绩效评价概述

第一节　绩效评价概述

绩效评价是当前管理学中的一个热点，因为所有的组织都需要对自己的绩效进行衡量，评价自己的投入与产出，这是调动员工积极性，给员工进行有效反馈不可或缺的一种手段，同时也是衡量目标是否实现的重要一环。那么，什么是绩效评价呢?不同的学者有不同的见解，国内与国外的研究也有不同的结论。

一、绩效的概念

对绩效(performance)作一个精确的定义显然是比较困难的。例如，人力资源管理专家朗斯纳认为绩效评价就是为了客观判定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相应价值进行有组织的、实事求是的评价。换句话讲，绩效评价是指评价主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的定性和定量的评价方法，评定组织成员的工作任务完成情况、工作职责履行程度和成员的发展情况，并且将评定结果反馈的过程。也有专家认为绩效评价有内涵和外延两个层面上的含义。从内涵上来说，绩效评价有两层含义:一是评价组织成员在现任职位上的业绩;二是评价组织成员的素质和能力。从外延上来说，绩效评价就是有目的、有组织地对日常工作中的人员进行观察、记录、分析，作为以事实为基础的客观评价的依据。

学术界一般从个体和组织两个层面来解释。层面不同，绩效包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。即使在同一个层面上，定义也不尽相同。

在个体层面上，主要有两种观点:一种认为绩效是结果;另一种认为绩效是行为。如伯纳丁认为:“绩效已改定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。”^[1]而坎贝尔则认为:“绩效是行为的同义词，他是人们实际的行为表现并能观察得到的。”^[2]

在组织层面上，绩效评价是指对组织活动的效能进行科学的考察与核定的程序方式及方法的总称。可以分为广义概念和狭义概念。广义概念认为，绩效不仅体现在时效、速度、理想的投入产出比上，更主要的是体现在组织的多元目标实现上，是数量和质量的统一，是价值和功效的统一。如英国政府在运用“绩效”概念衡量政府行政活动的效果时即包括经济、效率、效能三项指标。其中，“经济”涉及成本和投入之间的关系，“效率”涉及投入和产出的关系，而“效益”则涉及产出和客观效果之间的关系。狭义概念认为绩效等同于生产率、效率、效能。如孔茨认为，“生产率”这一概念反映了个人和组织绩效的多个层面，包括效益和效率，他认为效益指的是目标的实现程度，而效率则是用最少的资源达到既定的目标。

二、绩效评价的概念

1．绩效评价的定义

绩效评价作为绩效管理的科学方法和重要环节，现在已经被应用到很多领域，包括教育、政府、卫生、企业等。但一直以来，关于绩效评价的概念或内涵仍旧没有统一的标准。纵观绩效评价方面的文献，有把绩效评价翻译为performance evaluation，也有翻译为performance appraisal。在一些文献中，绩效评价定义为运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对组织为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，以及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。中国科学院孟凡龙等认为，绩效评价是指运用一定的技术方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对业绩和效益作出客观、标准的综合判断，真实反映现实状况，预测未来发展前景的管理控制系统。张俊芳亦认为绩效评价是对组织行为活动的效能进行科学测量与评定的程序、方式、方法之总称。它既包括对整个组织行为活动成果的测量与评价，又包括对组织内各个群体和组织成员个体的评价。它是绩效管理的组成部分。

一般意义上的绩效评价，是指运用科学规范的管理学、财务学、数理统计学和运筹学等方法，对组织机构一定时期内的社会效益、运行效率、产品/服务和发展能力等进行定量和定性分析，客观公正评价组织机构在一定时期内的综合性运行表现。

2．绩效评价的特征

即把工作实绩作为评价的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩优劣决定奖惩和晋升。对于家庭医生服务而言，评价执行改革措施的力度和具体工作成效的高低是最主要的内容。

三、绩效评价的历史渊源

绩效评价起源于企业管理，在竞争日益激烈的今天，世界各国卫生体系也将绩效评价引入到了卫生服务的管理工作中。由于国家卫生体制的差异，不同国家对卫生服务绩效评价理解不同，在评价过程中的侧重点也就相应不同。下面以英国、美国、新加坡三个国家为例，来了解国外卫生服务绩效评价的进展状况。

