绩效管理和绩效评价

绩效管理和绩效评价

评价系统

传统的绩效评价系统为评价雇员绩效提供了正式的程序。雇员的绩效评价系统通常由人力资源部门制定，要求基层管理者每年对下属人员的绩效进行评价，经理和雇员要参加绩效评价会议。通常通过填写内容非常具体的表格来记录这一过程，但这些表格只是交给人力资源部门存档，并不是动态的。绩效评价反映出的问题常常被忽视，直到下一次绩效评价会议。

不同组织评价的内容各不相同，包括性格、行为和工作绩效。通常使用定量或定性考核的方法。定性考核通常包括一份关于被评价者整体绩效的没有固定格式要求的书面描述。另外，可对评价者评价的内容给予指导。定性考核可能会对一些重要的方面未作出评价，不适合对比使用。

Coates（1994）认为绩效评价实际上是评价个人服从组织的程度。传统的一些评价方式以针对个人性格特征的评价为基础，因为人们认为对于工作来说，个人性格特征非常重要。这些特征包括机敏、热情、干劲、勤奋和其他一些特征，如智力。这种评价方式的一个难点在于每个人对这些特征的定义是不同的。因此，评价人通常并不能确定他们正在评价什么，从而容易受到偏见的影响。另一个问题在于用相同的标准衡量不同的工作，与被评价者工作无关的性格特征也在考核之列。

另外一些方法把评价等级和工作中的行为与绩效联系起来，依据工作的各个主要方面或工作手册的陈述（工作职责的要点）进行绩效评价。把工作行为与评价等级联系起来的方法有了进一步的发展，如行为锚定等级评价法（BARS）和行为观察评价法（BOS），但有证据表明这些方法没有被广泛地推广使用。

另一种更加有目的性的评价方法是通过这一评价过程为下一年设定工作目标，一年后再考核这些目标是否实现。被评价者参与目标设定的程度有很大的差别。一旦识别出某种能力能够使得雇员胜任某项工作，就应将其纳入绩效评价中。很多评价系统把能力评估和目标评估或者工作职责结合起来。

最后，绩效评价可以通过各种形式的电子监控系统收集数据。越来越多的例子表明电脑操作员的活动能够被记录和分析，电话销售人员打电话时能够被监听和分析。据Sewell和Wilkinson（1992）的描述，在日本的电器工厂，在对设备进行最后的电子检测时，不仅能够找出毛病，而且能够显示出哪个操作员应该对此负责。另外，很多企业通过指派评价人员扮做顾客，检验销售人员的绩效（Newton和Findlay，1996），他们通常被叫做“神秘的顾客”。

最近的一份调查显示（IRS，2003），在96个较大的雇主中有79个雇主对所有的雇员进行评价。但是，绩效评价不仅仅针对管理者和专业人员，而且已经越来越多地应用于一般的雇员。也有人担心把绩效评价系统当做一种行政手段来使用是无效的，而且对雇员未来绩效的改善没有什么帮助。另一个问题在于，这些评价系统缺乏明确的目标。劳动研究所（IRS，2001）指出，人们总期望评价会触及各个领域，却导致评价成了这种高期望值的牺牲品。这些系统强调雇员开发，识别雇员的潜力、薪酬或识别绩效较差的雇员或激励。在这些系统中，评估结果与薪酬联系起来，管理者成为评价者和评判人。另外，特别是在公共部门，一些系统强调协调和发展。这将有利于管理者提出具有建设性的反馈，雇员可以公开讨论遇到的困难，制订改善未来绩效的计划。有很多系统尝试把两种方法结合起来，例如，IRS调查（IRS，2003）发现，40%的私人企业使用绩效评价作为雇员发展和薪酬的依据。然而，这些方法有时会相互冲突，结果往往并不令人满意。

评价系统的效果受多种因素的影响。Longenecker（1997）在美国的研究对此做了详细的说明。通过大范围的调查和小组的深入调查，他找到了导致评价体系失败的三个最普遍的原因：不明确的绩效评价标准或无效的等级评价工具（83%）；领导和下属关系不好（79%）；评价者缺乏管理人员实际绩效的相关信息（75%）。另外一些问题是缺乏即时的绩效反馈（67%），缺乏对管理人员的开发和提高（50%）。有关程序方面的问题比较少，例如，缺乏评价技能（33%）或者评估过程的结构和内容存在问题（29%）。

我们认为系统的所有权也很重要。如果由人力资源部门设计和实施，基层管理者对系统的所有权很小。同样，如果书面报告需要返还给人力资源部门，人们会认为这只是在走形式，对工作的绩效没有什么实际意义。Egan（1995）认为，评价不仅与设计和执行有关，还取决于组织成员对它的反应。有关评价的作用和理论的研究越来越多，这些争论主要集中在评价的必要性（参看Barlow，1989；Townley，1989，1993；Newton和Findlay，1996）和评价系统的社会构建方面（参看Grint，1993）。该文献为组织中绩效评价的使用和效果提供了参考。

