基于领导行为的组织公民行为诱导机制

7.3　基于领导行为的组织公民行为诱导机制

7.3.1　表现变革型领导特征，诱发员工组织公民行为

由于变革型领导行为的不同维度对员工组织公民行为的出现具有显著的预测作用，作为企业的管理者，在实际工作中更应关注其能表现变革型领导特征的行为，加强与员工的沟通，有针对性地对员工实施个性化关怀，通过对员工的有效引导和激发，使员工对工作中出现的问题进行独立思考，激发员工的工作热情和创造性思维，驱动员工组织公民行为的产生，从而提高工作效率和组织绩效。

7.3.2　改善领导行为，鼓励员工展现组织公民行为

巴纳德在其所著的《经理人员的职能》（The Functionsof Executive，Barnard，1938）一书中早就认识到合作和公民精神在组织中的重要性，而且指明一个尽职的管理者不能置身度外，应扮演引导者的角色，鼓励员工展现组织公民行为。

（1）做到以身作则。所谓身教胜于言教，管理者的一言一行都深深影响着员工的想法及做法，经常展现组织公民行为的管理者，会使部属产生观察学习，最后则模仿其行为，并自发性地展现出来。

（2）改变领导风格。Smith、Organ和Near等人（1983）发现，领导者主动关心部属，支持部属会对其组织公民行为产生正影响，当员工在职场上受到关怀与尊重，自然而然就会对组织忠诚，从而在行为上提高其组织公民行为的出现率。

（3）拓宽组织监控的范围。当管理者以一定的绩效水准来考核员工时，员工会不倾向于出现组织公民行为，因为员工认为管理者的重点是放在内角色行为上的，这种知觉会降低员工出现组织公民行为的动机。

（4）适度控制展现的数量。一般认为，只要员工展现出组织公民行为则必然对组织有利，其实不尽然如此，Lam、Hui和Law（1999）曾指出，若组织公民行为的数量太多时，也不见得对组织有利，因为员工可能会把太多办正事的时间用在展现组织公民行为上，而产生顾此失彼的结果。

（5）及时强化员工的组织公民行为。当员工表现出良好的组织公民行为时，管理者要及时进行正强化，不吝给予奖金报酬或口头赞美或当众表扬，只有这样员工才会展现更佳的运动员精神和谦恭有礼的行为，但值得注意的是当有些员工的组织公民行为被多数员工认定为是一种拍马逢迎的手段时，管理人员就不宜有太多正面的响应，否则失去的团队士气可能高于该行为带来的好处。

7.3.3　正确处理好领导行为和职工积极性的关系，诱发员工组织公民行为

克服领导行为中影响职工劳动积极性的不利因素，使职工的劳动积极性得到有效的发挥，关键要从领导做起，努力探索最佳的领导活动，主要应注意以下几个方面的问题。

第一，摆正领导位置。国有企业的领导，在企业没有改制以前，应该从现实情况出发，严格按照《企业法》的规定，摆正自己的位置，依法行使自己的权力，尊重职工的民主权利，并充分发挥职代会的作用。切不可处处以老板自居，忘记自己是一名党员、领导干部，忘记立党为公、执政为民的宗旨。即使改制了，也要按照现代企业管理制度进行管理，也要摆正自己的位置。只有摆正了自己的位置，在职工群众中树立一个好的形象，才能唤起职工的主人翁责任感，调动职工的积极性。

第二，改进工作作风。领导干部的工作作风、思想作风，在职工群众中起着个人影响力的作用，好的作风能使职工的积极性得到有效的发挥，否则必然影响职工的积极性。因此，每一个领导干部，都应该按照“三个代表”重要思想的要求，切实加强党风政风的建设，转变思想作风和工作作风，坚决防止和克服形式主义、官僚主义，按照“八个坚持，八个反对”的要求，廉洁自律。同时，领导干部办事要公正、公开、公平，要“一碗水端平”，不可感情用事，不可滥用职权，不可以权谋私。以免职工产生反感，影响积极性。

第三，提高领导艺术。企业领导要做好领导工作，不仅要采用科学的领导方法，而且还要善于运用领导艺术，包括多谋善断的艺术，机动灵活的艺术，运用权力的艺术，协调人际关系的艺术，等等。切不可一味地采取高压手段，野蛮管理。否则，非但不能调动职工的积极性，反而会收到适得起反的效果。