(一)英国

英国是实行国家卫生服务的典型国家。国家卫生服务系统提倡以需要为导向、以病人为中心的预付总额预算制度和单一筹资途径(国家税收)，特别注意控制提供者诱导的费用膨胀。但是，效率低下以及由此引起的排队现象一直困挠着国家卫生服务系统。基于上述现状，英国对于医院的绩效评价主要侧重于医疗质量和服务效率两大方面。

在2004年卫生部下属机构进行大规模调整之后，卫生审计和检查委员会(CHAI)负责对医院进行星级评审。该机构处于卫生服务监管的角色，与卫生服务提供系统是两个不同的垂直系统，主要利用卫生部发布的标准，从病人的角度独立评估卫生服务部门的绩效。

具体的评价指标包括4类，首先是关键指标，共9个，包括等候时间少于12小时的病人比例，被全科医院疑为癌症患者且在得到专家门诊约见之前等候时间少于2周的病人的比例，财务稳定性、医院清洁状况、员工工作寿命提高的状况，门诊和选择性预约，首次门诊约见等候时间多于17周次数，选择性入院等候时间多于9个月次数，病人等候时间长于选择性入院标准次数，在门急诊的时间少于4小时比例。决定总体绩效星级中最重要的指标是关键指标;其他3类分别为关注病人的指标、关注临床的指标、关注容量和能力的指标。在根据相应的程序评定星级之后，达到三星级标准的医疗机构将不受政府控制，有自由奖励员工和开展新技术服务的权利。而无星级的医疗机构会受到国家卫生机关现代化处的严密监视，并限期3个月迅速改正。否则，医疗机构的院长将被解除职务。星级医院评审不考虑医院规模大小与技术高低，主要看服务水平。

(二)美国

美国的医疗体系绝大部分市场化，医疗体系构成十分复杂，没有完整的管理机构系列，没有整齐的医疗部门划分，整个医疗体系自下而上形成。与复杂医疗体系相对应的是种类繁多的医疗保险形式及险种。医疗保险分为公立、私立和社会兴办等几种，一定领域的保险集团都与相应的医疗集团或医师、医师联盟通过签订合同形成固定的给付关系。基于医疗市场的压力和医疗保险的制约，医院的顾客导向非常明确，其医疗服务评价体系与我国差别很大。

就评价主体而言，主要是社会非盈利组织。如在美国占支配地位的医疗服务标准制定和绩效评估机构——美国医疗机构联合绩效评估委员会(JCAHO)、美国医院协会(AHA)等以及少量政府组织，如健康保健研究和质量管理局(AHRQ)等。由于JCAHO等组织具有很高的权威性，因此众多医院都自愿要求接受其绩效评估。在评估内容方面，美国更侧重于对医疗机构的管理要素而非技术和设备要素进行绩效评估，旨在通过管理环节的评估保证通过评估的医疗机构具备提供医疗服务的基本质量。如JCAHO的《2004年医院综合绩效评估手册(CAMH)》中绩效评估的标准及要素包括三方面的功能。首先是以病人为导向的功能:包括伦理、权利和责任(RI)、护理、治疗和服务的提供(PC)、药物管理(MM)、传染的监控(IC)等4个方面内容;其次是组织功能:包括改进组织绩效(PI)、领导(LD)、护理环境的管理(EC)、人力资源的管理(HR)、信息管理(IM)等5个方面;最后是功能结构:包括医疗人员(MS)和护理人员(NR)两方面。

