供应链绩效评价

第四节　供应链绩效评价

绩效管理是任何社会组织都要有的一种管理思想和管理方法，它伴随着人类社会经济管理活动的发展而出现，并在实践中得以不断发展和完善。绩效管理是一个系统工程，它通过一套严格的绩效流程管理来检验和改进绩效目标。从事任何一项工作，都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此来判断这项工作的绩效及其存在的价值，即进行绩效评价。随着全球制造的发展，供应链管理在制造业中普遍应用，并成为一种新的管理模式。市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。因此，供应链绩效评价，对供应链运作和管理尤为重要。为了使供应链健康发展，需要全面、有效地分析和评价供应链的运营绩效。

一、供应链绩效评价相关概述

（一）供应链绩效评价的概念

供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业运营状况及各环节之间的运营关系等）所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。

供应链绩效包括三层含义：第一层，绩效包括信息、基础设施、人力资源、技术开发等内外资源，可称为支持绩效；第二层，绩效可以对创造的价值进行评价，称为结果绩效；第三层，对各种活动的评价，可以称为过程绩效。它们形成一个整体的供应链绩效的概念。

（二）供应链绩效评价的作用、特点及原则

1．供应链绩效评价的作用

供应链管理形成了一种跨企业的动态联盟，覆盖了从产品设计到产品消费和废品回收的全过程。供应链节点企业之间的协调运作，有利于供应链整体优化，以缓解日益激烈的竞争压力，因此，供应链管理绩效评价不仅需要与企业的激励机制相结合，而且需要协调整个供应链体系的愿景和契约机制。供应链绩效评价的黏合剂作用，正是通过激励机制而得到供应链各节点企业的重视。供应链体系中的激励机制突破了企业内部的范围，扩展到供应链管理各节点企业的相互激励，激励的依据正是绩效评价的结果。

绩效评价是衡量供应链管理的实施给企业带来多少收益的一种途径，更是使企业确定管理重点和发展方向的关键步骤。供应链绩效评价主要有以下四个方面的作用。

（1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的存在（生存）、组建、运行和撤销的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。

（2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。

（3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系。

（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，还可起到激励企业的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。

在供应链之间的竞争代替企业之间的竞争发展趋势的推动下，供应链的整体绩效成为衡量供应链竞争优势高低的一项综合指标，不仅推动了以成本定价格向以价格定成本转移的发展，而且迫使企业按照整个供应链的产品价格核定成本。为了确保整个供应链的可持续的竞争优势，每个节点企业不再以追求企业利润最大化为目标，而是以整个供应链利润最大化为目标。

2．供应链绩效评价的特点

传统企业的绩效评价指标主要基于部门职能的绩效评价指标，不适用于对供应链运营绩效的评价；而供应链绩效评价指标是基于职能业务流程的绩效评价指标，如图8-7、图8-8所示。

图8-7　基于职能的绩效评价指标

图8-8　基于业务流程的绩效评价指标

供应链管理下的绩效评价具有新的特点。

（1）较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化。这种方法使得评价公司能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不是单独从一个公司自身分析，从而反映了整个供应链的优化。同时可将非集成化指标用于诊断单一企业内部与供应链有关的绩效问题。

（2）供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性。

（3）绩效评价在除去了对企业内部运作的基本评价之外，更多地把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致。

（4）并重非财务指标和财务指标，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实行两者的有效传递。

（5）供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。供应链绩效评价指标能恰当地反映供应链整体运营状况及上、下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。

3．供应链绩效评价的原则

供应链绩效评价涉及供应链上的每一个企业，包括这些企业之间及这些企业内部各要素之间错综复杂的影响关系，这些要素之间可能相互促进，也可能相互制约，或者二者兼而有之，并且会随着环境的调整而不断发展变化。同时，随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，客观上要求建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标，以客观科学地反映供应链的运营情况。值得注意的是，供应链上的每一个企业作为独立的经济实体，分别有自己的发展目标和生存原则。因此，要想对供应链绩效做出客观、公正、科学、合理的评价，建立能有效评价供应链的指标体系，应遵循以下原则。

（1）突出重点，对关键绩效指标进行重点分析，评价指标要能反映整个供应链的运行情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。

（2）供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。指标的选择应和组织的战略目标相一致，绩效评价方法要与战略目标相一致。

