基于职业生涯的组织公民行为诱导机制

8.3　基于职业生涯的组织公民行为诱导机制

8.3.1　重视员工的职业生涯，培养员工的组织公民行为

人总有美好的希冀，总不想刚择业就失业。企业要想回避员工的离职风险，让他们在短时间内全身心地投入到工作中，尽快与企业合而为一，用职业生涯规划的方法清除多虑，使其感到被尊重、被关注，形成一种强烈的归属感，激发员工的主人翁意识。对企业和自己的发展充满信心。这一点国有企业就有问题，国有企业常说缺资金、赔钱，其实根本的问题是在于人才问题。国企强调对物质的投入而轻视人力资源，没有做好职业规划。一种弊病的体制使人才流失，企业面临倒闭。员工的职业规划就等同于企业蓝图。企业不可能学孔明唱“空城计”。日本企业就做得很成功。在日企这里就是他们的家，人人都有给整体造成伤害的罪孽感，日本女人一生要嫁的两个人——丈夫和丈夫所在的企业。这种强烈的归属感成为日企的主流文化。这是日本成为经济强国，在许多领域赶超美国的典型。从整体上知道了员工组织公民行为是企业新的竞争力，在知识经济时期是一种无形的企业产品，是人的潜意识占据市场主流的竞争力。

8.3.2　对新员工进行传帮带，员工则更关心企业

兰考和陈贝斯（Melenie J.Lankau和Beth G.Chung，1998）认为，对新员工进行传帮带是留住员工的重要措施，传帮带是指对员工专门指定导师进行各方面的指导。导师可起到三个作用：①工作上的支持；②精神上的支持；③角色示范作用。他们发现，曾经受过传帮带的员工比没有受过传帮带的员工更关心企业，对企业的工作更满意，更愿意继续留在企业工作。因此，企业应该设置正式和非正式的传帮带程序，同时还要设计各种反馈和评估系统，高层管理人员应给予支持。

8.3.3　诱发员工组织公民行为，提升组织竞争力

企业若想在竞争大潮中立于不败只有用新型竞争力来取代这种传统竞争力，在企业中充分发挥员工的主人翁意识（即组织公民行为），这将成为企业的核心竞争力，是企业战略成功实施的根本保障，充分发挥员工的主人翁意识将会使企业基业长青。

随着科技的进步和经济的发展，质量成为企业立于不败的竞争力。企业各显其能，用最优质的产品来取悦消费者。这就要转变管理的观念，变管理阶层主导为员工参与。管理职能中员工、顾客和管理人员所在层次变化见图8－3。

图8－3　管理职能中员工、顾客和管理人员层次变化图

管理职能中的计划、组织、控制都必须以对组织人力资源的掌握为前提，理解员工行为的规律性。而激励和领导则更是在满足员工需求的基础上，指导和影响员工为实现组织目标而努力和贡献的过程。

好的企业体制将会使企业前景无忧。企业要长盛不衰，注入更大的生机，只能用新型竞争力来取代传统竞争力。打造企业文化及早的实现，企业员工的主人翁意识尤为重要。这种新型竞争力就是代表企业文化的主人翁意识居于主导地位，是企业的核心竞争力。

著名的管理学家Katz认识到一个运作良好的组织需要三种行为方式：第一，引导并把员工留在组织中。第二，完成工作要求的职责。第三，角色要求之外的创新和自发行为。这第三种角色无疑是员工的主动性，这是对提出员工主人翁意识的早期阐释。这里的“主人翁意识”即是组织公民行为。发挥员工的主动性，提升员工主人翁意识。这样才能形成多元组织文化，使企业立于不败。

近十年来，现代企业的飞速发展使企业界认识到了提升企业文化，提升企业员工主人翁意识的重要性。兴起了类似于国外的“组织公民行为”的有关“主人翁意识”的研究热潮。众多的企业将此作为企业的发展战略，并取得了很好的效果。

“组织公民行为”是未来企业竞争力的标志。知识经济是一种主创经济。这种时代，发挥员工的组织公民行为更加重要。一个企业的长寿与否，能否过三代，能否打造“百年老字号”，最致命的因素必将是企业的主创性，是员工的主人翁地位。很难想象，一种懒惰、散漫、被动、呆板、无主流文化的企业体制能打造卓越的品牌，实现百年大计。员工的主人翁意识是企业理念，是企业精神，是企业品牌，是企业特色，是企业最大的竞争力。企业的核心在于文化，而文化的核心在于员工的主人翁意识。一个企业的衰败，必将是主流特色的缺失。