绩效管理系统

很多评价系统现在仍在使用，并不断地更新。绩效管理系统作为管理雇员绩效的方法，整合了评价/检查程序。在第三部分的结尾关于技能这一部分，我们探讨了在评价过程或绩效管理系统中的工作绩效评价面谈。Mabey和Salaman（1995）在陈述绩效管理的本质时提出了很好的定义：

建立指导、监督、激励、奖励个人绩效的框架，监测这一循环中各要素的相互关系。

Bevan和Thompson（1992）发现他们调查的组织中有20%的组织引进了绩效管理系统。Armstrong和Baron（1998a）的报告指出，他们在1997年调查的组织中有69%的组织使用正式的系统评估管理者的绩效。这些系统与组织的目标紧密联系，因此，绩效的结果可以满足组织的需要。这些系统代表了关于绩效的更为全面的观点。绩效评价或检查是这个系统最关键的部分，同时必须与绩效计划一致（把个人目标与企业目标联系起来），确保雇员朝着组织的目标努力：绩效支持（通过雇员开发计划、指导和检查）使雇员的努力能够获得成功，评价绩效，并对优良的绩效给予奖励。

绩效管理的理论基于绩效不仅仅是能力和激励的观点。明确的目标能使雇员认清组织对他们的期望及工作的重点。此外，基于1968年Locke提出的目标设定理论和实践应用的进一步发展（Latham和Locke，1990），目标本身被认为具有激励作用。迄今为止的研究表明，当目标具体、富于挑战性、有可能实现并由雇员参与制定时才具有激励作用。同时，被评价的雇员需要得到未来进展的反馈。

绩效管理的另一个理论基础是期望理论，该理论认为一旦个人期望实现设定的目标，相信实现目标将得到其他的回报，并且这些回报是有价值的，他们就会受到激励，开始行动。我们将在第14章领导力和激励中深入探讨这一问题。

鉴于人们对绩效与组织目标之间联系的关注，当Bevan和Thompson发现私人企业的绩效管理系统和组织绩效不存在相关性时，人们会感到失望。同样，Armstrong和Baron（1998a）的调查报告也认为这二者不具有相关性。他们的报告还指出，调查中77%的组织认为它们的绩效管理系统是有效的，Houldsworth（2003）通过Henley＆Hay集团对FTSE排名前列的企业和公共部门进行调查，68%的组织认为它们的绩效管理效果很好。绩效管理，例如人力资源系统和程序，还是值得信赖的。

和评价系统一样，一些绩效管理系统也是由发展驱动或薪酬驱动。1992年，IPD的调查显示85%的组织承认绩效和薪酬的关系（Bevan和Thompson，1992），Armstrong和Baron发现只有43%的被调查的组织承认这种关系。然而，82%的被调查的组织采取与绩效挂钩或基于能力的薪酬形式，这个结果让人感到困惑。他们认为目前正在形成绩效管理的新观点，即强调“对话”、“共享的价值观”、“协同”、“共同承诺”，而不是以薪酬为目的的等级评价。他们表现出更加复杂的系统特征，Houldsworth（2003）的报告认为，77%的组织绩效管理系统与薪酬挂钩，看起来很多企业正在尝试实现绩效和薪酬的双重目标。她针对绩效发展驱动型和绩效评价驱动型的系统进行了对比，发现发展型绩效管理经验在于激励，鼓励基层管理者的参与，鼓励双向的沟通，把角色和培训与企业需要结合起来。另一方面强调评价，绩效管理被看做考核雇员和开除雇员的理由。同时，绩效管理还强调控制和从员工身上得到更多的产出。绩效管理还提出了更高的目标，即成为薪酬管理的一种方式。

练习12.1

想一想你所在组织的绩效评价和绩效管理系统

●二者重视发展还是重视薪酬？

●这两个目标应如何实现？效果如何？请解释原因。

●你可以通过哪些行动来改善该系统？这些行动会产生什么样的影响？

绩效管理的定义有很多，一些人把它看做“目标管理”。然而，它们存在本质的区别。目标管理引进的是标准化系统，通常是自上而下分配目标。绩效管理是特制的，在组织内部产生（这就是绩效管理存在这么多形式的原因），强调共同的目标设定，持续的绩效支持和评价。因此，这个词还没有准确的定义，关键在于使用的系统与组织文化和环境的匹配（参看Audit Commission，2000；Hendry等人，2000）。除此之外，还需要相匹配的领导，以确保组织的重心处于正确的轨道上。有趣的是，Williams（2002）指出绩效管理能够作为文化变革的工具（见表12.1）。

表12.1　绩效管理系统的特征