（3）必须考虑非财务指标。主要目的就是要考虑到非财务指标在评价中的重要地位。

（4）绩效评价指标应该易于基准的制定。

（5）绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。

（6）绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。

（7）绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。

（8）绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。

（9）相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。

（10）各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼此的相互冲突和抵触。

（11）强调供应链运作跨功能、跨企业的特性，反映供应链运作的集成化和协调性，为供应链伙伴进行实际的操作提供依据，实现各节点企业间近期利益和远期利益的统一，更为重视供应链的业务流程的重组、改进和发展，体现供应链发展的趋势。

（三）供应链绩效评价的内容

供应链管理的主要目标有缩短响应时间、提高柔性、减少浪费、获得利润等。从本质上讲，供应链压缩提前期、减少浪费都是从资源观的角度减少供应链的资源浪费，从而提高资源的利用率，为提高供应链的利润创造空间，而增加供应链的柔性、降低机会成本、减少供应链因内部流程的效率降低所造成的客户订单流失，都会增加供应链的盈利机会。所以，供应链能否增加价值是评价的核心。由于绩效评价体系最终反映在供应链的价值上，因而对供应链绩效评价不仅要考核当前状况，也应关注其长期发展能力。不仅要关注企业内、外部供应链绩效的评价，同时也关注供应链整体价值的评价，因此可以分别从内部绩效衡量、外部绩效衡量、供应链整体绩效衡量三个方面来介绍供应链绩效评价的内容。

1．内部绩效衡量

内部绩效衡量主要是对供应链上的内部绩效进行评价，常见的评价指标如下。

（1）成本 绩效评价的最根本的目的是反映完成特定运营目标所发生的真实成本。绩效成本代表的是以金额表示的销售量百分比或每个单位数量的成本。

（2）顾客服务 考察供应链内部企业满足用户或下游企业需要的相对能力。

（3）生产率 用于评价生产某种产品的投入与产出之间的相对关系，通常用比率或指数表示。生产率指标有三种基本类型：静态、动态和替代性。如果在一个系统里，投入和产出都包括在生产率公式中，这个比率是建立在只有一个衡量的基础上的，因此是静态的。动态指标是跨时间完成的，如果一个系统的投入和产出以一个时间的静态生产比率与另一个时期的静态生产比率比较，其结果就是动态生产率指数。所谓替代性生产率指标，是指这些指标并不是包括在生产率概念内的，但它们之间有着密切的相关关系，通常使用的替代性生产率指标有顾客满意程度、利润、效益、质量、效率等。

（4）资产的衡量 资产衡量的焦点是为实现供应链的目标对该设施和设备的资产及流动资本的使用进行评价。设施、设备和存货是一个企业资产的重要组成部分。资产衡量指标着重对诸如存货等流动资产如何能快速周转及固定资产如何能产生投资回报率等方面进行衡量。

（5）质量 质量指标是全过程评价的最主要指标，它用来确定一系列活动的效率。然而由于质量范围广阔，所以很难加以衡量。作为供应链运作质量的最终评价标准“完美订货”，它关注的是总体的供应链绩效，并非单一功能。比如评价一张订单是否顺利地通过了订货管理程序过程，即接受订单、信用结算、库存、分拣、配货、票据处理等。

完美订货代表着理想的绩效。供应链实现完美订货必须符合下列标准：圆满完成所有的配送；订发货周期短，发货偏差控制在最小范围之内；精确无误地完成所有文件、票据，包括标签、提货单及发票等；状态良好，如安装无误、外形无损等。

（6）学习与创新 供应链是一个动态的系统，它随着时间和空间的不同而变化，成功的指标也是不断变化的。供应链的创新和学习能力，决定了在激烈的竞争中企业的生存和发展状况。供应链的创新和学习可以通过三个方面来体现：新技术、新产品的开发利用，流程改造，供应链再造。

2．外部绩效衡量

外部绩效衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价，外部绩效评价的主要指标有用户满意程度、最佳实施基准等。

（1）用户满意程度 用户满意程度的评价可以使供应链绩效评价迈向最高层。这种评价可以由公司或行会组织调查供应链系统的订货跟踪来完成，主要是询问关于供应链企业与竞争者的绩效，如可靠性、订发货周期、信息的可用性、问题的解决和产品的支撑等。