一项研究表明，如果企业希望获得可持续发展，在市场上具有永久的竞争力，就必须培养员工的主人翁意识，尤其是在新员工即将或是刚进入企业的时候是最容易塑造的。像小孩子在很小的时候通过不断的强化训练很好培养，但是长大成人再去改变他的行为和意识，在很大程度上是徒劳的。企业认识到这一点就应该及早地培育这种竞争力。先抢占先机，就是先抢占市场。

中国当代最有影响力的企业家之一张瑞敏说：“海尔兼并或收购一个企业，只派一个总经理，一个会计师，一个总工程师就够了，因为海尔带去的不是枪炮而是文化。”其实是海尔的主人翁意识锻造了其霸主地位。张瑞敏堪称是海尔的形象大使，其胆识和魄力深入员工的内心。这大大提高了员工的主人翁自豪感。这种极具特色的企业文化还使得海尔在2003～2005年连续三次当选“中国大学生最佳雇主”称号。海尔成功地打造了员工的主人翁地位，海尔赢了，赢得了世界的霸主地位。企业资源莫过于人力资源、物质资源、技术资源和信息资源，而人力资源是最积极，最具有主创性的。人才直接关系到企业的存亡。企业员工主人翁意识彰显了海尔的实力。巨大的人才储备是企业的发展潜力，是企业的竞争机制，是企业的战略体制。由此海尔创造了两个奇迹：第一，用14年的时间赶超德国海尔。第二，称雄世界。所以，充分提升员工主人翁意识非常重要。这将成为大学生择业的首要因素。

企业要想基业长青取决于员工能否主动地贡献个人的精力成为群体领袖。企业要给人充分的锻炼机会，提升主人翁意识。这样企业才可能吐故纳新。在管理学中有一个“雁形理论”。科学家表明：前雁会带给后雁一种升力，以“V”字形飞行时，整群大雁会比一只单飞时行程长71%的距离，领头雁在不停更替，补充体力，是在其他雁的下风休息，通过鸣叫来鼓励头雁来保持快速的速度。物能至此，人何以堪？发挥员工的主创性才能使员工觉得是在经营自己的事业，才能感受到不是“榨干的焦虑”而是“成长的喜悦”。这种意识虽不能使企业一荣俱荣，但肯定会使企业一损俱损。提高员工的主人翁地位就是给企业经营找出路，这就是选择了最大的机会成本。海信的文化特色用一句话来说就是“敬认为先，创新为魂，情感管理”，处处透着“以人为本”，将员工放在主人翁地位。周厚健说：“做企业不是比谁做得大，而是比谁做得更久。海信不在乎三五年是否出现高速增长，而是在乎十年、二十年甚至百年是否保持健康的发展，而企业要想百年发展，就必须以人为本以文立业，以提高员工的主人翁意识为最大的目标。”因此海信的成功不是偶然的因素。

8.3.4　做好员工流动管理，激发员工组织公民行为

寻找人才流失的原因，运用激励理论留住人才。发现人才的基本需求和高层次需求，从工作本身进行深层次激励，设置具有挑战性的工作目标，对员工取得的工作成绩要及时反馈，在工作的分配、资源的利用、绩效考评和奖励上体现公平，构建有利于企业发展和留住员工的交流平台，让员工看到自我发展和企业发展的前景。

做好员工流动管理的途径：

（1）实行公平原则。在员工绩效管理和分配过程中，公平原则是一个重要的原则；在作出对员工进行惩戒的决策时，该原则同样重要。因为许多与解雇有关的诉讼案和暴力冲突，起因就是被解雇者感到了极大的不公平。