第四，增进干群关系。上级的友好态度和干群之间的良好关系，是调动职工积极性的重要因素。上级的友好态度使部属有亲近感，因而愿意做好工作，愿意为完成领导交给的工作任务而努力。因此，领导应该放下架子，深入群众当中，与群众交朋友，在不违反原则的前提下，尽可能与职工群众建立一种同志加朋友式的友好关系。领导要尊重职工群众的人格，尊重职工的权益，尊重职工的个人爱好。“人心换人心，黄土变成金”，尊重换来信任，信任化为积极性。切不可事无巨细，动辄板起面孔训人。

第五，关心群众生活。企业领导干部也要牢固树立全心全意为职工群众服务的思想和真心实意对职工负责的精神，关心群众生活，体察群众情绪。群众利益无小事，凡是涉及职工群众切身利益和实际困难的事情，都要努力去办，不可开口闭口“企业不是慈善机构”。对离休退休的职工，同样应该关心，一定要带着深厚的感情帮助他们解决一些实际困难，不可“人走茶凉”。即使是实行离退休人员社区管理后，也不能不闻不问，以免伤了感情挫伤职工的积极性。

因此，关心员工，首先要坚持以人为本，尊重人性^[4]。坚持以人为本就必须强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，强调人是有多重需求的“社会人”。员工在切身体会到来自公司的关心和爱护的同时，会产生回报组织的强烈愿望，从而产生组织公民行为。因此，企业在管理上必须改变冷冰冰的命令型、强制型的管理模式，在管理过程中加强对员工的激励、信任和关心，重视员工的尊重、自我实现等高层次精神需求，以提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境来调动员工的积极性，在平等的引导和交流中，将外部控制转化为自我控制，使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，进而使员工的个人价值的实现与企业的生存发展归于一途。20世纪30年代，受世界经济危机的影响，松下公司发生严重亏损，一度陷入经营困境。公司有关部门向公司高层提出了减产减人的应急计划，但总裁松下先生最终只批准减产，不同意减人。松下先生的理念是，亏本不能亏员工，不能让员工成为经营风险的牺牲品，要与员工风雨同舟。公司员工为松下先生的诚意和善心所感动，千方百计为公司推销产品，而员工身上所表现出来的组织公民行为最终帮公司渡过了难关。

其次，充分依靠和信任员工，营造一个宽松融洽的工作氛围。每个员工在内心深处都渴望得到公司的认可，希望得到上级的信任，因此公司在管理中应当充分地信任员工，相信员工的品德和能力，相信员工能够把工作做好。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重和信任的企业精神闻名于世。惠普之道中最重要的一条就是尊重和信任员工，它体现在公司管理中的方方面面。例如，任何一级干部都没有独立封闭的办公室，公司力求在办公场所营造出一种平等融洽的工作氛围；惠普的员工不用打卡上下班，公司相信员工偶尔迟到早退是因为遇到了什么特殊的事情；公司实验室、备品仓库从来不上锁，工程师们不但在工作中可以随意取用仓库里面存放着的电气和机械零件，而且可以拿回自己家里去供个人使用。这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是否与他们手头上从事的工作项目有关，他们在家摆弄这些玩意儿时总能学到一些东西。惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。早在20世纪40年代，公司的总裁就决定，惠普公司不能办成“要用人时就雇，不用时就辞”的企业。因此，惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”

第六，提升领导的情感竞争力。员工在融入企业的过程中，在尽力宣扬企业文化的同时营造一种家的氛围，让他们从心理上把企业当做自己的家，以此产生各种组织公民行为。加强对员工的信任和关怀，这是领导获取员工主创性最重要的方面。人类是有血性情感的动物，是能知恩图报的，同时人做事时总会出现错误，领导要有虚怀若谷的气度，但是绝不允许停步不前，固步自封。亲情的力量总能使员工以最大的热情投入工作，实现企业价值的双倍增长。领导还应做好沟通交流，清除隔膜，营造舒适的环境。

7.3.4　构筑企业领导与员工沟通的平台^[5]

传统的工会在劳资关系中是劳动者利益的代言人。企业的工会应当成为企业决策层与员工的桥梁，成为劳资双方沟通的平台。意见沟通的重要性表现在：其一，它是一个组织制定政策、计划，科学地进行组织、指挥、协调等管理工作必不可少的基础；其二，它是人的一种重要心理需要，它能解除员工的紧张情绪，缓解心理压力，提高工作效率；其三，它能使领导与员工、员工与员工、团体与团体之间加深了解，改善人际关系，鼓舞士气；其四，它是改变行为的重要手段，一项计划的顺利实施需要以扎实细致的思想工作为基础；其五，它是员工参与组织管理的一个重要途径，是员工爱厂如家、与企业荣辱与共的前提。

