-供需链绩效评价的基本步骤

五、E-供需链绩效评价的基本步骤

建立五维度绩效评价框架的步骤主要借鉴平衡计分卡原型，首先要建立一个由企业最高管理者领导的来自各个职能部门的平衡计分卡团队，具体包括以下几个步骤。

1.确定E-供需链的目标和方向

E-供需链创新只是实现战略目标和财务目标的一个组成部分，它必须服务于战略，与企业其他价值活动形成协同效应，才能有效地促进企业战略的实现。只有坚定的远景和战略，创新作为通向成长和未来之路的最终价值才能得以实现^[6]，也就是说，企业远景和战略是企业创新的前提和条件，决定了企业创新的目标和方向。因此，企业战略是企业创新的基础和出发点。企业创新绩效评价框架的构建必须首先回顾企业战略的相关内容，包括企业的业务范围及业务组合、企业所具备的核心能力、高层次的绩效考核、长短期的战略举措和管理重点等，这些内容直接决定了企业创新的目标和方向。

尽管创新能够带来高额的回报，但由于创新过程充满风险和不确定性，因而很多企业不愿意创新。然而，很少企业会选择什么都不做，尤其是在动荡、变化迅速的产业中更是如此。从本质上说，一个组织只有持续不断地创新，才能在激烈的竞争中生存，企业创新可视为企业为适应环境的变化而发展的一种有效手段。因此，企业所处的外部环境也必然会影响企业创新目标和方向的选择。企业应该实时审视和调查企业的外部环境，找到潜在的创新信息，并对其所带来的激励作出快速的反应。

环境的分析为企业创新的选择提供了一般的趋势和机会，但即使是实力最雄厚的企业也无法对所有的激励都做出反应。所以，企业还必须根据自身创新的能力，来利用环境所提供的机会，进行创新选择，并避免环境所造成的威胁。企业能力的分析集中在内部各个部门力量的强弱和R＆D能力的分析方面，企业在创新中应注意战略上的重点和能力上的协同，避免轻易涉足企业不熟悉的技术和市场领域。例如，技术创新应以企业现有技术为基础，不能要求企业具有它根本不熟悉的技术。新产品不能将企业拖入全新的市场中，而应使企业停留在原有市场或相近的市场中。因为在原有市场中企业已经积累了丰富的运作经验和相关资料，如果要进入全新的市场，不仅会失去原有的优势，而且还会带来过大的风险。

值得注意的是，创新绩效评价框架的建立往往不是一个纯客观的过程，而是包括决策者的主观判断在内的主观和客观相结合的过程。企业的组织文化和决策者的个性、经验和直觉都不可避免地要反映到指标体系的形成中，与创新效用的发挥相辅相成。

企业创新的目标和方向确定之后，可以通过平衡计分卡五个维度分别选用的各种指标和目标将其分解成各个部分，使之成为全体员工通用的评价语言，从而指导全体员工向着既定的方向前进。

2.设计各个维度的目标和指标体系

所谓目标，是对成功实施战略必须采取的行动的简要说明，它们也将企业创新的目标和具体绩效评价指标连接起来。各个维度目标的确定需要平衡计分卡团队召开“头脑风暴会”，先尽可能多地为五个维度各自设计各种目标，然后加以提炼，其标准是“该目标的完成是否成功地实施了我们的战略？”这些目标应该能激发员工的行动，但未必需要将其量化。如果这些目标制定得不好，企业就失去了激励员工创新的重要工具^[7]。

各个维度的目标确定之后，需要为每个目标设计相应的指标体系，它不仅为员工指明了通向目标的行动方向，而且为管理者控制和监督目标的完成情况提供了一种工具。因此，指标体系的确定对平衡计分卡至关重要，但是设计平衡计分卡指标体系并不如想象中那么简单。在美国注册会计师协会（AICPA）主持的一项调查中，27％的被调查者认为“各种指标的定义与接纳”是执行或修正绩效评价系统最经常遇到的障碍^[8]。如前所述，由于企业所处的行业和创新的性质不同，或者战略定位不同，不同企业创新评价的侧重点会有所不同。因此，创新绩效评价指标体系应该根据企业的个性特征进行设计，具有多样性和独特性。本章将在下一节讨论企业在设计创新绩效评价体系时应注意的几个问题。

