组织公民行为评价研究

1.3　组织公民行为评价研究

目前，对组织公民行为评价的研究，主要从评价的工具和评价的角度这两方面进行。

由于研究人员对组织公民行为的认知或研究对象的不同，开发了不同的组织公民行为量表。^[3]最早的组织公民行为量表是Smith和Organ根据访谈结果编制的，包含利他行为和一般性顺从两个因素在内的组织公民行为量表（Smith，Organ和Near，1983）。②最有代表性的组织公民行为量表是Organ在1988年开发的，包括：利他行为、文明礼貌、运动员精神、责任意识和公民美德五个维度的组织公民行为量表。③针对某一具体的研究目的，利用Organ的五个维度的组织公民行为量表，进一步修改而成的新量表。如Mackenzie和Fetter参考Organ所提出的五维结构量表，开发了测量代理商的组织公民行为量表，包含利他行为、文明礼貌、运动员精神和公民美德四个维度，等等。另外，樊景立教授于1997年编制的中国人的组织公民行为量表（Farh，Earley和Lin，1997）与Organ的五维度量表既有相似性，又有文化独特性。

影响组织公民行为的变量①，归结起来有以下四方面：个体特征、工作任务特征、组织特征和领导行为。

1.3.1　个体特征变量

（1）员工的态度。Organ等人（1995）的研究表明，员工的满意感、组织承诺和公平感，知觉到的领导支持等对OCB有显著的影响。也有研究表明，员工对领导的信任，组织承诺（情感承诺和继续承诺）与OCB的各个维度有着显著正相关，其中员工对领导的信任与总体OCB有密切关系（Konosky和Pugh，1994）。

（2）特质变量。已有的研究发现责任感、宜人性与OCB中的利他主义行为、组织遵从有密切关系，个体的积极情感与利他主义行为，组织遵从有显著正相关；反之，消极情绪则与利他主义行为、组织遵从有显著负相关。

（3）个体的角色知觉。Podsakoff等人（1996）的元分析研究表明，个体的角色知觉与OCB的某些维度有密切关系。角色冲突、角色模糊与利他主义行为、礼貌行为、运动家道德有显著负相关，与责任感和公民道德则没有相关。

1.3.2　工作特征变量

已有研究表明，绩效反馈、满意的工作任务与OCB有显著正相关，而任务程序化和规则化则与OCB有显著负相关。目前关于这方面的研究较少，因此值得进一步研究。

1.3.3　组织特征变量

组织特征变量与OCB的关系比较复杂。研究表明，组织的正规化、组织僵化、顾问—员工支持（advisory－staff support）、领导权力距离与组织公民行为都存在显著相关；群体凝聚力与OCB的各个维度都有显著正相关，知觉到的组织支持与员工利他主义行为有显著正相关。

1.3.4　领导行为

Chen等人（1999）的元分析研究表明，核心变革型领导行为（魅力型领导、明确表达前景、提供合适模型鼓励组织目标的接受，高绩效期望和智力启发）与利他主义行为、礼貌、良心、运动家道德和公民道德有显著正相关。Hui等人（1999）的研究表明，领导成员交换与利他主义行为、总体OCB有显著负相关，说明OCB行为在相互的社会交换过程中扮演着重要角色。

总之，以上研究表明，领导行为对员工OCB的影响最大，几乎所有的领导行为维度都与OCB有显著相关。

案例

储备干部等于“处备干布”^[4]

什么叫“储备干部”？根据谐音，我把储备的“储”改为相处的“处”，干部的“部”改为布置的“布”，这样就成了“处备干布”。

第一，“处”。从成为储备干部开始，你们将相处更难处的人，处理更难办的事。过去你经营好自己就可以了，现在你得经营好一个团队。如果没有做好这个准备，没有建立这个心态，那么，我建议你和人力资源部打招呼，趁早把自己换下来；否则，从今天开始，你就难上加难了！

第二，“备”。你们是不是准备好了要干更苦更累的活？是否准备好了献出自己的智慧成就他人的功劳？你们是否准备好了为别人的失误承担连带责任？这个事情如果你没准备好，那就真的有问题。

第三，“干”。你要干什么呢？要干他人干不了的、不愿意干的，甚至是干了以后费力不讨好的事。要是没有这个特点，这个岗位就没有理由非你不可。

第四，“布”。设计和布置他人想也没敢想，或者想了不敢去做的事和物。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。能不能打开局面，能不能带出一个李云龙所说的“嗷嗷叫”的团队，就看你敢不敢涉难事、碰难题、攻难关。

