绩效评价指标

第二节　绩效评价指标

绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。绩效指标是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考评，也就是对绩效内容的界定。绩效标准明确了员工的工作要求，界定员工应当怎样做或者做到什么样的程度，例如，“产品的合格率到达90％”、“接到投诉后两天内给客户以满意的答复”等。

一、绩效评估指标

所谓绩效评估指标就是指评估因子或评估项目。绩效本身是工作的成绩和效果，只有需要评估时，才考虑如何将能够反映绩效的要素设计为一个个项目即指标，然后给每一个项目确定标准值，然后再与工作实际情况对比，给出成绩。在评估过程中，人们要对被评估对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评估指标。只有通过评估指标的设计才能使评估工作具有可操作性。总的评估结果是各个评估指标上的评估结果的综合体现。

1.绩效考评的内容

对员工绩效考评，按照绩效考核的内容可分为面向工作结果的考核、面向员工行为表现的考核、面向素质技能的考核。

（1）面向工作结果

面向工作结果着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”，其考评的重点在于产出和结果，而不关心行为和过程。考评的标准易制定、易操作。目标管理的考评方法是面向工作结果的考核。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员等。这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致“短期行为”，对员工长期发展不利。

（2）面向行为表现

面向行为表现着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了什么”，“如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。这种考评的难度在于开发出能够反映组织要求的工作行为指标体系和相应的标准体系。

（3）面向素质技能

面向素质技能主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。重点着眼于“这个人怎么样？”，忽视了工作的最终结果的考评，较难操作，但常用于对管理人员的考评。

在实际考绩中，要针对具体情况慎重选择这三种类型指标。一般来说，将这三种基本类型进行有效组合，并精心设计才能使绩效考评具有可操作性和有效性。

2.绩效指标与绩效标准

标准是事先确定的标尺。员工不仅要知道自己应该做什么，还应该知道工作的要求即标准。在设定每一指标标准时，首先要确定基准值，如果我们把评估指标的标准分为5个等级，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。

一个完整的绩效指标与其标准一般包括四个构成要素，这四个要素是指标名称、指标操作性定义、等级标志、等级定义，其中，等级标志和等级定义往往合二为一，形成了与绩效指标对应的绩效标准。等级标志是用于区分各个等级的标志性符号；等级定义规定了与等级标志对应的各等级的具体范围，用于揭示各等级之间的差异。参见表7-1。

表7-1　绩效指标与标准的四个要素

绩效指标规定了从哪些方面来对工作产出进行衡量或评价，绩效标准规定了在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。表7-2中是一些绩效指标与标准的实例。

表7-2　指标和标准的区别示例

3.绩效考评指标的基本要求

绩效评估指标是绩效评估制度中的关键内容。在设计绩效评估指标时应注意满足下面的基本要求。

（1）内涵明确清晰

应对每一个绩效评估指标规定出明确的含义，以避免不同的评估者对评估指标内容产生不同的理解，从而减少评估误差的产生。绩效评估指标的表达应明确清晰，用于定义评估指标的名词应准确，没有歧义，使评估者能够轻松地理解它的含义。在必要的时候可通过不同的方式对评估指标作出详细的定义，以统一评估者对每一个评估指标的理解。

（2）具有独立性

尽管评估指标之间有相互作用、相互影响或相互交叉的内容，但一定要有独立的内容，有独立的含义和界定。

（3）具有针对性

评估指标应针对某个特定的绩效因子，并反映出相应的绩效标准。因此，应根据岗位职能所要求的各项工作内容及相应的绩效目标和标准来设定每一个绩效评估指标。

二、绩效考评指标的确定

在确定了从哪些方面（考核的内容）考评员工之后，紧接着就是如何就这些方面设计出可量化的能具体反映出员工绩效水平的考核指标。

1.绩效指标选择的基本程序

（1）工作岗位分析

根据评估目的，对被评估者的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被评估者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效评估的各项指标。