值得注意的是，在指标的选择上，不应该仿效最佳公司所采用的最佳指标，即不应采用高标准定位。因为每个企业所面对的是不同的产业和竞争环境、不同的客户和细分市场，而且不同的技术能力和组织文化也会产生决定性的影响，因此，即使是最佳公司的战略也未必适合其他企业，同样地，用于评价最佳公司战略实现程度的指标体系也未必适合其他企业。

3.建立指标体系之间的因果关系和各个指标的具体目标值

如前所述，五维度评价与其他绩效评价体系的主要区别在于，各个维度的目标和指标之间存在清晰的因果关系。因此，在确定各个维度的目标和指标之后，还必须在这些目标和指标之间建立因果关系。这些因果关系包括五个维度之间，以及每一维度中的成果指标和相应的绩效驱动因素之间的因果关系。在建立因果关系时，可以从五个维度的目标开始，以财务目标开始，向下通过客户、流程、创新，最终达到资源维度的目标；之后在各个维度的成果指标之间建立因果关系，这些指标以成果为导向的特征使得它们容易形成逻辑顺序；最后分析五个维度的领先指标是否构成了其成果指标的驱动力。建立因果关系的最终结果是使得各个维度的目标和指标能够勾勒出企业实现创新战略的特定路径，因此这些因果关系也是一种诊断工具，可以用来剔除前面设计的无法纳入因果关系的目标和指标，或者创造出一些全新的目标和指标，从而确保指标体系选择的目标和指标能够全面而协调地描述企业所制定的战略。

指标体系最终确定之后，要为每个指标确定目标值，包括长期目标、中期目标和短期目标。如前所述，目标值的确定必须适中，但要具有挑战性和弹性，才能为员工的创新行为指出工作重心并提供动力。目标值的确定可以采用高标准定位，即努力研究其他企业在该方面的做法，并以最高指标值当作自己的目标值，制定一个计划以实现该目标值。但应该注意的是，个别指标目标值必须服从于实现企业战略，使得整体绩效大于个别绩效之和，一味单纯追求各个方面的目标值而忽视整体目标的实现，最后未必能导致企业创新绩效的提高。

至此，一个完整的创新绩效评价框架建立了。但是，该体系并不是僵化不变的，它应该具有弹性并能随着条件的变化而变化。极端的情况是，由于企业战略的改变，原先的评价框架无法描述新的战略，此时应该放弃并建立一个新的评价框架。另外，随着时间的推移，一些指标也可能发生变化。因此，企业应当至少每一年结合计划工作细查一下指标体系，评估这些指标以确保在当前和可预期的条件下它们仍然有效，并能够继续作为企业战略的主要部分。

4.设计五维度绩效评价指标体系应注意的几个问题

如前所述，在建立五维度绩效评价框架的过程中，指标的选择是最为关键，也是最艰难的。保罗·尼文（Paul R.Niven，2002）针对如何评价和选择平衡计分卡的指标提出了七条原则，包括与战略相关、定量化、可获得性、易理解性、权衡性、相关性和通俗的定义。下面将结合这七条原则，讨论设计基于五维度绩效评价指标体系时应该注意的几个问题。

（1）选择的指标应与战略相关，并能精确描述相应的目标。这是由建立五维度绩效评价指标体系的目的所决定的，即通过描述战略的绩效指标把战略转化为行动。如果选择了与战略无关的指标，可能使企业员工的创新行为缺乏明确的目标，投入宝贵的资源去追求那些与企业整体战略无关的指标，从而浪费资源。

在与战略相关的前提下，五维度绩效评价指标体系中的每一个指标还必须能够精确地描述所要评价的流程和目标，这可以通过测试指标产生的结果是否可行进行评价。由于创新在企业中无处不在，因此，需要首先对创新进行分类，归纳出企业主要的几种创新类别，并针对影响到企业战略实施的创新绩效进行指标设计。