这就是我理解的“储备干部”。

对一个组织来说，人是最重要的。蒙牛之所以发展到今天，与我们的人力资源非常有关系。比如，凡是我们做得好的市场，那里一定有非常过硬的人；如果我们的某个市场做得不行，那里的人肯定有问题。假使你放了本公司最厉害的人在某个市场，还是不行，那就说明你放的人还是不如竞争对手所放的那个人。

作为管理者，一定要“大处着眼，小处着手”。至少不要就事论事，凡事三思而行。“三思”是什么意思？是想三次吗？不是。“三思”，第一是“思危”，第二是“思退”，第三是“思变”。

关于“什么样的人用，什么样的人不用”，我这里准备了两组观点，一组是借别人的，一组是我自己的。先说从别人那里借来的一组观点：三种人不能用。第一，不孝顺老人的，同等条件下，不要用。对你而言，这个世界上还有谁是超过你的父母的？你对他们薄情寡义，我们的团队和你相处就肯定比较难。不要以为有了钱，给点钱就算孝顺，不是的。“孝”容易，“顺”就难了。第二，爱受枕头风左右的，不要用。第三，管不了自己孩子的，不要用。

再说我自己的一组观点：三类人优先用。第一，出身贫寒、经历坎坷的人，优先用。苦难是一笔财富，我们要运用这种财富。第二，从业时间长、岗位变换多的人，可以优先考虑。人考虑问题，换角度非常难，没那个角度就没那个景观，老站在一个角度就容易出现“盲人摸象”的现象。上下左右前后六面都换过，思考问题就容易全面。所以，换岗轮训，非常重要。第三，要增加另外两个专业素质，一是外语能力，二是金融知识。下一步，在国际化过程中所需要的新的专业化可能还要多一些。

今后，我们要在两个方面舍得花钱，一是培训和教育上，二是研发上。在培训和教育方面，我们要力争完成几个梯队的培养。第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。每个层面拿出200万元，每年拿出1000万元来支持这件事。延安那么艰苦，还有一个延安大学。我们中心主任以上的管理人员，每半年要培训一次，每次以10天到半月为宜。我们准备在学习上花钱，但一定是花在团队学习上；个体学习，我们就不一定多花钱。

在研发方面，也要拿出1000万元做支持。在残酷的竞争面前，武器装备一定要厉害，光靠“肉弹”不行，得有好的炮弹。

对于现任管理层人员，人力资源一定要把“是否培养了接班人”这一条考核进去。“建立接班人制度”我们已经提倡多年，这个问题一定要制度化。蒙牛一定是大家的蒙牛，社会的蒙牛；从牛根生开始，蒙牛千万不能成为某一个人的蒙牛。现任岗位，有没有培养接班人？拿不出接班人，就是50%没完成任务，没达到目标。

公司所有人，无论是储备干部，还是现任干部，先做人，后做事；做人的公司做不小，做事的公司做不大。大家每天都在搞经营，经营是什么呢？首先“经营的98%是人性”，人性你都不了解，你怎么能够人性化呢？现在建设和谐社会，以人为本，你不懂人性那怎么行。大家说，没时间，事情太多了，矛盾太多了。告诉你，“矛盾的98%是误解”。

公司想发展、想资源丰富，怎么办？“资源的98%是整合”。又说品牌对一个公司的发展太重要了，可是，“品牌的98%是文化”，是文化的积淀。所以，企业文化得刻骨铭心才行。一切事情，就得用企业文化来测评、考核、检查，一切都要以企业文化为准绳，这是公司最重要的战略之一。

【注释】

[1]资料来源：苏方国，赵曙明.组织承诺、组织公民行为与离职倾向关系研究.科学学与科学技术管理，2005（8）：111～116

[2]资料来源：武欣，吴志明.基于心理契约的组织公民行为管理.管理现代化，2005（2）

[3]资料来源：王雁飞，徐义雄，吴三清.组织公民行为研究中的几个问题.华南理工大学学报（社会科学版），2004（10）：63～67

[4]资料来源：牛根生.储备干部等于“处备干布”.中人网，www.chinahrd.net，时间：2007年10月8日