基于组织结构的组织公民行为诱导机制

5.3　基于组织结构的组织公民行为诱导机制

5.3.1　构建合理的、有利于合作的组织管理结构^[2]

组织结构不仅对实现组织目标有重要作用，也有利于员工表现组织公民行为。组织结构决定组织的指挥系统与意见沟通系统，直接影响组织的工作效率和员工心理。直线式组织，结构简单稳定、职权明确，适用于小规模业务过程简单的企业，它的缺点是容易造成独裁，缺乏活力。信息时代对企业来讲，意味着企业的空间已经大到了一个地球，但是用来满足用户需求的时间也越来越短。扁平式的组织结构符合信息时代对效率的高要求，便于实现信息共享，快速地接触市场信息并满足市场需求。

心理学认为人有占有信息的需求，满足这种需求能调动人的积极情绪，提高劳动效率。扁平式组织结构既能最大限度地发挥各部门员工的主观能动性，满足人们对自我价值实现的需要，又便于高层管理者直接掌握各部门的生产管理状况。

构建合作的组织结构，一方面是人与人间的合作，这种人与人的合作将打破官僚制结构所强调的严格的专业分工，以及分工越细、专业化程度越强，组织的效率也就越高的惯例，而更凸显人与人之间的合作精神。随着组织结构的扁平化，管理的幅度越来越宽，要想十分清楚地界定哪些事务应该由哪个人或部门承担，并一劳永逸地将承担这种事务的职能分派给某个人或组织，不仅不合时宜，而且也不再可行。可以说，未来人与人之间界限的越来越模糊，就要求人与人之间的经常性合作。另一方面是管理者与被管理者之间的合作。在组织管理中，管理者与被管理者之间的界限已经被打破，每一个人都是服务者，同时每一个人也都是服务的接受者，是一种人为人人服务的制度规范体系。

5.3.2　抓住影响管理幅度设置的因素，构建恰当的组织结构

管理幅度是影响组织绩效和组织氛围的重要组织结构因素，管理幅度适合本组织的发展，将有利于员工表现组织公民行为，进而提高管理效果。管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。管理幅度与组织结构密切相关，它与管理层次共同决定着组织的运作效率，幅度决定管理的宽度，层次决定管理的深度，过宽或者过深都会影响组织效率的正常发挥。

如何判断组织的管理幅度是否合理？

要设计恰当的管理幅度，首先应该对组织各部门、各层级的横向管理范围做出判断，找出影响组织效率的主要因素并做出定性诊断，与行业标杆对比加以改进；通过前后的绩效对比来不断微调，如此来确定上级管理者能够直接有效管理的下属数量并达到最佳。

企业里影响管理幅度设置的因素有时很多，一般领导能力、责任心与下属能力，责任心是主要因素。因此，了解组织是否存在管理幅度不恰当的情况，不能不得要点得眉毛胡子一把抓。不同企业、不同部门具体情况会有所不同，因此，找出影响管理幅度设置的关键因素非常重要，因为这些因素会成为进一步进行幅度调整的主要依据。在了解了影响管理幅度的关键因素后就可以有的放矢，提出针对性的处理措施，然后在实践中不断调整，这样才能达到最佳效果。

5.3.3　从组织公民行为角度正确引导非正式组织

创建正确的企业文化，以文化凝聚人，有助于非正式组织行为转换为组织公民行为，从而提高正式组织的效能。

企业文化在这里起到一个“过滤器”的作用，非正式组织行为通过企业文化的“过滤”，“去糟存良”，转化为组织公民行为。在这里，企业文化的真正作用是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来（宁高宁，2004），也就是创造正确的组织文化并进行宣传，影响并且改变非正式组织行为的规范及价值标准，使非正式组织的成员有种“视正式组织为家”的感觉，体现“公民思想”，能为了实现正式组织目标做出超出自身利益的考虑，进而模糊正式组织与非正式组织的边界，逐渐把非正式组织行为正式化，使之与正式组织的目标真正协调一致，减少非正式组织的消极情绪，缩小正式组织目标与非正式评论的距离。