（2）最佳实施基准 基准是综合绩效评价的一个重要方面。越来越多的供应链企业应用最佳的实施基准，将它作为企业运行与相关行业或非相关行业的竞争对手或最佳企业进行比较的一项标准。特别是一些核心企业常在重要的战略领域将基准作为检验供应链运作的工具。

3．供应链整体绩效衡量

供应链之间的竞争引起人们对供应链整体绩效的日益重视，迫切需要一种能透视总体的衡量方法。这种透视方法必须是可以比较的，并且既能适用于企业的功能部门，又能适用于分销渠道。如果缺乏总体的绩效衡量，就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的现象。综合供应链绩效的衡量主要是从顾客服务、时间、成本、资产等几个方面展开的。

（1）顾客服务 顾客服务的衡量包括完美的订货、用户满意程度和产品质量，它衡量供应链企业所能提供的总的客户满意程度。

（2）时间 时间衡量主要测量企业对用户需求的反应能力，也就是从顾客订货开始到顾客使用产品为止，需要多少时间，包括装运时间、送达运输时间和顾客接收时间。

（3）成本 供应链总的成本包括订货完成成本、原材料取得成本、总的库存运输成本、与物流有关的财务和管理信息系统成本、制造劳动力和库存的间接成本等。

（4）资产 供应链资产评价主要测定资金周转时间、库存周转天数、销售额与总资产的比率等资产绩效。

这三个方面的供应链绩效衡量，比较系统地论述了有关供应链绩效评价的指标。供应链绩效评价除了这些指标外，还辅之以定性指标，如核心企业竞争力、核心企业的核心能力等。

（四）供应链绩效评价常见指标

绩效的衡量依赖于指标。绩效评价指标就是指对绩效评价客体的哪些方面进行评价。评价指标的选择要依据客体的特性和系统目标并按照系统设计的原则进行。评价客体本身具有多方面的特性，我们不可能更没有必要了解它的全部信息。作为战略管理的有用工具，绩效评价体系关心的是评价客体与战略目标相关的方面。影响供应链战略目标实现的关键因素为关键成功因素，能够计量这些关键成功因素的指标即为关键绩效指标。

1．内部绩效评价指标和外部绩效评价指标

（1）准时交货率 是指上游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。

（2）成本利润率 是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此，产品成本利润率越高，说明供应商的赢利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施或设备进行投资和改造，以提高生产效率。

（3）产品质量合格率 是指质量合格的产品数量占产品总数量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使产品的返修工作量越大，必然会延长产品的交货期，降低准时交货率。

2．供应链整体绩效评价指标

1）产销率指标

产销率是指在一定时间内已销售出去的产品数量与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标：

（1）供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况；

（2）供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况；

（3）供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。

该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度。产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如天），说明供应链管理水平越高。

2）平均产销绝对偏差指标

该指标反映在一定时间内供应链的总体库存水平：其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高；反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。

3）产需率指标

产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下两个指标。

（1）供应链节点企业产需率 该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系越协调，准时交货率越高；反之，则说明下层节点企业准时交货率越低，或者企业的综合管理水平较低。

（2）供应链核心企业产需率 该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。

4）供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标

当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它可分为如下两个具体指标。

（1）供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期 该循环期指标反映了节点企业库存水平及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。

（2）供应链核心企业产品出产循环期 该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越短，一方面，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较小，总的库存费用都比较低；另一方面，说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。

5）供应链总运营成本指标

供应链总运营成本包括供应链通信成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率，具体分析如下。

（1）供应链通信成本 供应链通信成本包括各节点企业之间的通信费用。如EDI、互联网的建设和使用费用，供应链信息系统开发和维护费等。

（2）供应链总库存费用 它包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点企业之间在途库存费用。

（3）各节点企业外部运输总费用 各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用的总和。

6）供应链核心企业产品成本指标

供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。

7）供应链产品质量指标

供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量，主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。

二、几种供应链绩效评价的方式

传统的绩效评价主要是基于财务的评价方法，在新的市场环境下，这种评价方法显示出诸多不足。在供应链中，各节点企业具有动态可调性，其运作时间具有随机性。目前，对于供应链绩效评价系统的研究，主要有以责任为导向的关键绩效指标（key performance indicators，KPI）考核体系、以流程为导向的供应链运作参考（supply chain operations reference，SCOR）模型考核体系和以战略为导向的平衡计分卡（balanced score card，BSC）考核体系等具有代表性的绩效考核体系。