（2）工作流程分析

绩效评估指标必须从流程中去把握。根据被评估对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

（3）绩效特征分析

可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要评估程度分档。如可以按照非评估不可、非常需要评估、需要评估、需要评估程度低、几乎不需要评估五档对上述指标要素进行筛选，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

（4）理论验证

依据绩效评估的基本原理与原则，对所设计的绩效评估指标进行验证，保证其能有效、可靠地反映被评估对象的绩效特征和评估目的要求。

（5）要素调查

根据上述步骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效评估指标体系。在进行要素调查和指标体系确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

（6）修订

为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种：一种是评估前修订，即通过专家调查法，将所确定的评估指标提交领导、专家及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效评估指标体系；另一种是评估后修订，即根据评估及评估结果应用之后的效果等情况进行修订，使评估指标体系更加理想和完善。

2.选择绩效指标的原则

SMART原则是设计绩效指标时经典的原则性要求。SMART的含义为：

Specific——具体的。即绩效指标是具体目标，而非意向、抽象目标。诸如“发展新客户”之类的目标就不如“通过拜访全国排名前100名的纺织企业，尝试在冶金行业之外发展纺织行业新客户”来得具体。当然，具体指标应当是重点性与具体性的统一——达成的目标应该体现该员工主要的、突出的、能够体现进步和着重点的工作成果，不是琐碎的日常工作，也不是对职位说明书上工作任务的简单罗列，而是各项工作任务在该阶段的重大行动或具体进展计划。

Measurable——可衡量的。通常指标是可以被量化考评的，提出的指标应具有时间、数量、质量、成本等方面的衡量指标，如果无法设定类似标准，可能会成为无效的指标。但是有价值的未必都可以量化考评，也有的需要通过非量化指标来衡量，但是衡量其指标的标准必须是可量化的。比如研发部门因为产出的周期不可确定，在一定的周期内无法衡量产出，只能采用观察行为和测量技能的方法。但是这种技能一般都可以通过考试、观察等方式衡量，所以也符合绩效“可以衡量”。放大到一个合适的周期，技能必须表现为产出，否则就会招致失败。评估指标只有可以进行测量，产生不同的评估结果才具有存在的意义。

Alignment——一致性。指员工的目标与公司和部门目标保持一致。绩效管理具有强烈的导向性作用。每个员工的目标应与公司的发展战略、所在经营单位和职能部室的工作目标保持一致。公司重点推进的改革措施可以作为目标之一列入考评，以此推动公司的变革。

绩效评估指标应与绩效评估对象的系统运行目标保持一致，这是在选择绩效指标时应遵循的最重要的原则之一。这种一致性不仅包括内容上的一致，同时还包括了完整性的含义。评估指标应该能够完整地反映评估对象系统运行总目标的各个方面。

Realistic——现实的。目标当然应具有挑战性，需要保持领先竞争对手的优势，但是也必须是通过努力可以实现的、合理的，而不是难以达到的。

Time-bound——时间限定的。要求目标在一定时间期限内完成。

在SMART原则之外，还有如下原则可以参考：

（1）客户导向性原则

工作的首要目标应是为内外部客户和股东创造最大价值，如果设定的目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出，就是没有意义的工作产出。

（2）聚焦重点原则

列入绩效目标的指标不能太多，要关注真正重要的指标，一般3～7项为宜。层级较高的主管人员可能指标会更多，但是可以通过同类项合并来减少项目。

（3）独立性与差异性原则

独立性原则指的是评估指标之间的界限应清楚明晰，没有含义上的重复。差异性原则指的是评估指标之间的内容可以比较，能明确分清它们的不同之处，在内涵上有明显的差异。

值得注意的是，一方面，绩效管理不是万能钥匙，不可能解决企业运营管理中所有的问题，不是所有要求员工完成的任务都要列入绩效考评的内容，比如有的企业会把开会迟到作为绩效管理中的一项扣分指标，这样做就会失去绩效管理对企业核心目标的关注，变成一个烦琐的工具。另一方面，绩效管理不能等同于全面预算管理，没有必要把所有列入财务预算的指标都作为绩效目标来加以管理。很多列入财务预算的指标适合进行分析，通过分析和督促改进来促进最终产出的提高，但是这些指标对于提高最后产出作用有限，比如资产毛利率、资金周转速度、资产收入率等，不必作为绩效目标的一部分进行考评。下面参看一份失败的绩效考核（见表7-3）。