在正式组织中建立有效的员工激励和反馈制度，使非正式组织的成员意识到自己在正式组织中存在的价值，意识到目前的“利他”会为自己在正式组织中提供发展，深化对正式组织的归属感，强化忠诚感，使非正式组织行为和组织公民行为的“组织忠诚”维度匹配。

在正式组织中，对于非正式组织的领袖人物，信任他们，委托他们一定的任务，利用他们的权威充分唤起非正式组织成员的组织公民行为，起到“榜样作用”，使非正式组织行为与组织公民行为“组织遵从”维度匹配，这样有利于正式组织的稳定和人际关系的协调，有利于正式组织效率的提高。

案例

酒店组织结构创新^[3]

当今世界，影响酒店业组织结构的技术、环境、规模和战略都发生了很大的改变。受世界众多跨国集团大举进军中国酒店市场和国内旅游业的影响，国内酒店业原已竞争激烈的局面将更加恶化，生存和发展将面临更严峻的挑战，竞争逐步升级已成定局，酒店间的竞争将更加激烈和无序。价格竞争、质量竞争、文化竞争层次逐步提高；服务竞争、品牌竞争、人才竞争花样不断翻新；酒店业的利益格局不断变化、“不断洗牌”；暴利时代早已一去不复返，低成本运营已成现实。酒店要发展、行业要发展、市场竞争不可避免且要不断升级。在这种情况下，用传统的思维方式解决这一难题似乎有些力不从心。因此，酒店组织结构创新势在必行。

酒店组织结构创新就是以“创新”为理念，整合酒店组织的内、外资源，以满足顾客的需求为目的，充分利用社会的协作力量，最大限度地发挥“人”的创造力，变“大而全”、“小而全”为“大而强”、“小而专”，从根本上提升酒店组织的竞争能力。

1.缩减中间层次

随着酒店的发展，酒店已从历史上只提供简单的食宿的小客栈发展到今天提供包括食宿、商务、娱乐等综合性服务内容的大型酒店。酒店的组织结构也由简单结构变成了基于控制跨度和逐级负责理念出发的多层级组织。这些不断增加的层级的主要作用是为了加强控制，而不是为了创造效益。由此，在酒店内部产生了一系列的问题：

信息链过长。酒店在日常销售和服务过程中存在着大量的信息需要传递与处理。顾客—员工—领班—主管—部门经理—总经理—部门经理—主管—领班—员工—顾客，是我们通常的信息传递、反馈链。也就是说，一般来讲，一条信息要经过十一层级的传递才能回到源头。人与人之间的信息在传递过程中存在曲解和失真的问题，而且经过的人越多失真的概率和比例越大，层级越多，信息传递就越慢、越失真。信息传递和反馈速度缓慢和失真势必造成决策失误和失去战机，影响创收。

投入与需求不对等。在酒店中设计主管、领班这类层级的初衷，主要是考虑他们在对待顾客方面、处理问题方面要高于普通的服务人员。如果顾客见到他们亲自服务或在现场，顾客会产生自尊感、信任感和舒适感。酒店通常对这部分人员的培训和要求也格外重视，而对普通服务人员往往是要求多、干得多、关心培养少。而实际工作中，恰恰是最普通的服务人员做着最重要的工作——照顾顾客。造成创收的保障能力差，同时主管和领班在创收方面的作用不明显。

根据以上情况，从降低人工成本、提高效率和竞争力度考虑，缩减中间层次势在可行，也势在必行。

2.剥离非核心结构

一般的酒店从理论上讲，通常按决策、执行、具体操作三个层次划分。酒店可将协作层剥离，剥离之后由社会协作负担这部分工作，或者由企业组织成立专业公司负责这部分工作。例如，客房的日常清扫、公共区域的清洁、维护保养等劳动性的工作完全可以交给专业的保洁公司去做，充分利用社会协作的作用。