（一）关键绩效指标

关键绩效指标是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性强的战术目标，是影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。通常来说，KPI用来反映策略执行的效果，它不仅体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据，其表现形式为可测量的数值指标、项目要求。

KPI是目前国际流行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理工具。它的建立将形成以责任为导向的体系化管理模式，它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素。它的功能如下所述：

（1）随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的因素的经营操作情况；

（2）能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时判断经营中的问题并采取措施；

（3）区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；

（4）对关键、重点经营行为的反映，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；

（5）由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上、下级的交流沟通提供一个客观基础。

现在很多企业都已逐渐认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论作指导。

目前常用的KPI分析思路有鱼骨图分析法和九宫图分析法等，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

鱼骨图分析法的主要步骤如下所述。

（1）确定个人／部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响。

（2）确定业务标准，定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标。它是判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。图8-9所示为采用鱼骨图方式分解战略目标示例。

图8-9　采用鱼骨图方式分解战略目标

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来的，这个KPI体现了员工对部门／公司贡献的大小。同时，确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是五个英文单词首字母的缩写：

S代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；

A代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表关联性（relevant），指绩效指标与上级目标具有明确的关联性，最终与公司目标相结合；

T代表有时限（time bound），注重完成绩效指标的特定期限。如果说平衡计分卡的优势是多视角、多维度地对企业全面业绩领域的衡量，那么KPI的优势就是对企业重点绩效领域进行考核。简言之，KPI就是在目标管理法的基础上加入考核权重的设计。现在普遍将平衡计分卡与KPI通过企业战略和目标结合，对BSC的四个考核维度进行赋权，在供应链的绩效评价里比较多见。

（二）供应链运作参考模型

1996年，美国波士顿两家咨询公司Pittiglio Rabin Todd ＆McGrath（PRTM）和AMR Research（AMR）为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从功能管理到流程管理的转变，牵头成立了供应链委员会（Supply Chain Council，SCC），并于当年年底发布了供应链运作参考模型，简称SCOR。该模型整合了人们所熟知的业务流程再造（BPR）、标杆管理和流程度量等领域，构造了一个多功能的供应链绩效评价系统。目前SCOR模型已经发行了八个版本，它是第一个标准的供应链流程参考模型，有较为成熟的框架和理论方法，能够指导企业为供应链管理梳理流程，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。

SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其绩效，确定绩效改进的目标，并希望影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程绩效的指标基准、供应链“最佳实践”的描述及选择供应链软件产品的信息。

供应链运作参考模型结构框架如图8-10所示，SCOR模型界定了五个基本的工作流程：①计划——需求或供应的规划和管理；②采购——采购库存产品、根据订单生产的产品和根据订单设计生产的产品；③生产——根据需要制造各类产品；④发运——控制货物移动的一项具体工作，包括选择运输方式和运输途径、安排装载量、确定交付时间表、跟踪并监督运输过程；⑤退货——退回原材料（给供应商），接收产成品的退货（从消费者处）。

图8-10　SCOR模型的五个基本工作流程

SCOR模型可以协助供应链企业了解目前的状态和未来的期望、量化同业间的营运绩效、建立内部目标。其衡量标准有五项主要的评量指标，分别是：

（1）供应链的配送可靠性；

（2）供应链反应程度；

（3）供应链的柔性；

（4）供应链成本；

（5）供应链资产和利用率。

其中前三项是关于客户方面的绩效衡量，后两项是企业内部的绩效衡量。在SCOR模型中，绩效评量不再是个别企业内部的评量，而是在所有供应链流程中考虑到每一个环节，将供应链所有盟员做有系统的整体绩效评量，使供应链更具有透明度并促使绩效提升。对于SCOR模型的每一个过程都有明确定义的业绩表现度量指标，其度量指标如表8-5所示。

表8-5　供应链的度量指标

续表

（三）平衡计分卡的基本框架

平衡计分卡最初被定义成企业的业绩衡量工具，经过十多年的发展和演化，到今天它已经和企业战略紧密结合在一起，成为战略执行的有效工具。国外对BSC的研究与应用始于20世纪90年代初期的美国，它是在经济全球化、市场竞争日趋激烈、产品生产客户化、信息技术不断发展这一历史背景下提出和发展起来的。