（2）指标应具有可理解性。设计五维度绩效评价指标体系的最终目标是促进企业战略沟通和实施，因此其指标必须是容易理解的，五维度绩效评价指标体系的使用者必须能够解释每个指标在操作上和战略上的重要性，指标所期待的行动方向也必须是显而易见的。如果员工连某个指标到底是高好还是低好都分不清楚的话，就说明这个指标需要重新考虑和设计。为了使指标具有可理解性，必须为各个指标制定简洁而又严密的定义，并保证所有的平衡计分卡团队成员对此意见一致。因此，企业应该对创新绩效评价指标体系进行详细的文字说明，以便使评价执行者正确把握每一个指标的确切含义和计算方法，这样得出的指标值才能更真实、更具有可比性。

（3）指标应定量化。定量指标具有客观和可靠的特性，相比而言，定性指标容易受到扭曲和操纵，不利于管理者据此做出决策。由于创新的不确定性很高，难以量化，企业员工常常渴望把一些依赖主观评价的绩效指标纳入指标体系，例如，把客户对企业的创新性评价为“优、良、一般”（与竞争对手相比）。尽管将定性的结果定量化需要很强的创造力，但却是必要的，而且实际上也是可行的。例如，将客户对企业创新性的评价使用“新产品推出速度”指标，结果就是客观的。

对于实在无法量化的指标值，可以借鉴创新审计的打分卡，即根据高标准定位方法对各个指标建立用以评价其取值大小的标尺，并为其设计一定的取值范围，再划分不同的标段，表示一个指标从最差到最好的过渡，每个标段都以具体的数值或者特征描述表示出来。将企业的某一项指标内容与这些已知特征对照，即可确定其指标所落在的具体标段。此方法在前人的技术创新审计中或多或少地得到应用，是一种比较科学合理、有实用价值，而且也是与国际接轨的测定方法。

（4）指标的选择必须注重实效。企业在设置指标时必须考虑数据收集的成本与效益，力求符合成本效益原则，应该避免选择那些“理想化”的绩效指标，即需要投入大量资源建设信息技术基础设施才能收集到的指标。当然这不等于企业不要选用创新性的指标，而是要求企业注意收集数据的成本与效益。为此，需要对每一个创新绩效指标进行详细的说明，从而了解其数据收集需求以及其所能带来的收益。

（5）应从实现企业战略的角度权衡指标，实现整体优化。由于人的理性是有限的，企业往往会遇到这种情况，集中精力去对付平衡计分卡中的某一指标，却发现导致其他指标的下降。例如，企业通过提高新产品数量来提高新产品销售收入占总收入的比重，却发现企业的投资报酬率下降了。因此在设计五维度绩效评价指标体系时，企业往往要在各指标之间进行权衡，权衡的总原则是指标之间的搭配必须对企业战略目标的实现最为有利。

（6）指标体系应具有动态性。创新绩效评价指标体系并不是僵化不变的，它应该具有弹性并能随着条件的变化而变化。极端的情况是，由于企业战略的改变，原先的指标体系无法描述新的战略，此时应该放弃并建立一个新的指标体系。另外，随着时间的推移，一些指标也可能发生变化。因此，企业应该不定期检查和修改指标体系，以确保在当前和可预期的条件下，五维度绩效评价指标体系能够继续发挥作用。

（7）绩效评价的系统性、整体性。要求企业将产品从原料、制造、运输、营销、配送到顾客手中的过程视为整体来看待，绩效评价要反映出E-供需链各节点（部门）之间的相关性和整体E-供需链的优化与运营情况。

（8）注重组织的可扩展性和发展性。在动态环境下，E-供需链企业绩效评价不仅是对静态经营结果的考量，而应更重视企业的长期利益和发展潜力。这要求注重企业间业务流程改进创新与信息共享，并进行动态、实时的评价。

（9）重视与外部利益相关者的关系。绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的控制上，以保证内外在绩效上达到一致。