(三)新加坡

新加坡实行典型的双重卫生服务体系，公立和私立的服务机构均占据着重要的地位。2000年10月1日公立卫生系统进行了重组，成立了两个垂直的服务网络——国立保健集团(National Healthcare Group，NHG)和新加坡保健服务集团(Singapore Health Services，SingHealth)。两大公立医院集团的所有权属于政府，但在运行方面按照私营企业的操作方式，实现了所有权和经营权的彻底分离。一方面，政府通过补贴的形式使居民能够在公立医院得到基本的医疗服务;另一方面，医院有管理的自主权，能按照患者的需求及时做出反应。在医院管理中引入工商会计制度，能精确提供运行成本，落实财务责任。每一个集团建立统一的采购部门(Group Purchasing office)，集团内所有医疗机构所需物资设备均由该部门来进行招标采购，从而降低成本。采购部门的采购费用大致占集团开支的40%。医院集团的互补作用可以减少医疗服务的重复建设，保证了医疗服务容量的最优发展。

根据两大医疗集团CEO若干年的年度报告，他们对于医院的绩效首先关心的是病人受益了多少，具体的包括4个方面，即服务质量更好(better)、医疗消费更廉价(cheaper)、运转效率更高(faster)、医疗服务更安全(safer)等方面。以运转效率更高为例，大致包括以下几个指标:床位周转率、门诊人次、住院人数、住院人天数、平均住院日、手术人数等;其次是人力资源得到多大的提升，如人员培训费用的数量;另外提到了各种科研课题的项目数量，以及项目的资金总量。

从上面的资料可以看出，各国对医院绩效评价理解各有侧重点。英国为了解决固有的排队问题，对于医院绩效的考核重点放在如何提高效率上。美国急于资产所有权和经营权的分离，更侧重于对医疗结构管理要素的绩效评估。而新加坡“以病人为中心”的医院文化深深影响了人们对医院绩效概念的理解。

目前国内关于医疗机构绩效评价的研究中，内容也各有侧重，角度各有不同。国家卫生行政部门对二级和三级医院制订了统一的医院绩效评估标准，但仍在试行阶段。另外，对于在我国产生并发展了十年的家庭医生服务机构，当前还没有统一的绩效评价标准，国家和地方卫生行政部门正在各地试行不同版本，力争尽快出台统一的科学、实用的绩效评价体系。

四、绩效评价的意义与作用

绩效评价作为一种有效的组织监管制度，是创造和提升组织价值的重要途径。在西方国家已出现多年并得到广泛应用，目前已成为市场经济国家监管和约束组织的重要手段。同时，绩效评价也作为引导组织与员工共同发展的重要手段。在实施评价时，要将部门评价与个人评价相结合，兼顾个人利益和组织利益，在实现组织绩效最大化的同时，帮助员工实现其自身价值。因此，以发展为导向的绩效评价既要立足于组织本身，也要关注员工的未来发展。我们应该清醒地认识到，只有不断提高员工的工作绩效，组织整体绩效才会不断提高。

(一)绩效评价与组织发展

当一个组织决定主动把握自己的命运，而不是让组织的发展放任自流时，它就需要进行科学的、系统的、完善的绩效评价，从而将组织的利益诉求和员工个人的绩效表现结合起来。组织的发展与组织的战略规划紧密相连，组织的战略规划明确地提出了组织长期的绩效目标，反过来，组织的战略规划是靠组织的整体绩效目标有计划、按步骤地得以实施而实现的。所以，必须赋予绩效评价以组织战略规划的思想，这样才能使绩效评价成为实现组织发展的重要工具。

它包含两个方面的意思:一方面，组织的战略决定了组织要追求的最终目标以及达到这些目标的基本策略，在组织的所有资源中，最具有绩效弹性的主要是人力资源，所以组织绩效评价的内容一般包括组织发展结果绩效、人员素质绩效和对组织规范的执行绩效三个方面;另一方面，组织的战略体系决定了组织应该具备的关键成功要素，即组织在战略执行过程中所要追求的具体的绩效内容。组织的价值体系主要决定的是组织的结果绩效与过程绩效的关系。也就是把组织的发展目标转化为部门的责任目标，再把部门的责任绩效目标转化为个人的工作绩效目标，使组织绩效能够真正地落实到个人的工作中去。