平衡计分卡是从多角度入手，应用一系列绩效考核指标，对企业经营思想的系统化表达。BSC模型从四个角度来评价组织的绩效：财务、顾客、内部业务流程及学习与成长。

（1）财务的角度 为了财务的成功，应如何面对股东？

（2）顾客的角度 为了达到目的，应如何面对顾客？

（3）内部业务流程角度 为了让股东和顾客满意，应如何注意哪些业务流程？

（4）学习与成长角度 为了达到目的，应该如何保持革新和改善能力？

制订平衡计分卡的过程从定义公司的战略开始。一旦理解了公司的战略，并得到资深管理者的认同，就可以把这些战略目标转化成绩效评估体系。基于平衡计分卡绩效评价的思路，结合供应链绩效评价的特点，根据供应链战略运作目标，从整个供应链的财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度用相应的指标来描述战略目标执行的状况，从而构成供应链绩效评价指标体系，如表8-6所示。

表8-6　供应链的平衡计分卡评估

相对于其他传统绩效评价方法的以偏概全，以局部代整体，平衡计分卡综合了企业各个方面的因素，从整体上对企业进行评价，既有整体思想，又有局部概念。它的“平衡”体现在以下四个方面。

1．实现企业外部和内部的平衡

平衡计分卡中，股东和顾客是外部群体，员工和内部业务流程是内部群体。传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡则将评价视野扩大到企业的外部，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡也没有忽略企业内部的因素，将流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为生产力的一个必要渠道，从而实现了内、外部衡量的平衡。

2．实现短期目标和长期目标的平衡

传统的绩效评价系统一般设定过多短期指标，这使得企业为了维持短期的财务成果，急功近利，在短期业绩方面投资过多，而在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少。平衡计分卡短期指标与长期指标并重的状态较好地解决了这一问题。

3．财务指标与非财务指标的平衡

平衡计分卡通过添加业务流程、顾客、未来发展这三个方面的考核指标，平衡了其与财务绩效指标之间的关系，弥补了传统的绩效评价方法过于依赖于财务指标的局限性。

4．前置指标与滞后指标的平衡

前置指标是一些预言性的结果的驱动因素，能够被直接控制和具体管理；而滞后指标则是一种回顾性的，是实际工作后的必然结果，代表过去的绩效，因而不能被直接控制和管理。平衡计分卡很好地结合了这两种指标。例如，财务的衡量是一种滞后指标，因此企业需要找出创造未来财务成果的关键性绩效驱动因素，此即前置指标。没有前置指标，滞后指标无法反映如何实现目标；没有滞后指标，前置指标则只能反映短期的改善而不能说清楚这些改善是否对股东和顾客有意义。

三、供应链企业激励机制

（一）建立供应链企业激励机制的重要性

为什么要建立供应链企业的激励机制？要回答这个问题，不妨从一个实际例子谈起。某大型汽车制造商为了促进其生产的汽车在市场上的销售，向分销商提出了一个促销的激励措施：只要经销商的销售额达到一定数额，年底将付给经销商一笔奖金。同时，为了帮助经销商，制造商出面与银行签订了分期付款的协议。此举推行下去之后，曾出现一阵销售热潮，库存量明显下降。但是，到年底结算时，制造商才发现有问题。原来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车。结果，汽车卖出去不少，经销商也得到了实惠，但是制造商则损失惨重。制造商不得不承受低价销售的损失，使本来就步履艰难的生产经营活动更加难以开展。于是，制造商不得不检讨该项措施的失误，第二年重新制订新的促销战略。

这个例子说明，制造商的出发点是激励经销商多卖汽车，希望在给自己带来效益的同时，经销商也能获得一定利益。但是，事与愿违，此激励措施不但没有发挥正常作用，反而给企业造成一定的损失。