一方面，酒店可与事业公司洽商，改变现行做法，将协作层悉数剥离，以降低人工成本开支和相关费用；另一方面，站在宏观角度，酒店也可自行组建这类专业公司，加入同业竞争，既可降低费用也能增加收入，可谓一举两得。

3.使用团队组织

营销团队。目前，酒店销售系统由四部分组成，即负责外出销售的销售部（市场部、营销部）、接受外部预定的预定部、接待上门散客的前台接待以及外出和接受预定餐饮的餐饮销售。以上这四个具有酒店产品销售职能的部分，日常工作中相互关联、互有穿插，有时餐饮销售连带客房销售，有时销售部需要与预定部协调顾客用房，有时接受预定时也要与销售部进行沟通，可以说是属于工作中密切合作的部分。但是，按现行职能划分这些部分又分别隶属于销售、餐饮和前厅三个部门。因此，出于部门利益和信息沟通不畅的缘故，日常协调出现很多问题。

如果我们把这四部分组合在一个团队中，专门负责所有的销售，由这个团队内部进行合理的分工，进行内部协调，效果肯定会比现在的情况要好。

客房服务团队。在为顾客安排住房方面，前台与客房部之间也是一对矛盾，诸如房况、房态、排房的合理性以及查房和客房清扫等方面，经常发生衔接不顺的问题。

事实上虽然每名员工都知道“酒店是一个整体，整体的利益高于部门利益，局部要服从和服务于全局”，但是恰恰是这种职能部门制分割了这种整体意识。每个部门的人员都认为是代表了整体，或者认为整体有整体的代表，他们只能代表各自所在的部门。部门职能划分不是整体利益的分解，各部门的工作做好了并不一定会使酒店整体完善，局部僵化相加不等于整体优化，因为局部与局部之间有太多的工作要做，各个局部没有用利益的链条给穿起来，是一种静态的“分割”。因此，需要我们进行创新，需要我们用新型的组织结构来替代，需要我们用现代发展的思路重新划分利益格局。这种办法就是“引入工作团队组织结构”。

4.采用虚拟组织

酒店通常有许多不同的部门，也有许多不同的岗位，每一层级的人员都需要掌握相应的专业技能，不同的部门专业技能不同。因为酒店产品是高职业化产品，相应对酒店从业人员有很高的专业要求。

实际工作中经常发生因某个环节的问题导致产品未能销售，减少应得的收入，而且环节和部门之间往往各执一词、互不相让，酒店管理当局在各专业之间、各部门之间往往顾此失彼，疲于劳累，这是目前国内酒店业的通病。

在这方面，国外的同行似乎已早有尝试：商品部出租、餐厅出租、健身中心出租……现在，“入世”几年来的实践表明，很多方面要和国际“接轨”，要“与狼共舞”先要变成“狼”，才不致被“狼”吃掉。国际酒店业的今天也许就是国内酒店业的明天。因此，我认为国内酒店业也应该尽早地引入“虚拟组织结构”，改变我们目前的酒店组织结构，提高我们的竞争能力，以便“与狼共舞”。

历史上管理的特点是长期的稳定伴随着偶尔的短期的变革，目前的情形正好反过来了，长期的不断变革伴随着短期的稳定。我们面对的世界是一个永久的“临时性”。因此，变革是经常的，创新是永久的。故此，新型组织结构的产生顺应了时代发展的需求，是紧紧围绕知识经济时代企业管理的特点、规律和发展趋势，结合企业的现状和发展而立意的。

【注释】

[1]资料来源：谭德华.把脉中小企业组织结构五大症状.全球品牌网，2006－11－27

[2]资料来源：王晓燕.试谈民营中小企业的人才经营.科技情报开发与经济，2005（1）：187～188

[3]资料来源：张洪.酒店组织结构创新.中外酒店网络版