因此，企业也要加强决策层同员工的沟通。工会的建立搭建了这样一个平台，可以通过定期和不定期的员工代表会、全体员工会、技术交流会、联谊会、各种形式的竞赛、沟通热线以及一对一、面对面等形式实现沟通，形成一种制度，取得员工对企业目标的认同，及时消除员工的消极情绪，保持持久的工作热情和创造力。

重视与员工之间的沟通，公平地对待每一个员工^[6]。如前所述，组织公民行为发生的前提是员工对组织支持的感知，如果员工认为自己在报酬和福利、绩效评价、工作安排等方面受到组织的公平对待，那么对组织支持的感知程度就高，发生组织公民行为的可能性就高。公平地对待员工，使员工感受到组织重视他们的价值，关心他们的利益，并且使员工相信自己在整个任期都将会得到公平的对待。根据心理契约理论，个人和组织之间会产生相互回报的义务感，如果组织不能公平地对待员工，往往会被员工看成是违反了这种心理契约中组织方面应当遵守的义务。有效的沟通可以避免员工对公司的政策产生误解从而害怕自己在公司中不能得到公平的对待。作为一家拥有12000余名员工的大公司迪特尼·包威斯公司十分重视与员工之间的沟通。公司每月举行一次员工协调会议，在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。迪特尼公司的员工意见沟通系统取得了明显的效果，在20世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率平均每年以10%以上的速度递增，公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业中最低。摩托罗拉公司也十分重视建立通畅的沟通渠道。公司规定，当员工受到不公正待遇需要申诉时，首先可以申诉到主管那里，或者主管的主管那里，其次员工还可以通过匿名的方式写信给人力资源部，也可直接写信给总裁，人力资源部和总裁办公室随时接待员工来访。

7.3.5　走出选人用人的心理误区^[7]，为员工表现组织公民行为创造条件

在人员招聘中，注意选拔有组织公民行为倾向的员工。从组织角度来看，组织在招聘过程中可以根据自己组织的文化特征，注重挑选符合组织文化的应聘者，使得组织价值观与员工价值观达到一种契合，提高员工的正向结果变量。我国社会经济正处于一个转型阶段，组织公民行为对这个时期组织文化的变革也有重大的作用，可以成为组织文化建设的一种途径。

现代企业在选拔新员工时，除采用有效的手段与方法对应聘者的知识、素质、技能与个性品质进行鉴别，使其能够达到企业各个岗位的基本需求外。往往对应聘者的价值观进行考察，不管是有意还是无意的，都会保证新员工的价值观与企业的价值观一致，至少不与企业价值观相冲突。

领导者用人不仅受到客观因素的影响，也会受到以往的社会实践中形成的习惯化、固定化的知觉模式等主观因素的制约。先入为主常被“一叶障目”，过于凭个人好恶评价人才，领导者在选人用人过程中常常容易陷入以下五种误区。

（1）首因效应误区。所谓“首因”指首次或最初的印象。首因效应是指第一印象左右了对一个人的整体评价，而对以后的表现、以后的变化往往视而不见，表现出“先入为主”的作用。

首因效应的弊端是多方面的。一是容易导致先入为主的思维定势。二是容易导致以貌取人的肤浅认识。三是容易导致以偏概全的经验主义。领导者过分地依靠过去的经验去发现人才，听不进别人的意见，接受不了新生事物，那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被选中。四是容易导致一成不变的僵化思想。认为原来好的，现在一定就好，原来差的现在一定就差，原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事，看不到人才的变化。

要排除首因效应的干扰，领导者一是要用发展的眼光对待人才，要有意识地克服原来的偏见；二是要广泛接触各种各样的人，全面了解方方面面的情况，细心倾听各种不同的声音。

（2）晕轮效应误区。晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发，然后被扩散为整体印象。通俗地说，就是“爱屋及乌”、“一俊百俊”。

晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据对象的个别特征，就对对象的本质或全部特征下结论，甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物，结论往往是片面的。比如，有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮不顺眼，于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理。