出现这种情况的原因当然是多方面的，其中之一就是在实现委托-代理过程中的风险所造成的。委托-代理过程中的风险有多种表现形式，其中最为常见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险等。供应链企业间的关系实际上是一种委托-代理关系，事实上就是居于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都是在信息非对称条件下执行的，因而就难免出现道德风险问题。产生道德风险的原因之一是代理人拥有私有信息，这从道德风险对策环境中看得很清楚：委托人与代理人签订合同时，双方所掌握的信息是对称的（至少双方都认为他们自己已经掌握了对方了解的信息）。然而，建立委托-代理关系后，委托人无法观察到代理人的某些私有信息，特别是代理人努力程度方面的信息，在这种情况下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益的行动（如上面举的汽车经销商的例子）。为了克服道德风险带来的危害，委托-代理理论普遍发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。

对于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。然而，要使代理人采取效用最大化行动，必须对代理人的工作进行有效的激励。因此，委托人与代理人，即制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，就转化为信息激励机制问题。所以说，如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。

（二）供应链激励机制的特点

从供应链的委托-代理特征去理解，所谓激励，就是委托人拥有一个价值标准或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束下的最大预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置或个人的理性配置集合。委托人希望能够达到这些目标，那么，委托人应该制订什么样的规则，使其他市场参与者（代理人）都能够使利己行为的最后结果与委托人给出的标准一致呢？更进一步分析，激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身利益效用最大化出发，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。由于每个经济模型都是一个机制，设计激励机制必然要求既定模型应符合参与约束和激励相容约束。

从微观经济学和博弈论的角度来看，激励机制实际上是一种集成化供应链节点企业适用的契约或合同，是用来规范节点企业行动的约束或制度，是对评价结果的反馈。

供应链包含组织层（供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员和一般员工。其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。

供应链企业的激励过程可以借用传统的激励过程模型来描述，图8-11所示为供应链企业的激励过程。供应链的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价考核）和激励方式（正激励和负激励，物质性激励、精神性激励和感情性激励）等内容。事实上，根据供应链激励的特点，供应链的激励机制还隐含了两个内容：供应链协议和激励者（又称激励主体、委托方）。考察激励主体实质是站在什么角度去实现激励行为，达到什么目的。

图8-11　供应链企业激励过程

（三）激励机制的内容

从一般意义上讲，激励机制的内容包括激励的主体与客体、激励的目标和激励的手段。

1．激励的主体与客体

激励的主体是指激励者，激励的客体是指被激励者，即激励对象。供应链绩效管理中的激励客体主要指其成员企业，如上游的供应商企业、下游的分销商企业等，也包括每个企业内部的管理人员和员工。可以将供应链环境下的激励主体与客体分为：①核心企业对成员企业的激励；②制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励；③制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励；④供应链对成员企业的激励；⑤成员企业对供应链的激励。

2．激励目标

激励目标主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。

3．激励手段

供应链管理模式下的激励手段多种多样，从激励理论的角度来理解，主要就是正激励和负激励两大类。

正激励和负激励是一种广义范围的划分。正激励是指一般意义上的正向强化、正向激励，是鼓励人们采取某种行为；而负激励则是指一般意义上的负强化，是一种约束、一种惩罚，阻止人们采取某种行为。

正激励是指在激励客体和激励目标之间形成一股激励力，使激励客体向激励目标进发。负激励是对激励客体实施诸多约束，而仅仅预留一个指向激励目标的方向给激励客体发展，从而达到向激励目标进发的激励目的。通常的激励方式基本上都是正激励，负激励被作为约束机制来研究。

对于供应链而言，有以下几种激励模式可供参考。

1）价格激励

在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，但是各个企业的利益不能被忽视。供应链的各个企业间的利益分配主要体现在价格上。价格包含供应链利润在所有企业间的分配、供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的均衡。

价格对企业的激励是显然的。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。

但是，价格激励本身也隐含着一定风险，这就是逆向选择问题，即制造商在挑选供应商时，由于过分强调低价格的谈判，往往选中报价较低的企业，而将一些整体水平较好的企业排除在外，其结果影响了产品的质量、交货期等。当然，看重眼前的利益是导致这一现象的一个不可忽视的原因，但出现这种差供应商排挤好供应商的根本原因是：在签约前对供应商的不了解，没意识到报价越低就意味着违约的风险越高。因此，使用价格激励机制时要谨慎从事，不可一味强调低价策略。

2）信息激励

在信息时代里，信息对企业意味着生存。企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。信息对供应链的激励实质上属于一种间接的激励模式，但是它的激励作用不可低估。