表7-3　一份失败的绩效指标表格示例

本表被定义为一份失败的绩效考评表格，失败的地方包括：①不应该试图用一份固定的表格给所有的员工进行评价，从事不同工作的员工其绩效考核表根据不同职责、层级应有所不同；②考评内容的设定没能体现员工的自主性；③考评内容的选择与工作的关联度较差，不能体现企业的战略导向，不能体现工作产出；④考评内容缺乏可衡量的标准供参照；⑤考评内容过于烦琐，没有重点。读者还可以分析上表在其他方面的缺陷。

三、绩效指标体系

一组既独立又相互联系，并能够较完整地表达绩效评估的目的和评估对象系统运行目标的评估指标就构成了绩效评估指标体系。组织由不同层次和类别的员工组成，因此绩效评估指标体系呈现出层次分明的结构。首先，组织绩效评估、部门绩效评估、员工绩效评估是绩效评估指标体系的三个大的层次。另外，对不同岗位的工作性质进行分类，如管理类、技术类、生产类等其评估指标也呈现出层次分明的结构。

绩效评估指标体系作为绩效评估指标的集合，还应考虑如何使各个评估指标更好地整合起来以实现评估的目的。

1.构建绩效评估指标体系的步骤

（1）设计绩效评估指标库

企业负责此方面工作的人员首先应建立一个适合企业特点和战略需要的绩效评估指标库。需要注意的是，这个指标库并不一定完全能够涵盖最终确定的每个岗位的绩效评估指标，许多指标往往是在下一个步骤中通过不同的操作方法逐一产生，并补充到这个指标库中的。指标库的建立在很大程度上体现了企业文化的要求。

（2）针对不同岗位的特点选择不同的绩效评估指标

选择评估指标就是根据被评估人所承担的工作内容和绩效标准，这正好反映在员工的职务职能等级上，这种绩效评估方式称为“分层分类的绩效评估体系”。“分类”主要是依据工作性质不同（职务的种类不同）进行的横向分类；“分层”主要依据职能等级不同形成的纵向层次。一般来说如果分得较细，则可按照职位职级的数量而定；如果分得较粗，也可分为高层、中层、基层。

按职务职能标准进行绩效评估的前提就是在企业中建立健全一个明确的职位分类标准。在分层分类评估时，不一定要严格按照职位系列来进行，通常，我们会对比较复杂的职位系列进行一定的合并。特别是分层评估的层次并没有统一的标准，应根据企业的规模和实际情况，特别是管理幅度和管理层次来确定。至于分类的标准则要根据企业的生产经营对人员类别的需要而定。表7-4是一份用于分级分类评估的绩效评估指标汇总表。

表7-4　分级分类评估的绩效评估指标汇总表

续表

对不同类型的工作内容，绩效评估所使用的评估指标自然各不相同。另外，由于职位等级上的区别，他们还承担了不同的管理职能（也可能不承担任何管理职能），这种职等上的区别也会对绩效评估指标和权重产生影响。

2.绩效指标体系设计的方法

组织进行绩效评估指标体系设计的方法很多，这里简要介绍以下三种。

（1）目标分解法

通过目标分解法设计绩效指标体系是常用的一种。所谓目标分解法就是把组织的总目标层层分解，一直分解到各岗位形成各岗位的目标，再把各岗位的目标设计成考评指标。这些评估指标相互联系、相互作用构成有机的组织绩效评估指标体系。

目标管理是指组织的主管人员或员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。运用目标管理法来考评员工的绩效，其过程非常类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某一个具体时间达到某一特定的目标。员工的绩效水平就根据这一目标的实现程度来评定。