克服晕轮效应的副作用，领导者要学会全面地看问题。客观分析对象的特点和行为：哪些方面是表面现象，哪些方面能反映一个人的本质。不可因某人某项优点比较突出，就忽视了对其不足的认识；也不可因某人成就比较大，就忽视了其周围的人才所起的作用。

（3）月光效应误区。月亮本身并不会发光，但却可以借助太阳而发出皎洁迷人的光辉。在领导工作中也有类似的现象。比如有的领导者一听说某人是名门出身、名校毕业、名师指导、名人推荐，立刻就对他刮目相看，觉得这样的人肯定错不了，于是身价倍增，很可能立即得到重用。其实此人很可能能力平平，只是借助于名门、名校、名师、名人这些发光体照亮了自己，抬高了自己的身价。

克服月光效应的副作用，领导者一是要有求实的精神，应注重实事求是地考察一个人的德、能、勤、绩。二是要出于公心。不能只看僧面看佛面，迁就照顾关系，用一些不该用的人。

（4）刻板效应误区。刻板效应指的是还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价，这是我们认识他人时经常出现的现象。

刻板效应的表现多种多样。比如，有的领导者认为爱挑毛病的人一定是“刺儿头”，沉默寡言的人一定城府很深；活泼好动的人一定办事毛糙，性格内向的人一定老实听话；青年人单纯幼稚、容易冲动，老年人经验丰富、保守、稳重。此外，还有地域上的刻板印象，极有可能把真正的人才排除在外。

克服刻板效应的关键，一是要善于用“眼见之实”去核对“偏听之辞”，有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息。二是深入到群体中去，与群体中的成员广泛接触，并重点加强与群体中有典型化、代表性的成员的沟通，不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息，最终克服刻板印象的负面影响而获得准确的认识。

（5）投射效应误区。投射效应是一种把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。具体表现为以自己的好恶为标准来识别和评价人，自己认定某个人是人才，别人也一定会有相同的评价，也就是“推己及人”或“以己度人”的倾向。

投射效应还经常表现为对自己喜欢的人或事物越看越喜欢，越看优点越多；对自己不喜欢的人或事越看越讨厌，越看缺点越多。在选人用人时，自然倾向于选择那些与自己脾性、风格相近的人。领导者依靠这种投射效应选择的人，导致的直接后果是相似性太多，差异性不够。使得团队由于太多的相似性而在研究问题、决策时听不到不同的观点和意见，往往会作出错误的决断，影响长远发展。

克服投射效应的关键是认清别人与自己的差异，以避免以己之心度他人之腹。首先，领导者要客观地认识自己，要不断地完善自己。其次，要承认和尊重差异，多角度、全方位地去认识别人。再次，要集思广益，广泛征求各方意见，运用不同的标准去衡量人，只有这样才能选到组织发展所需要的人。

因此，只有以发展的眼光，客观、恰当、公正地去评判人，而不是以固有的认知模式考察人，才能调动员工的潜能，为员工的组织公民行为的发挥创造条件。

案例一

救了条人命^[8]

某年初，有兄弟三人到朋友厂里打工，老大无技术，老二会缝纫，老三善机修，为了留下老二、老三，无技术的老大就照顾在伙房打杂。

半个月后，老二胃有不适，且痛感加剧，老三解释说，老二那是老胃病犯了，扛扛没事。但朋友去宿舍察看时，老二痛得滚下地来，他想，胃病不可能痛成这个样子呀，便打电话到妻子所在医院安排急救车，一查是胃穿孔，医生捏了一把汗说，再延误就有生命危险。

老二在医院手术后，公司有人说，胃病不是工伤，况且他才来厂里半个多月，救了人就没亏他，后面的事厂里不能惹麻烦。但身为董事长的朋友力排众议，说，不就是几千块钱嘛，只要在外面少应酬两次就行了，这毕竟是条人命。后来，厂里不但结清了5600多元的医疗费，还另给了300元钱让老二回家养病。

在异乡异土，能得到如此亲人般的关爱，三兄弟再也控制不住感情，“嗵、嗵、嗵”，三条汉子齐刷刷地跪在了地上。老二说：“挣了钱，一定把厂里垫的医疗费还上。”朋友没答应，因为几千元钱在厂里是小事，而对一个打工家庭可是大事。