传统企业之间的衔接具有很大的不确定性，集中表现在企业之间的信息孤岛现象。企业之间的合作仅仅是交易性质的短期合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通障碍。企业不得不为了应付大量的不确定性而建立大规模的缓冲库存，极大地降低了供应链的运作效率。

信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求扭曲，应增加供应链各方对信息获得的及时性和稳定性，为此应该建立一种信息沟通的渠道和系统，以保证信息在供应链中的畅通和准确。

如果能够很快捷地获得合作企业的需求信息，本企业能够主动采取措施提供优质服务，必然使合作方的满意度大为提高，这对合作方建立起信任有着非常重要的作用。因此，企业在信息不断产生的条件下，始终保持着对了解信息的欲望，也更加关注合作双方的运行状况，不断探求解决新问题的方法，这样就达到了对供应链企业激励的目的。

信息激励机制的提出，也在某种程度上克服了由于信息不对称而使供应链中的企业相互猜忌的弊端，消除了由此带来的风险。

3）订单激励

供应链获得更多的订单是一种极大的激励，在供应链内的企业也需要更多的订单激励。一般地说，一个制造商拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于制造商的订单，多的订单对供应商是一种激励。

4）商誉激励

商誉是一个企业的无形资产，对于企业极其重要。商誉来自于供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉，反映企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。委托-代理理论认为：在激烈的竞争市场上，代理人的代理量（决定其收入）决定于其过去的代理质量与合作水平。从长期来看，代理人必须对自己的行为负完全的责任。因此，即使没有显性激励合同，代理人也应积极、努力地工作，因为这样做可以改进自己在代理人市场上的声誉，从而提高未来收入。

从企业长远发展的战略目标出发，应该提高企业对商业信誉重要性的认识，不断提高信守合同、依法经营的市场经济意识。整个社会也要逐渐形成一个激励企业提高信誉的环境，一方面通过加强法制建设为市场经济保驾护航，严惩那些不遵守合同的行为；另一方面则要大力宣传那些遵纪守法、信守合同、注重信誉的企业，为这些企业获得更广泛的认同创造良好的氛围。通过这些措施，既可打击那些不遵守市场经济游戏规则的企业，又可帮助那些做得好的企业赢得更多的用户，起到一种激励作用。

5）淘汰激励

淘汰激励是负激励的一种。优胜劣汰是世间事物生存的自然法则，供应链管理也不例外。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，供应链必须建立对成员企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临淘汰。淘汰弱者是市场规律之一，保持淘汰对企业或供应链都是一种激励。淘汰弱者，可使优秀企业或供应链获得更优秀的业绩；对于业绩较差者，为避免被淘汰的危险它们会更加上进。

淘汰激励是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感，每个成员包括供应链自身都必须不断进步。

6）新产品和新技术的共同开发

新产品和新技术的共同开发可以让供应商全面掌握新产品的开发信息，有利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场。

在传统的管理模式下，制造商独立进行产品的研究和开发，供应商仅负责按照制造商的设计图纸进行制造。这种模式极大地降低了供应商参与供应链管理的积极性，极大地浪费了供应商的智慧。新产品和新技术的共同开发要求供应链所有成员都参与到研究开发工作中来，按照团队工作方式展开全面合作。在这种环境下，每个成员企业都感受到自己的主人翁地位，将供应链的命运与自身的命运紧密联系在一起，积极参与到供应链的管理运作中，从而可以极大地提升供应链绩效。

7）组织激励

在一个较好的供应链环境下，企业之间的合作愉快，供应链的运作也通畅，少有争执。也就是说，一个组织良好的供应链对供应链及供应链内的企业都是一种激励。

减少供应商的数量，并与主要的供应商和经销商保持长期稳定的合作关系是制造商采取的组织激励的主要措施。但有些企业对待供应商与经销商的态度忽冷忽热，零部件供过于求时和供不应求时对经销商的态度截然不同，因此得不到供应商和经销商的信任与合作。产生这种现象的根本原因，还是企业管理者没有建立与供应商、经销商长期的战略合作的意识，管理者追求短期业绩的心理较重。如果不能从组织上保证供应链管理系统的运行环境，供应链的绩效也会受到影响。

掌握供应链激励机制的特点和激励手段，可以为供应链企业改进供应链运作绩效，提升供应链竞争力起到非常重要的作用。