目标管理是一种科学的管理方法，这种管理方法是通过确定目标、分解目标、安排进度、制定措施、落实措施、绩效考评等来实现企业的自我控制，从而达到管理的目的。目标管理的主要特点是它十分注意从目标出发，从期望达到的目标出发，采取能保证管理目的和成果实现的措施，以调动各方面的积极性，使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法，成为管理的主动者，这个特点贯穿于整个目标管理过程中。

目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，因而它的基本内容具有一定的周期性。目标管理正是通过其管理内容的周而复始，实现了管理效果的不断提高。究其每一个周期而言，它的基本内容有：设置目标、跟踪目标、考核评估目标、制定新的绩效目标。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标（Key Performance Indicator）简称为KPI，同平衡计分卡、目标管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，KPI不仅使评估体系成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设计、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对工作完成效果的直接衡量方式。关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，抓住关键绩效指标进行管理，通过关键绩效指标将员工行为引向组织目标。其内涵包括以下几个方面：

①最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；

②最能体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；

③直接用于评价员工绩效的可量化的或可行为化的指标体系。

设立KPI的价值及意义在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI的精髓，或者说对绩效管理的最大贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。KPI是指标，不是目标，但能反映目标；KPI是关键指标，而不是一般指标。

（3）平衡计分卡

传统的MBO是以企业制定的目标为基准，实行反向管理，组织人员和资源，用奖罚激励去实现制定的目标。20世纪80年代，美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最具特点的目标绩效管理激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获超过中等表现者50％以上收入的奖励。结果美国银行得到了他们该得到的东西：大批的坏账。虽然当时是实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。这说明了目标管理有引导员工注重短期行为的倾向性，对实现企业愿景不利。

20世纪80年代，哈佛大学商学院的卡普兰（Robert S.Kaplan）教授和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿（David.P.Norton）对绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的研究后，发明了平衡计分卡（the Balanced Score Card，简称BSC），并最早发表于1992年2月1日的《哈佛商业评论》中。

平衡计分卡是企业的“导航仪”。如果我们用一个比喻来形容平衡计分卡的运行原理，平衡计分卡就好比飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了“红灯”。我们知道在复杂的飞行任务中，飞机驾驶的仪表板若只有一项指针数据，则航行是非常危险的。因此仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员作出反应与判断，这样才能安然抵达目的地。与此同时，飞行员也无需对飞行的所有参数都进行实时监控，他主要监控那些决定飞行目标的指标（关键绩效指标），而对于其他的参数只有在报警时才会去关注。这样做的目的是为了使飞行员集中有限精力抓住飞行的主要方面，以确保飞机顺利达到预定的飞行地点。

从平衡计分卡产生可以看到，平衡记分卡是一种绩效管理方法。它最大的特点是突出“平衡”，即通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个角度分别是：财务、顾客、内部流程、学习和发展。

3.绩效评估指标体系设计原则

（1）定量指标为主，定性指标为辅原则

通常情况下，使用定量化的绩效评估指标有利于确定清晰的标度，从而提高评估的客观准确性。同时，对于定性的评估指标也可以运用一些数字工具进行恰当处理，从而使得定性指标得以量化，使评估的结果更精确。

（2）少而精原则

结构简单的评估指标体系能够有效地缩短评估信息的处理过程乃至整个评估过程，提高绩效评估的工作效率。同时，评估者能够比较容易地了解绩效评估系统，掌握相应的评估方法和技术。这样的评估系统才能比较容易地被评估者接受，评估工作参与人员之间的沟通交流问题也容易解决。

（3）目标一致性原则

绩效指标体系是指组织中相互联系的各个岗位的绩效指标的综合。一个完整的绩效指标体系应该包含有各个岗位的绩效指标、相应的绩效标准以及相互联系的指标形成的指标体系。在这个体系中它更强调各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性。针对企业的战略目标建立的评估指标体系，要保证各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上的子目标，从而支持企业战略目标的实现。