这件事很快过去了，但在职工心中却永远不会过去，因为这不仅仅是对某个员工的同情，更是对备受歧视的打工群体的尊重，是对生命的敬畏。滴水之恩，涌泉相报，工人一个个铆足了劲，不但主动加班加点抢活干，而且自觉节约用电用水，视厂为己有。

后来，因劳动力密集型产业出现招工难，缝纫制衣业受到冲击，一些曾经号称行业龙头老大的大公司都纷纷关门转行了，而朋友的公司却人丁兴旺，生意越做越红火。朋友感慨地说，没想到当年救了一名普通工人，今天却因此救了自己。

案例二

“抠门儿”新时尚看牛根生与李嘉诚谁更抠^[9]

最近，中国的普通年轻人中出现一群“酷抠族”。他们追求简单生活、摒弃奢侈享受。其实，中外企业家中，也有一群以“抠”为时尚的人。

世界顶级奢侈品展览会Top Marques，今年首次把目光投向中国富豪，为中国富豪阶层设置了赴摩纳哥参展的“欧陆豪华神秘之旅”。

据说此次赴欧购物活动的名额只有30个。虽然主办方没有大规模宣传，只是通过简单的口口相传，报名的人已经挤破门槛，并且身家均在千万以上。

而两个多星期前，北京举办的国际车展上，660万元的劳斯莱斯幻影、648万元的宾利限量版等豪华车也很快售出，甚至出现山西煤矿老板集体进京购买豪华车的一幕。

与此形成鲜明对比的是，记者在采访时经常发现，另外还有一群企业家，他们中的很多人还是各类富豪榜上的常客，他们拥有的财富早已超出了生活的必需，但他们却过着普通人一样的俭朴生活，甚至有些“抠”。

为什么奢侈品不能引起他们的兴趣？他们追求的是什么？这么“抠”的原因是什么？

“老牛”的沙发，有点塌

蒙牛集团董事长牛根生对自己很“抠”。下属坐沃尔沃、宝马，自己只坐一辆排量不太大的奥迪；甚至，高层管理团队人人住的房子都比老牛的大。公共场合，牛根生总是系着那条18元钱的领带，上面有绿色的草原、蒙古包、奶牛，以及蒙牛的LOGO。

更让人难以置信的是，牛根生每次到北京出差，就住在蒙牛驻北京办事处——一个绝不会超过三星级的宾馆。

记者到这里采访他的时候看到，他的房间里，床和床头柜都有些过于陈旧，显得白色的被单有些刺眼。四周的墙壁有些斑驳，脚底下的地毯也泛着很难洗干净的颜色。行李箱敞开着，里面放着简单的几件换洗衣服。

虽然这算是一个套间，但客厅的茶几上摆放着瓜子、花生——这里已经成为招待客人的公共区域，有一组沙发甚至有些塌陷。

“有人说我作秀，我说做一次秀容易，但要做无数次的秀、一辈子的秀是挺难的。”牛根生说。“财聚人散，财散人聚”也是他常说的一句话。

早在伊利工作的时候，牛根生就乐善好施。老牛手下的一个大学生杨文俊，刚毕业两年，又要结婚、又要集资购房，自己农民家庭出身，月工资四五十元，根本没有经济实力。他东挪西凑了2000元，但还差2000元，怎么办？

老牛主动跟他说：“那2000元我帮你想办法，你干好工作就行了。”十几年后，这个当年的员工成为了蒙牛集团的总裁。

“这是对我最大的资助。”杨文俊现在提起这件事情，依然情绪激动。这笔现在看来很小的数目，却是杨文俊那时三四年的工资，“那会儿基本上想象不出过多久才能还上”。杨文俊说，当时自己的总资产也就是5000元，其中4000元是借来的，而40%的资产是向牛总借的。

“假设我自己现在的股票卖了5000万，我会不会将我40%的钱借给别人？”杨文俊如此反问自己。

几年后的1999年，牛根生被迫离开伊利时，他当初的“散财”得到了回报。当杨文俊和妻子商量，要将工作10年的积蓄全部拿出来，跟着老牛去创业时，他不可能想不到其中的风险。