此外，组织的绩效评价体系和组织的管理体系一样，其发展也遵循着等级接替理论。即组织的绩效评价管理体系是随着组织管理基础的发展而发展的，因此我们应当根据组织发展的不同阶段综合考虑组织战略与目标分解而形成的行动方案，整合组织运作的核心流程，形成组织绩效管理卡。

(二)绩效评价与员工发展

现代绩效评价不仅仅是机械地评估员工过去的表现，着眼点更多地在于如何使员工在现任岗位上更好地发挥专长，在提高组织绩效的同时，对其职业生涯发展也会产生正面的影响。这是现代绩效评价设计评价制度的指导原则。

在帮助员工树立目标，进行绩效沟通、成果评定、绩效反馈等各个环节和程序的时候，都不能忽视绩效评价对员工个人职业生涯发展的意义。绩效目标的设定需要考虑员工为达到目标所需的专长和能力;绩效沟通的内容也应该包括引导员工从自身职业生涯发展的角度不断提高自我的业务能力和素质;绩效评价结果评定和绩效反馈应能明确地反映出员工目前所欠缺的技能，使员工明白为了实现自己的职业生涯目标，自身的缺陷在哪里;组织也应该根据自身所具备资源的情况和组织未来发展的需要等，制订出一套有益于协调员工职业生涯发展的教育训练计划，使员工能够在组织内获得充分的学习与发展。

组织要想赢得未来的竞争，就必须注重整体绩效的提高;要提高组织绩效水平，就必须重视员工发展。

五、绩效评价的常用方法

绩效评价的理论和方法丰富多样，但大多数来源于企业管理，具有较强的企业色彩。将这些方法用于卫生服务体系时，要结合卫生服务的特点，使其“本土化”。

常用的绩效评价方法有:

(一)平衡计分卡理论

该理论是由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿在20世纪90年代初提出的。由于平衡计分卡所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自20世纪90年代初一经提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的企业和政府应用。今天，当人们谈及绩效管理时，基本都是以平衡计分法为主的绩效指标体系。平衡记分卡提供了一个关注关键管理过程的框架。平衡记分卡保留了企业中原有财务评价控制系统的成功做法，注入了有关无形资产和生产能力的内容，形成一个综合评价企业长期战略目标的指标评价系统，包括4个组成部分:财务、客户、内部业务流程、学习与成长。财务方面采用虽然具有局限性但已经趋于成熟的财务评价指标进行评价，可以直接体现股东的利益，所以它的优势在平衡计分卡中得以保留和继承;在客户方面，通过平衡计分卡了解客户、市场和竞争对手情况，并以此确认企业的目标;内部业务过程方面，平衡计分卡通过计划控制、生产制造、售后服务和内部控制4个方面进行评价，它主要重视的是对客户的满意程度和实现组织财务目标影响最大的内部过程;学习和成长方面，平衡计分卡能够对员工价值创造行为进行管理与客观评价，引导员工提升绩效和职业能力，为企业进行有效管理，使企业获得持续发展能力。

平衡计分卡的优势在于它避免了传统财务评价指标所显现出的滞后性、片面性和短期性的弊端，加大了非财务指标的比重，重视对顾客服务及满意程度、内部过程和员工学习。

平衡计分卡不仅是一个指标评价体系，还是一个战略管理体系。它是围绕企业战略目标制定的对企业各个部门的综合考核体系，它把企业的战略转化为具体的目标。不仅对业务、业务单元、业务流程，而且对员工个人也可设计相应的平衡记分卡。它从4个方面展开，每个方面又包括3个层次:①期望达到的若干总体目标;②由每个总体目标引出的若干具体目标;③每个具体目标执行情况的若干衡量标准。

(二)基于“目标管理”(MBO)的绩效评价

该绩效评价方法是美国管理学家彼得·德鲁克于1954年首先提出的，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套评价方法。主要内容为:组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实;要求下属部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并伴目标完成的情况作为各部门或个人评价的依据。简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查和惩罚为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理办法。基于目标管理的绩效评价是将目标按照时间细分，化解为小段的控制目标，适时调整计划和资源分配的一种方法。它基于3个假设:第一，在计划与设立目标的过程中让员工参与其中可以更好地激发他们的工作热情和对组织的忠诚;第二，如果确定的目标十分清楚明确，员工就能更好地完成工作;第三，工作中的表现应该时刻被衡量并针对结果进行评价。目标管理的本质是注重工作成果，形成充分发挥主动性和创造性的组织环境，激发奔向目标的强烈动机。

