力强，生产管理水平高。计算公式为：

准时交货率＝上游企业准时交货次数/总交货次数

另外，客户保持率也可作为客户满意程度的辅助评价指标。

客户评价的目的是企业可分清哪些客户为企业创造利润，哪些客户应当是重要客户，哪些是需要进一步发展的客户，客户管理应当做哪些改进。

3.三流集成维度

表10-3　三流集成维度的评价指标表

（续表）

销量柔性指标：柔性是衡量E-供需链联盟企业在环境变化适应能力的重要指标。此指标反映联盟企业在顾客需求变动，有关节点企业应当根据这一变动作出生产产量的调整。

假设顾客需求d是服从正态分布的随机变量，即d～N（μ，σ²），我们把Q_min和Q_max分别定义为某时期内能够获利的最小和最大产量；设d _t为第t时期内的顾客需求，N为考虑的时期数，则平均需求为d和需求的方差S分别为：

d＝∑d_t/N；S＝∑（d_t－d）²/（N－1）

销售量柔性（F₁）用顾客需求落入产出范围的概率来表示，计算公式为

F ₁＝P（Q_min≤d≤Q_max）

交货柔性：它反映企业节点变动计划交货期的能力，设t₁代表企业节点为接受订单的时间，L_m代表第m（m＝1，2，…，N）项工作最迟应完成的时间，E_m代表第m项工作最早可完成的时间，则交货柔性可以用交货期内的宽余时间占交货期的比例来表示。

其计算公式为：

F ₂＝（L_m－E_m）/（L_m－t₁）

对E-供需链三流集成效果的评价在Internet、Intranet、EDI等技术的支持下，E-供需链加速了对市场信息的反馈和响应速度。对经营决策、财务决策和财务控制也逐步开展全面的支持。不仅要将正确的产品（或者服务）在正确的时间和地点，以正确的数量送达顾客（包括E-供需链联盟中的上、下游客户）手中，而且要将有关的数据加工成决策有用的信息及时传送给有关节点企业的经理，加强E-供需链联盟业务协同管理。

4.资源协同利用维度

表10-4　资源协同利用维度的评价指标表

（续表）

表10-4的某些指标是通过定性分析来评价，诸如营销和物流管理人员之间合作程度。E-供需链在竞争日趋激烈的电子商务环境中，要求不同节点企业的物流和营销人员之间的合作，这种合作在协同管理中是一个重要的方面。这种合作的程度评价一般通过问卷调查、实地考察和面谈等方式来综合刻画。所以，其他有关文化和智力资产的评价指标，可以采用类似的评价方式。

5.创新维度

表10-5　创新维度的评价指标表

（续表）

在竞争日趋激烈的电子商务环境中，对E-供需链企业创新（含学习能力）的评价显得越来越重要（见表10-5），E-供需链创新与发展能力是E-供需链联盟核心竞争力的具体表现之一，亦是企业长盛不衰、长足进步的根本保证。对E-供需链联盟创新与发展能力的有评价指标说明如下。

智力资产贡献价值计算公式为

某时期内E-供需链新型产品或服务销售额×由智力资产产生的贡献比率

由于智力资产对企业的绩效影响是综合的，因此由智力资产产生的贡献比率，可选择一定的评价方法，通过经验数据模拟求得一个反映企业（E-供需链）智力资产的贡献比率（对销售收入而言）。这里就不具体介绍，可参考（傅元略，2001）“智力资产对企业效益贡献的综合评价”一文。另外，也可应用评价方法，如模糊综合评价法、AHP方法、DEA分析法、理想解逼近法等等。

上述5张表所列出的只是一般性的创新绩效评价指标，由于企业所处的行业和创新的性质不同，或者战略定位不同，不同企业创新评价的侧重点会有所不同。例如，一个主要靠出售专有技术的特许经营权获取利润的公司与一个为顾客提供技术服务的公司，在创新评价指标的设计上就会存在差异。前者可能十分重视专利的数量、专利的市场潜力等专利指标，后者则可能更重视客户对自己技术能力的评价及其满意度。因此，五维度绩效评价指标体系应该根据企业的个性特征进行设计，具有多样性和独特性。

在实际运用基于五维度绩效评价方法过程中，企业可以根据自身的特点，对上述一些指标进行适当的增加和删除，并避免一些指标对被评价的E-供需链不实用性。例如，在资源维度的指标设计上，可以借鉴伯格曼等人的基于能力的创新绩效评价框架；在创新维度的指标设计上，可以借鉴齐萨等人的基于过程的创新绩效评价框架；奥斯陆技术创新统计法强调的是投入和产出指标，因此，资源、流程集成、客户和财务维度指标的设计都可以借鉴该方法；而在指标目标值的设计上，可以采用高标准定位。