公平有三种基本表现形式，即结果公平、程序公平和人际公平。结果公平是指人们根据其他一些自己参照的人所获得的结果而对自己得到的结果进行的一种判断。显然，一个人在失去工作而别人没有失去工作的情况下，被解雇者很容易产生结果不公平的感受。这种不公平的感受到底会在多大程度上转化为恼怒与怨恨，甚至可能演化为暴力或诉讼形式的报复，则取决于被解雇者对程序公平和人际公平的感知。程序公平是指在决定员工所得到的结果时使用的方法和步骤。在判断程序是否公平时，一般取决于以下六个方面：①一致性，即在不同的时间以及针对不同的人都采取一样的方法和步骤。②消除偏见，即程序执行者在作出最终的决策时不掺杂任何个人的喜好，也不存在针对当事人的任何先入为主的个人偏见。③信息准确，即解雇程序是建立在真实的、充分的信息基础上的。④可修正性，即在决策程序中应当有一种内在的保护机制，允许当事人就程序中的错误提出个人申诉。⑤公开性，即程序应当让所有可能受到影响的利益相关方（如同事、顾客、股东）了解，其中也包括被解雇员工。⑥法律和道德性，即解雇程序不应违背法律和社会道德准则，如保护个人隐私、不欺诈等。人际公平指的是决策被执行过程中的人际关系表现。决定人际公平的因素有：①解释，即公司要对解雇决策进行充分的解释，说明其合理性、公平性。②社会敏感性，即要尽可能表现出对当事人的尊重并使其对未来仍充满希望。③细心体贴，即要积极倾听他人的意见。④人情味，即要认同他人的感受。当企业对解雇决策进行了充分的解释，并且在实际执行决策中以一种微妙的、细心周到的、充满人情味的方式来行事，那么被解雇者因失去工作而产生的怨恨就可能会得到消除。

（2）建立“黄红牌”制度。根据公平原则，当企业成员出现过失或不能满足企业工作要求时，一般不应马上就采取辞退措施，而应根据其犯错的次数及严重程度，首先给予黄牌警告，采取逐渐加大处罚力度的惩戒政策，当警告无效时，才给予辞退。有效的惩戒制度应由两个要素构成：有关文件和逐级惩戒措施。有关文件包括书面的职务规范和职务说明书、考核制度、人事档案等，它们为惩戒措施决策提供标准和依据；逐级惩戒措施是指针对犯错的次数及严重程度而相应可以采取的处罚措施，它们事先都要有详细阐述并明文记载，使企业每个成员都知道并了解。

惩戒措施应当以逐渐加大力度的方式来执行。例如，云南白药集团对第一次犯错的员工，给予黄牌警告；对第二次犯错的员工，给予离岗处理的同时，给该员工重新培训，然后重新竞争上岗；到了最后，当该员工留下来只能给企业带来更大的不利影响时，就有必要采取解雇的做法。需要注意的一点是，在逐级惩戒过程中，企业应对员工每一次惩戒的时间、原因、措施等信息进行记录，以免发生不必要的纠纷。

（3）减少工作不满的方法。要想让高绩效员工或有发展潜力的员工留在企业并对企业忠诚，最重要的途径就是减少他们的工作不满。减少工作不满的办法是：

①增加职务深度，即工作丰富化，允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作。工作丰富化通过增加一个人所从事工作的复杂程度及其价值，有助于减少旷工，降低离职率。②工作轮换，即通过将一个人从一个工作岗位转移到另一个工作岗位，使得员工的活动多样化，从而避免产生对一种工作的厌倦和单调感。③角色分析技术。它是一种针对某一特定员工所承担角色进行沟通和理解的技术。在角色分析中，首先，要求角色承担者本人以及与角色有关的每一个人（比如管理者、同事和下属）分别写下各自对角色承担者的期望。其次，把所有的人都集中到一起，共同来分析、审查这些期望。在分析过程中，对于发现模棱两可的期望可以删除或做进一步的明确，而对于存在角色冲突的地方要设法加以解决。再次，角色承担者以及角色相关群体对于角色的期望达成一致。通过这样的角色分析过程后，角色超载、角色模糊的问题可以得到解决；对于角色的要求更加平衡，角色冲突现象将大大减少。④团队建设，即通过培育工作之中或工作之外的团队（如篮球队、歌咏队等），增强员工之间的沟通与协作，提高企业的凝聚力。⑤改革工资及福利制度，即通过调整工资水平或工资结构、福利形式等措施，更好地满足员工对收入、地位、自我价值等方面的需要，增强其满意度。

（4）知识员工流动的管理。针对知识员工的流动应加强人力资源信息管理和现代激励政策的运用。对企业的内部信息和外部信息都要了如指掌。知识员工流动的原因最主要的四个因素是个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。在对知识员工的管理上，要注重现代激励政策的应用。在激励重点上，对知识员工的激励不是以金钱为主，而以成就和成长为主；在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；在激励时间效应上，把对知识员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应；在激励报酬机制的设计上，要突破原先的事后奖励的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。具体来说，企业特别是高科技企业对知识员工的激励策略包括以下六个方面：合作伙伴理念；面向未来的人力资源投资机制；自我管理团队的创新授权机制；多元化的价值分配；自主和创新的企业文化氛围；学习型的组织。

