激励机制与员工组织公民行为的关系

6.2　激励机制与员工组织公民行为的关系

6.2.1　影响员工组织公民行为的权变因素

6.2.1.1　激励机制的公平性知觉^[1]

（1）分配性公平知觉。Adams（1965）的公平理论认为，O/I1＝O/I2引起公平感觉，而O/I1＞O/I2或O/I1＜O/I2都引起不公平的感觉。自公平理论提出以来，人们一直把公平原则作为工资和奖金的一个重要分配原则（卢盛忠，1993）。员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，员工所选择的参照物是公平理论中的一个重要变量。基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下六种选择中的一种：①改变自己的投入（如不再那么努力）；②改变自己的产出；③改变自我认知；④改变对其他人的看法；⑤选择另一个不同的参照对象；⑥离开工作场所。公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出—投入比和其他人的产出—投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。需要注意的是，虽然大多数关于公平理论的研究着眼于工资，但员工也从组织的其他报酬分配中寻求公平。证据表明，高社会地位的工作头衔和宽敞、装饰豪华的办公室在一些员工的公平方程中可能起到产出的作用（Greenberg，1986）。

（2）程序性公平知觉。公平理论着眼于分配公平，即个人间可见报酬的数量和分配的公平。后来人们研究发现，公平理论存在着缺陷，即公平理论着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上，Leventhal等人提出了程序性公平的概念。此后，Cropanzan和Folger（1989）提出了有关报酬公平性知觉的认知参照理论。该理论假设报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。同时Folger等人研究发现：①人们对报酬的知觉比报酬的实际结果更加重要，人们对报酬的知觉决定了人们对一个既定结果的不满意感；②在分配的结果不公正时，只有在程序不公正的情景下才会产生不满意感。近期研究多指向扩展公平或公平的含义。但是，公平也应考虑程序性公平——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响；相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产生不满意感，也可能以积极的态度看待上司和组织。遗憾的是，Folger和Greenberg等人关于个体报酬知觉对报酬满意感研究只局限于报酬的公平性知觉对报酬满意感的影响的研究，而没有着眼对工作绩效影响的研究。

6.2.1.2　奖励的时效性

根据强化理论，强化应该及时提供；否则激励效果将大打折扣。这种及时的强化，在时效上会增强激励效果，也就是说，奖励应有一定频度。同时，如果组织成员通过努力取得了很好的工作成绩，按理应该受到某种奖励而迟迟没有得到的话，会严重挫伤他今后的积极性。同样惩罚也应该及时，在大家印象最深刻时进行负强化，可以收到振聋发聩之效，如果拖了很长的时间才惩罚，则难于发生应有的振动。

另外，职务特征对于不同职务特征的组织成员，其适合的有效激励机制模式也可能不同。

6.2.2　管理中激励方式存在的问题，不利于员工组织公民行为的发挥

（1）员工的组织公民行为是被动的，需要运用刺激物进行诱发。在实际的工作中，运用目标理论和期望理论来实现组织目标、达成组织绩效时，员工积极的行为表现的动因既有组织的激励，也有员工的组织公民行为。

利用刺激物进行激励。这里的刺激物是指现金、物质奖品等。这一模式把管理者的期望行为与一定的物质利益相挂钩，只要员工完成了目标任务，就会得到许诺的刺激物作为奖励。这种方式看似公平，但它是建立在员工不会主动发挥潜能、员工的积极奉献是被动的、过分强调金钱在人们心目中的地位假设基础上的。在一项关于“如果没有对金钱的需要，员工是否仍继续工作”的跨文化研究中，在6个被调查的国家中，日本人选择继续工作的比例最高，占被调查人数的93.4%；英国最低，占68.8%；美国居中，占88.1%。

（2）马斯洛需要层次理论给管理者的启示是：只要找到员工的需求层次处于哪一级别，然后设法满足这种需求，就可以激励员工。然而管理者在应用需求层次理论时常犯的错误是他们常常主观猜测员工的需求来代替员工的实际需求，因而达不到激励的目的。

（3）绩效管理中的绩效评价是把员工的表现同其奖罚联系起来，把员工从系统中孤立起来，而不是放在系统中发挥作用。正像斯科尔特斯所说的那样：在一个组织的问题中，95%以上出在系统、流程和方法上，而不是个别员工出了问题。所以，提高绩效管理的水平，提高员工对绩效管理的认识，把绩效管理中的绩效评价放在系统中是十分重要的。

（4）管理者期望通过授权增强员工的工作动力，从而得到员工的承诺和创造性的回报。然而授权是有条件的，它取决于四个因素：员工的责任心和能力（知识、技能），管理者提供的信息和奖赏。实际上，管理者担心失去控制而不提供信息，担心员工犯错误而时常对员工作出指导，从而使员工无法心甘情愿地做他们喜欢做的事。阿吉里斯认为人们在承诺自我的责任时采取的是两种截然不同的方式：外部承诺和内部承诺。外部承诺依赖的是人们的外部动机，员工作出外部承诺时，他们要做的工作是别人期望他们做的，他们只是被动地执行任务，因此不能使员工产生组织公民行为。

（5）提高员工的认识水平，激发员工深层次的需求。员工工作的目的，不仅有物质需求，同时还有各种社会需求，这可以使员工对工作本身感兴趣，愿意对工作负责。正像Y理论所说，人们并不是天生就厌恶工作，应用体力、脑力来从事工作，对于员工来讲，工作就和娱乐、休息一样自然。这样工作、责任就会变成一种自觉行动。

（6）激励缺乏实效性。激励的有效性表现在公正和差别上。在激励的实际过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到受到了公平对待；必须反对平均主义、“一刀切”；否则激励会产生负面效应（如图6－2所示）。另外激励贵在及时，才能达到激励的效果。

图6－2　激励措施的有效性四分图