供应链评价

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

有效的供应链管理可以降低成本、提高准时交货率、提高生产率等，改善运营绩效。供应链管理要求战略性的供应商和用户合作伙伴关系管理，所以，需要进行全面科学的供应链评价。

供应链企业绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。评价供应链运行绩效的指标，要综合考虑节点企业的运营绩效及其对其上层节点企业和整个供应链的影响。

随着全球制造（global manufacturing）发展，供应链管理（supply chain management，SCM）在制造业中普遍应用，成为一种新的管理模式。市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。因此，供应链管理绩效评价，对供应链运作和管理尤为重要。

产品质量影响因素很多。人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、测（Measurement）、环（Environment），即5M1E都会对企业的产品质量产生影响，其中的“料”就是企业使用的供应商提供的原材料、零部件。根据迈克尔·波特的五力模型，企业对供应商可采用后向一体化战略，保证原材料和零部件供应，防止卖方讨价还价能力过强。若对此不担心，企业可以采用资源外包，把有限的人、财、物集中于核心能力。企业需把对供应商的控制加入质量管理计划之中，从供应链范围降低总质量成本。

彼得·圣吉的《第五项修炼》中的啤酒游戏给人们演示了零售商订货量的微小变动对上游企业产生巨大影响的“牛鞭效应”，在产品质量上，供应链上游供应商产品中的少量次品会给下游企业带来巨大损失，作用方向相反。

对供应商质量管理水平的调查可以帮助企业加深对供方的了解，进一步评价供应商的质量保证能力，提前对采购的产品质量有一定的把握，并可依调查结果帮助供应商提高质量管理。对质量的共识有利于供需双方建立稳定的联系，同时，供需双方的关系也会作用于企业内部的质量设计及其他的质量管理活动。

一、基于供应链运作参考模型的评价体系

供应链运作参考模型（Supply Chain Operation Reference model简称SCOR）是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理（Strategic Enterprise Management简称SEM）成为可能。

Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会（简称CSCC）于2003年l0月颁发的《中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型（SCPR1. O）构成方案》，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。

二、基于供应链平衡记分卡的评价体系

Robert S·Kaplan等人提出了“平衡记分卡”（Balanced Scorecard简称BSC）评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。

该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创新角度显示企业未来成功的基础。

唐国锋、王丰等利用平衡记分卡法，从供应链业务流程、财务、客户、学习及发展四个方面建立绩效评价指标体系。龙子泉、高伟在对平衡记分法与基准法分析的基础上，提出了供应链绩效评价的基准平衡记分法，克服了传统的单一财务评价的模式，把财务评价与非财务评价置于新的评估体系之下。

平衡记分法分为四个方面，代表了三个利害相关的群体：股东、客户、员工，确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。

1.客户角度

企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出客户满意的产品和服务。平衡记分法给出了两套绩效评价方法，一是企业为客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。二是针对第一套各项指标进行逐层细分，制定出评分表。

2.流程角度

这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，但不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。

3.改进角度

这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性。同时并不局限于传统的设备改造升级，而是更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。

4.财务角度

企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。

三、sink and Tuttle（Sa T）体系

建立在“供应商—投入—加工—产出—顾客—成果”模型基础上的sink and Tuttle（Sa T）体系共包含七项评价指标，即效率（投入）、有效性（成果）、生产率（产出/投入）、盈利能力、质量（加工）、创新和工作环境质量。该体系的突出特点是将企业绩效的评价与战略计划过程紧密结合在一起。

另外，常良峰认为，供应链管理的绩效评价问题实质上是对供应链整体运行状况、供应链成员以及供应链上企业间合作关系的度量，一般涉及各企业内部的绩效度量、供应链上各企业间外部合作的绩效度量以及供应链整体绩效度量三个方面。Liu等从评价因素层、评价因素指标和具体评价指标 3个层次构建了一个供应链综合绩效评价指标体系，对综合评价供应链绩效有一定参考价值。史丽萍等建立了供应链企业外部绩效评价指标体系，为正确度量供应链企业外部绩效提供了依据。

四、遵循原则

随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：

1.应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。

2.应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。

3.评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。

4.应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。

5.在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。