其他七位和牛根生相识20年左右的朋友，也都把自己所有的家当都拿出来，除了相信老牛的眼光，还因为他们认可牛根生的气度和胸怀，相信跟着老牛不会吃亏。

2004年，蒙牛在香港上市，蒙牛的高层管理团队一下子批量生产出很多百万、千万富翁，这批当年创业者的投资也翻了几百倍。

老李的鞋，一半是旧的

2006年度美国《福布斯》全球富豪排行榜上，李嘉诚以188亿美元排名第10位，这也是近年来中国富豪首次跻身10强。

但老李对自己的衣服和鞋子是什么牌子，却不怎么讲究。对他来说，一套西装穿十年八年是很平常的事。皮鞋坏了，李嘉诚觉得扔掉太可惜，补好了照样可以穿，所以他的皮鞋10双有5双是旧的。

内地的民营企业家、吉利集团董事长李书福穿的鞋也令人印象深刻。有一次在接受电视台采访的时候，李书福曾经当场把鞋脱下，据说他穿的是浙江一家企业生产的皮鞋，物美价廉，结实耐用，价格只有80元。

80元的皮鞋、30元的衬衣、300元的西装，这是李书福董事长的一身行头。难怪有一次，李书福来到位于北京的一个下属企业视察，居然在公司大厦的门前被保安给拦住了，因为这座大厦“谢绝民工进出”。

叱咤风云的公众传媒总裁江南春，皮鞋坏了也没有时间重买一双，这也导致他有一次穿着漏水的鞋去外地开会，此事成为一位记者的重要素材。江南春笑着说，记者把他描绘成了一个艰苦朴素的老干部。

事实上，这只是因为对江南春来说，补鞋或者去商场认真地挑双好鞋的时间成本都太高。对于一家在纳斯达克上市不久的公司领袖来说，时间是最宝贵的东西。采访过程中，江南春还曾经对记者说，连困惑都是一件奢侈品。

这也不难理解，江南春自己住着250平方米的房子，却只知道他卧室里的陈设，其他房间里摆了哪些东西只有他妈妈知道。

“奢侈消费是不自信的表现，真正的成功是一种简单的境界。”网易创始人兼首席架构师丁磊说。

对于那些将着眼点放在做事业的企业家来说，开什么车、穿什么衣服是一件太次要的事情。

作为慧聪国际的CEO，郭凡生至今的代步工具依然是打车。因为他觉得这样效率高，还用不着雇司机、交养路费。

他不仅不穿名牌，经常买的衣服还是内蒙古的服装厂生产的，甚至有时是等到内蒙古开人代会，发优惠券时，一次买上好几件。到外地出差时，一般只坐经济舱，并且还是打折的。“我从来不隐瞒自己是要省钱。”一次，郭凡生笑着对记者说。

一个年近50岁的企业家，四处出差，并且不要秘书，郭凡生觉得自己挺时尚的。“时尚不是奢侈，更不是浪费。”

宜家的纸，必须正反面利用

瑞典英格瓦·坎普拉德是世界知名企业宜家的创始人，他曾经一度超过比尔·盖茨成为世界首富。但他的生活却俭朴得难以置信：坐驾是一辆已经驾驶了15年的轿车，乘飞机出行总是坐经济舱。

有一位记者向他证实是否真的驾驶一辆破旧的沃尔沃汽车时，坎普拉德说：“它还很新呀，才用了15年。”

“人们说，我很小气，但我不介意他们这么说。我为能遵守我们公司的规章制度而自豪。”坎普拉德这样做的部分原因是激发宜家在全球的9万名员工重视节俭的美德。

宜家员工总是被要求办公用纸必须正反面都要利用起来。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿同样规定，所有沃尔玛的员工都必须恪守节俭的经营规则。

【注释】

[1]资料来源：斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学（第七版）.北京：中国人民大学出版社，2002（2）：339

[2]资料来源：李超平，孟慧，时勘.变革型领导对组织公民行为的影响.心理科学，2006，29（1）：175～176

[3]资料来源：胡新德.浅议领导行为对职工积极性的影响.国土资源论坛网，2007－03－10

[4]资料来源：樊钱涛，彭建良.组织公民行为及其对管理人员的启示.浙江科技学院学报，2004（1）

[5]资料来源：王晓燕.试谈民营中小企业的人才经营.科技情报开发与经济，2005（1）：187～188

[6]资料来源：樊钱涛，彭建良.组织公民行为及其对管理人员的启示.浙江科技学院学报，2004（1）

[7]资料来源：高巍然.哪些常见的认知习惯影响选人用人.北京：北京日报，2007年7月16日

[8]资料来源：吴垠康.杂文报，2006年9月6日

[9]资料来源：首席执行官，2007－07－23