职业塑造是留住员工的一个好办法。所谓职业塑造是指企业管理人员根据每个员工的不同特点和追求来安排员工的工作，设计员工的职业发展道路。伯特勒和华尔特鲁伯（Timothy Butler and James Waldroop，1999）认为，有能力、现在工作做得出色的员工不一定满意自己的工作，而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流动，所以管理人员应该了解员工的追求，根据他们的追求来进行职业设计，降低员工流动率。

与满意的员工相比，不满的员工离开企业的可能性要高3倍。这说明员工对企业是否满意是决定他是否离开的重要因素之一。

企业的员工作为一个个体，在生活与工作中需要面对的事情很多，对员工的敬业与忠诚度造成影响的，很难说是具体哪一方面产生的作用，作为公司能做的是尽可能地完善公司的管理、激励机制，理顺内部的业务流程，为员工开展工作提供一个良好的外部环境。同时，作为员工个人，应调整自己的就业态度，养成良好的工作态度，正确认识自己，在个人需求与企业需要之间寻找最佳的结合点。

综上所述，通过环境留人、待遇留人、工作留人、制度留人和情感留人，把企业所需要的人才留住、用好，将有助于员工潜能的发挥，为企业发展提供人力资源优势。

案例

无征兆离职——可怕的职业忠诚度^[1]

有个企业的老总吴总经历了这样的一件事情。

在他们公司里有一个部门经理，一直兢兢业业，没想到一下子竟然不辞而别！这件事给他的打击很大，一直以来让他感到最没有问题的员工，却离他而去！

吴总说，这个员工叫李湘，他为人聪明，并且跟随自己已经四年之久，一直对公司忠心耿耿。其操办的业务做得一直不错，于是他就将小李提拔为部门经理。随着小李的发展，在业内逐渐具备了一定知名度，一些嗅觉敏锐的竞争对手开始频繁约见李湘见面。吴总知道这些都是黄鼠狼给鸡拜年没安什么好心，于是他也私下找李湘谈过，想了解一下他在待遇和其他方面有什么要求，但是几次谈话下来小李基本上都说没什么，只是说看公司的安排。吴总心里真是非常高兴，觉得小李这人还真不错，没有给他调整薪资，但是承诺不会亏待他，同时他也开始关注小李部门的工作，这期间吴总看到小李的工作还是有声有色，团队也干劲冲天。

吴总说，他在心里有几次想给小李加待遇，然而却没有加。一方面，他觉得不好平衡其他部门经理；另一方面，在观察小李的日常工作中觉得他做得一直挺积极的，虽然有时情绪上会有一点儿波动，但也没有表现出想离职的意愿。

期间，有其他部门经理闹离职的时候，吴总给他们加了一些薪资。好像小李也没什么想法，工作还是那么积极和努力。

突然间，前两天小李递交了一份辞职报告，吴总当时就傻了，怎么也没有想到的事情发生了。

吴总感到困惑的是，为什么小李的离职一点儿征兆都没有呢？他一直很努力地工作啊，不像别的员工想离职之前总有一些表现的。他于是就找小李谈了一下，问他为什么想走？小李跟他说了一些理由，但是吴总觉得不充分。

吴总的问题怎么解决暂且不说，这问题的本身倒值得反思：

第一，现在的员工越来越聪明，他们对职业的忠诚度远远高于对企业的忠诚度，他们不会消极怠工的，因为他们知道这么做对自己没有任何好处，人力资源部观察员工异动的难度越来越大了。而且这种离职基本上没有征兆，对企业的心理伤害特别大，它的影响远胜于那些害群之马的离职，至少那些人的离职，大家心理上是可以接受的，而一个一直很努力和勤奋的员工离职，冲击了大家的普遍价值观，给其他员工带来的心理冲击更加深刻。

第二，有些类型的员工根本属于不会哭的孩子，他们根本不想从企业要什么，只想自己努力来获取，于是由于信息不对称，他们的很多心理要求是被压制的，压制之后也没有通过极端方式来表现以取得，而是默默忍受。甚至在他们的心里认为“我不要东西，以后走的时候才心安理得，也不亏欠企业的培养”。

在员工流动性越来越高的情况下，注重对那些敬业员工的关怀更加重要，而不是去关心那些会“哭闹”的员工！

因为对职业的忠诚度会远高于对企业的忠诚度，铁打的营盘流水的兵！兵的基本技能就是职业，相伴一生的！

让我们关注新的员工离职形态——无征兆离职！

【注释】

[1]资料来源：zhongguohr.com发表于2007－09－20