(三)业绩金字塔模型

为了凸显战略性业绩评价中总体战略与业绩指标的重要联系，1990年，凯文·克罗斯(Kelvin Cross)和理查德·林奇(Richard Lynch)提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统——业绩金字塔模型。在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标。战略目标的传递呈多级瀑布式，它首先传递给水平单位，由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。战略目标传递到作业中心层面。它们由质量、运输、周转时间和耗费构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。制定了科学的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营业绩指标，以满足战略目标的要求，然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为企业制定未来战略目标的基础。业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的角色，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程显示了企业的持续发展能力，对于正确评价企业业绩具有十分重要的意义。业绩金字塔最主要的局限是未确认组织学习能力的重要性，在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。因此，虽然这个模型在理论上是比较成型的，但实际工作中采用率较低。

(四)360度绩效评价系统

360度绩效评价系统是由被评价人的上级、同级、下级和(或)内部客户、外部客户甚至本人担任评价者，对被评者进行全方位的评价。评价的内容也涉及员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方面。评价结束，再通过反馈程序，将评价结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效的目的。与传统的评价方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使评价起到“镜子”的作用，并提供相互交流和学习的机会。从国外组织和个人职业发展评价的历史来看，早在20世纪40年代，人们就开始利用360度绩效评价方法对组织的绩效、发展变化等进行评价。

根据英特尔、迪士尼等实践经验，360度绩效评价的成功依赖于评价者的诚实度和责任心。由于在评价提供信息的准确性方面缺乏力度，评价中存在这样的矛盾:对自己的责任心要求较低，对他人的责任心要求却很高。例如，有研究发现，员工倾向于提供匿名评价(低责任心)，非匿名评价的情况使员工做出的评价高出实际很多。

(五)关键业绩指标法(KPI)

KPI是用于评估被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系;是企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作的战术目标;是宏观战略决策执行效果的监测指针;KPI将企业战略转化为内部过程和活动，用来反映策略执行的效果，因此是战略实施的手段。关键业绩指标体系不仅是企业员工行为的约束机制，也发挥战略导向的牵引作用;通过使员工的个人行为目标与企业战略相契合，KPI能有效阐释和传播企业战略，并把企业的战略目标分解为可操作的工作目标。

关键业绩指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁。它针对的是对组织目标有增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键业绩指标对绩效进行管理，可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。通过在关键业绩指标方面达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。因此，关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织沟通的共同语言。KPI体系是多级指标体系，一般包括企业一级KPI、部门二级KPI和岗位KPI。根据部门职责分工与战略要求对一级指标进行分解可以得到部门二级KPI，再用SMART原则对其进行测试，对不完全符合原则的指标进行修正或淘汰，筛选出最合适的指标。

(六)以e-HR为平台的绩效评价系统

e-HR是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的绩效评价软件。e-HR即电子人力资源管理，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到减低成本、提高效率、改进员工服务模式的新的人力资源管理模式。它通过与现有的网络技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。电子化的技术革新最终解放了人力资源的“双手和大脑”，使它把工作的重心放在服务员工、支持公司管理层的战略决策上，放在公司最重要的资产——员工和员工的集体智慧的管理上。高效型的e-HR绩效评价系统软件会充分考虑人力资源整个过程。从设计初期就能预见到绩效管理的灵活与多样性，将绩效管理作为人力资源管理中一个连接杆来考虑，有机地将绩效结果体现到薪资与培训中。这样的软件具有灵活性与规范性相结合的特点。以e-HR为平台的绩效评价系统优势在于它能提高评价部门工作效率、节约大量成本、加强员工与人力资源管理人员的交流以及为组织和员工提供增值服务。IT技术全面渗透是绩效评价活动的新趋势。